Osnove modelov zrelosti

Modele zrelosti managementa projektov lahko v grobem razdelimo na sledeče vrste:

− Generični modeli - Generične modele predstavljajo predvsem Capability Maturity Model Integration (CMMI) že omenjenega Software Engineering Instituta, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), ki ga je zasnoval Project Management Institute in Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), ki ga je zasnoval Office of Government Commerce, kot del Britanske kraljeve zakladnice. Značilnost teh modelov je, da so splošni, so precej razširjeni, uporabiti jih je možno na različnih področjih, med sabo so si konkurenčni, podpirajo jih v velikih mednarodnih organizacijah itd. Sčasoma bodo verjetno vsaj nekateri modeli skonvergirali in postali neke vrste standard.

− Konzultantski modeli – Ti modeli največkrat izhajajo iz generičnih modelov in so prilagojeni posameznim dejavnostim v širšem družbenem okolju. Kot pove oznaka, jih največkrat modificirajo in uporabljajo za svoje potrebe različne svetovalne družbe, ki delujejo na področju managementa projektov.

− Specifični modeli - Ti modeli lahko slonijo tako na generičnih, kot tudi na konzultantskih modelih. Lahko pa so razviti neodvisno v posameznih organizacijah. Za te modele je značilno, da so v celoti oblikovani v skladu s potrebami posameznih organizacij.

Kerzner (2001, 41) pravi, da posamezne organizacije želijo na področju managementa projektov dosegati tako odličnost, kot tudi višje stopnje zrelosti. Pri tem je potrebno vedeti, da zgolj uporaba obstoječega poslovno-organizacijskega sistema

managementa projektov tudi v daljšem časovnem obdobju ne vodi nujno do odličnosti na tem področju. Celo nasprotno. Vodi lahko do ponavljanja vedno istih napak. V organizacijah naj bi tako svoje poslovno-organizacijske sisteme managementa projektov stalno razvijali in nadgrajevali. Pri tem v organizacijah lahko uporabljajo lastne izkušnje oziroma izhajajo predvsem iz lastnih preteklih napak. Po drugi strani, pa se v organizacijah lahko učijo tudi na napakah drugih. To pa v splošnem omogočajo modeli zrelosti managementa projektov.

Couture (2003, 347) po drugi strani pravi, da je velik interes za modele zrelosti managementa projektov povezan predvsem z rastočim zanimanjem, ki ga kažejo v organizacijah za management projektov. V organizacijah so namreč spoznali, da uporaba obstoječih metod in tehnik managementa projektov lahko znatno prispeva k uspešnosti posamičnih projektov. Pri tem Couture (prav tam, 352-354) tudi ugotavlja, da imajo organizacije, v katerih uspešno in učinkovito managerirajo posamične projekte, sledeče skupne značilnosti:

− Jasno definiran proces managementa projektov – Formalen proces oziroma metodologija se uporablja za izvedbo planiranja, obvladovanja stroškov, obvladovanja tveganj, kontrolo sprememb in komuniciranja pri posamičnih projektih. Taka metodologija v bistvu predstavlja grob terminski plan ter je ključna za doseganje doslednosti pri planiranju in izvajanju projektov. Brez formalizirane metodologije bi bili zaposleni namreč prepuščeni sami sebi, kar pa bi vodilo k neenotnosti in zniževanju kakovosti pri projektnem delu.

− Obstoj posebne organizacijske enote za management projektov – Vse organizacije, ki so uspešne pri manageriranju projektov, uporabljajo neko vrsto formalizirane strukture organiziranosti za vodenje razvoja procesa managementa projektov. Organizacijski tip in kompleksnost te enote sta odvisna od velikosti organizacije, dejavnosti, funkcije in drugih faktorjev. Te enote izvajajo različne naloge s področja managementa projektov in jih poznamo po različnih poimenovanjih. Tako jih poznamo kot projektne pisarne, programske pisarne, centri odličnosti, kompetenčni centri in podobno. Pri tem je potrebno poudariti, da samo poimenovanje ni tako pomembno, kot je pomembno dejstvo, da znotraj organizacije obstaja "lastnik" procesa managementa projektov. To je namreč močan signal zaposlenim v organizaciji, da vršni management organizacije podpira koncept projektnega dela.

− Implementirana informacijsko-komunikacijska tehnologija za podporo procesa managementa projektov – Informacijska-komunikacijska tehnologija je povzročila velik napredek na področju managementa projektov. Predvsem na področju pospeševanja in učinkovitosti komuniciranja ter obdelovanja

podatkov. Zato je ta komponenta postala bistvena pri doseganju visoke stopnje zrelosti managementa projektov in odličnosti na tem področju.

Tudi Turner, Keegan in Crawford (2002, 74) obravnavajo področje zrelosti managementa projektov. In sicer skozi koncept sposobnosti. Tako pravijo, da na področju managementa projektov ni dovolj poudarjati samo sposobnosti posameznikov, temveč tudi sposobnosti celotnih organizacij. Da bi lahko govorili o managementu projektov kot organizacijskih sposobnostih, bi morale posamezne organizacije zagotavljati:

− strateško usklajenost projektov,

− podporo vršnega managementa,

− učinkovit informacijsko-komunikacijski sistem za management projektov,

− jasno oblikovane procese managementa projektov,

− preverjanje manageriranja posamičnih projektov,

− primerjalno presojanje področja managementa projektov,

− plan za razvoj področja managementa projektov in

− uspešne interne socialne mreže na področju managementa projektov.

Steyn (2007, 31-34) obravnava zrelost managementa projektov z vidika strateško orientiranega vodenja organizacij oziroma odličnosti organizacij. Avtor tako pravi, da je visok nivo zrelosti managementa projektov v organizaciji možno doseči le, če v njej obstaja kultura odličnosti, ki jo je spodbudil vršni management organizacije. Pri tem sta ključna dva dejavnika. Prvi dejavnik, strateško orientirano vodenje organizacije, se nanaša na vršni management. Kajti pri spreminjanju organizacije in uvajanju sprememb naj bi bil vršni management tisti, ki obvladuje ta proces. To pomeni, da naj bi definiral, predstavil in okrepil želene vrednote ter načela v organizaciji. Poleg tega naj bi vršni management oblikoval strateške time za razvoj in implementacijo sprememb, izvedel obširne sestanke za predstavitev in razprave na temo strategije ter v celotni organizaciji spodbujal odprto komunikacijo v zvezi s strateškimi vprašanji. Drugi dejavnik, odličnost organizacije, pa se v bistvu nanaša na strateško orientirano obvladovanje organizacije. Bistveni del odličnosti organizacije izhaja iz konceptualnega okvirja strateško orientiranega obvladovanja organizacije. Ključna področja odličnosti organizacije so tako usmerjenost k ciljem, osredotočenost na kupce, vodenje in enotnost namenov, managementa s procesi, razvoj in vključenost osebja, stalno izobraževanje in izboljšave, razvoj partnerstev in odgovornost do širše javnosti. Velja tudi omeniti, da v organizacijah, ki ne premorejo kakovostnega vršnega managementa niso sposobni dosegati visokih stopenj zrelosti managementa projektov, ne glede na to kako dobro so usposobljeni njihovi managerji projektov.