UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Kiara Dular Zagorc
Spodbujanje zaposlenih pri delu od doma Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Kiara Dular Zagorc Mentor: doc. dr. Andrej Kohont
Spodbujanje zaposlenih pri delu od doma Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Zahvala
V prvi vrsti bi se rada zahvalila mojemu očetu in mami, ker sta me v času študija znala bodriti in mi stala ob strani, ko sem to najbolj potrebovala.
Ostali družini in prijateljem pa se zahvaljujem za vso moralno podporo, kajti brez vas bi težko prebrodila vse prepreke. Zahvaljujem se tudi mojemu srčnemu izbrancu, ki je verjel vame in me spodbujal na moji poti k uspehu.
Iskrena hvala tudi mentorju doc. dr. Andrej Kohont za vso pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomske naloge.
Spodbujanje zaposlenih pri delu od doma
Spodbujanje zaposlenih je pomembno ne glede na to, ali gre za tipično ali atipično obliko dela.
Velja za ključni dejavnik, ki zaposlene usmerja k doseganju zastavljenih ciljev in izpolnjevanju njihovih pričakovanj. Omenjeni vidik je izredno pomemben pri delu od doma, saj je tovrstna oblika dela prinesla veliko izzivov tako za vodje kot za sodelavce ter osebe, zaposlene v sektorju za človeške vire. Pandemija Covid-19 je izzvala prakso dela od doma in spremenila način dela v organizacijah. Pri načrtovanju dela je pomembno zavedanje, da ima delo od doma tako pozitivne kot negativne učinke. Ključen je vodja, ki ima pomembno vlogo pri ohranjanju pozitivne naravnanosti zaposlenih. Empirični del je osredotočen na pandemijo Covid-19 in na vprašanje, kako je ta vplivala na spremembo načina dela. S kvalitativnim pristopom je predstavljeno, kako delodajalci v času pandemije Covid-19 spodbujajo zaposlene pri delu od doma in kako se spopadajo s kadrovskimi izzivi v času pandemije Covid-19.
Ključne besede: spodbujanje zaposlenih, delo od doma, pandemija Covid-19, izzivi kadrovikov.
Encouraging employees at work from home
Encouraging employees is important, whether it is a typical or atypical form of work. It is considered to be a key factor that orients employees towards achieving the set goals and meeting their expectations. This aspect is extremely important when working from home, as this form of work has brought many challenges for managers, employees and professionals in the human resources sector. Covid-19 pandemic has challenged the practice of working from home and changing the way organizations work. When planning work it is imporant to be aware that working from home has both positive and negative effects. The key is the manager, who plays an imporant role in maintaining a positive attitude of employees. The empirical part focuses on the Covid-19 pandemic and how it affected way of work. A qualitative aprroach presents how employers during the Covid-19 pandemic encourage employees to work from home and how they address HR challenges during the Covid-19 pandemic.
Key words: employee encouraging, work from home, Covid-19 pandemic, human resource challenges.
5 Kazalo
1 Uvod ... 7
2 Spodbujanje zaposlenih ... 10
2.1 Pomembnost spodbujanja zaposlenih ... 11
2.2 Naloga vodje organizacije pri spodbujanju ... 12
2.3 Problemi in rešitve nespodbujanja zaposlenih ... 13
2.3.1 Problemi ... 13
2.3.2 Rešitev in tehnike za spodbujanje ... 13
3 Delo od doma ... 14
3.1 Spodbujanje zaposlenih v času dela od doma ... 16
3.2 Kadrovski izzivi pri delu od doma ... 17
3.2.1 Zaupanje ... 17
3.2.2 Podpora oddelka za kadrovske vire ... 17
3.2.3 Finančna podpora ... 17
3.2.4 Usposabljanje zaposlenih ... 18
3.2.5 Komunikacija ... 18
3.2.6 Združevanje službenih in družinskih obveznosti ... 18
3.3 Izboljšave pri delu od doma ... 19
3.3.1 Tehnologija ... 19
3.4 Prednosti in priložnosti ... 20
3.4.1 Pozitivne plati dela od doma ... 21
3.4.2 Negativne plati dela od doma ... 22
3.5 Vodstvo ... 23
3.6 Odnosi zaposlenih pri delu od doma ... 24
3.7 Interakcija med potrebo po pripadnosti in zaznano socialno podporo pri delu ... 24
4 Delo od doma v času Covid-19 ... 25
4.1 Kadrovska služba in delo od doma v času Covid-19 ... 26
4.2 Izzivi na kadrovskem področju ... 27
4.2.1 Postavitev temeljev ... 27
4.2.2 Usklajevanje družinskega in poslovnega življenja ... 27
4.2.3 Sodelovanje ... 27
4.2.4 Izziv prihodnosti ... 28
5 Empirični del ... 30
6
5.1 Metodologija ... 30
5.2 Analiza intervjujev ... 31
5.2.1 Spodbujanje zaposlenih ... 31
5.2.2 Izzivi ... 33
5.2.3 Delo od doma ... 35
5.2.4 Prihodnost dela od doma ... 39
6 Sklep ... 41
7 Viri ... 43
Priloga ... 47
Priloga A: Intervju za kadrovike različnih storitvenih podjetij ... 47
7 1 Uvod
V razmerah, v katerih se nahajamo danes, je vse podrejeno pandemiji Covid-19. To je zelo spremenilo način življenja, ki smo ga bili vajeni. Spremembe občutimo doma v vsakdanjem življenju, spremenil pa se je tudi način delovanja na trgu dela. Ljudje so se bili primorani spremeniti; spremeniti svoj stil življenja ter sprejemati atipične pogodbe o zaposlitvi zaradi varnostnih ukrepov proti širjenju virusa. Delo od doma je med pandemijo postala nova smernica, ki so se je posluževala mnoga podjetja, ki so seveda imela pogoje za tak način dela.
S takšnim načinom dela so zagotovili, da je posel tekel nemoteno naprej. Tovrstno izvajanje dela pri nas ni bilo pogosto, sedaj pa se kaže kot nov način izvajanja dela na področjih, kjer je to mogoče. Področje menedžmenta človeških virov v času pandemije Covid-19 je pridobilo veliko vlogo pri organizaciji novega načina dela. Nove vsebine v obliki prispevkov so naslovljene na spodbujanje delavcev, ohranjanje motivacije, organiziranje dela in delovnega časa ter zagotavljanje varnosti sodelavcev. Namenjene so tako delodajalcem kot kadrovikom, ki se trudijo vzpostaviti uspešno interno komuniciranje ter uspešno vodenje na daljavo.
Delo od doma v času pandemije ima tako pozitivne kot negativne učinke. V prvi vrsti mora delodajalec delavcu omogočiti informacijsko tehnologijo, da bi lahko ta nemoteno opravljal svoje delo. Pri tem pa lahko, zaradi dane situacije, prihrani pri stroških, ki so povezani s samim delovnim prostorom, kajti delavci ne koristijo delovnega prostora. A pri delu od doma delavec potrebuje pravilno spodbudo in organizacijo. V novem delovnem okolju se lahko počuti bolj sproščeno in delo si organizira sam. To pa lahko pomeni, da lahko brez ustreznega vodenja in organiziranja kaj hitro pride do tega, da delo ni opravljeno po normativih, ki so zahtevani.
Delodajalec mora oceniti, kateri delavci lahko delajo na tak način in katere naloge lahko opravljajo na tak način. Delo od doma je lahko za določen tip delavcev velika spodbuda in delovna aktivnost je lahko v določenih primerih veliko večja. Storilnost in izvedba zastavljenih nalog sta boljši, kakovostnejši, kajti novo okolje lahko nudi zaščito pred nezdravim delovnim okoljem. Na drugi strani delovni tempo in huda konkurenca v marsikateri delovni organizaciji privedeta do tega, da se delavec počuti utesnjenega, njegova delovna storilnost zaradi nezdravega okolja privede do stresne situacije. Pri delu od doma je tak delavec motiviran veliko bolj in naloge opravlja brez stresa ter s tem učinkoviteje.
8
Lahko pa domače delovno okolje privede še do dodatne stresne situacije, če to okolje ni primerno za izvajanje nalog. Naloga delodajalca oziroma naloga kadrovske službe v skladu z zakonodajo je, da preveri, kako bo lahko delavec delovne naloge opravljal doma. V času pandemije, ko so bile zaprte šole, vrtci, so mnogi delavci bili prisiljeni biti aktivni starši 24 ur.
V takih primerih je delo od doma težko uskladiti s starševskimi vlogami, obenem pa delodajalec tudi ne more pričakovati uspešnega opravljanja nalog. Med drugim lahko težavo predstavlja tudi organizacija samega delavnega procesa, kjer lahko pride do ovir, ki so povezane z izvajanjem nadzora nad delavci. Na tej točki sta izredno pomembni organizacija in odgovornost vsakega posameznika, da bo upošteval delovni čas, pravila, se udeleževal sestankov in da bo v dogovorjenem času dosegljiv. Nekomu to predstavlja izziv in bo ta nov način dela sprejel z vso vnemo in odgovornostjo ter svoje naloge opravil uspešno, medtem ko lahko pri drugih ta nenadzorovan, svoboden način dela privede do pomanjkanja produktivnosti in storilnosti ter do otežene komunikacije s sodelavci. Tudi v tej novi obliki dela se moramo zavedati, da so delavci kljub dani situaciji še vedno del kolektiva in potrebujejo spodbude.
Dejstvo je, da so ljudje navajeni drugačne oblike dela in vsaka sprememba je zanje izredno zahtevna. Zato je ključno, da delodajalci poskrbijo za stalno komuniciranje prek komunikacijskih orodij in za oporo.
Za diplomsko nalogo s tako vsebino sem se odločila, ker je tema izredno aktualna in neraziskana, predvsem pa, ker se zavedam, da je trenutni položaj naša nova realnost. Novi ukrepi skupaj prinašajo tudi veliko izzivov. Podjetja so bila primorana čez noč spremeniti svojo organizacijsko strukturo, da so lahko nadaljevala s svojo dejavnostjo. Veliko spremembo so prav tako občutile tudi kadrovske službe, ki se zaradi trenutnega položaja vse manj ukvarjajo z novimi zaposlitvami in vse več z administrativnim delom, kot je čakanje na delo, odpovedi, spremembe pogodbe o zaposlitvi glede delovnega mesta, ureditev dela od doma in podobno.
Velike spremembe se dogajajo v načinu komunikacije in spodbujanju zaposlenih, da ti nemoteno izvajajo delo in so pri tem karseda produktivni. Menim, da lahko vsak izziv preraste v novo priložnost. Zato bi bilo smotrno, da organizacije na trenutno situacijo ne gledajo kot na nekaj slabega, ampak jo razumejo in sprejmejo kot zanimiv izziv, ki se bo morda imenitno obnesel tudi v prihodnosti in postal del delovanja organizacij.
9
Osrednji cilj diplomske naloge je ugotoviti, kako spodbujanje delodajalcev vpliva na zaposlene, ki delajo od doma. Želim ugotoviti, kateri načini spodbujevalno vplivajo na potek dela in delovanje zaposlenih, kaj lahko delodajalci še storijo, da se njihovi zaposleni v novem delovnem procesu počutijo dobro in svoje naloge uspešno opravljajo, ter kakšne so posledice, če ni ustreznega spodbujanja. Na drugi strani pa se bom osredotočila na izzive, ki jih je omenjeni položaj postavil delodajalcem oz. predvsem kadrovski službi. Za diplomsko nalogo sem si posledično začrtala dve raziskovalni vprašanji : Kako delodajalci v času pandemije Covid-19 spodbujajo zaposlene pri delu od doma? in Kako se delodajalci spopadajo s kadrovskimi izzivi v času pandemije Covid-19?.
Metodologija, ki jo bom implementirala, je revizija sekundarnih virov in kvalitativno raziskovanje. V prvem teoretičnem delu bom govorila o spodbujanju sodelavcev, ki zajema prvine uspešnega vodenja in dobrih praks na tem področju, vključno z načini spodbujanja sodelavcev, ter o delu od doma. Predvsem kaj delo od doma zahteva od delodajalca in kako se nanj pripraviti, kako pri delu od doma ohraniti stik s sodelavci, jih spodbujati in jim zagotoviti oporo pri delu ter kako se soočiti z izzivi, s katerimi se vsakodnevno srečujejo pri delu od doma. Drugi del diplomske naloge pa bo sestavljen iz analize podatkov, pridobljenih z intervjuji. Opravila bom deset intervjujev s kadroviki iz različnih storitvenih podjetij. S pridobitvijo njihovih odgovorov bom lahko podala uvid in v omejenem obsegu odgovorila na oblikovani raziskovalni vprašanji.
10 2 Spodbujanje zaposlenih
Spodbujanje zaposlenih velja za gonilo, ki sodelavce usmerja k uresničevanju specifičnih ciljev in ciljev organizacije. Velja za enega izmed najpomembnejših vprašanj v organizaciji, saj želijo te z njegovim naslavljanjem najbolje uporabiti človeške vire (Shahzadi in drugi, 2014).
Z drugimi besedami lahko sklepamo, da se spodbujanje začne s težnjo v človeku, ki ustvarja praznino. V poskusu zapolnitve praznine nastane notranja gonilna sila, ki sproži in vzdržuje verigo delovanja ter odziva. Spodbujanje zaposlenih se opredeljuje kot notranjo in zunanjo gonilno silo, ki ustvarja pripravljenost za nepreklicno izpeljavo določenega poslovnega dejanja. Omenjeno razumemo kot notranjo motivacijo, saj gonilna sila prihaja od vsakega posameznika, medtem ko se zunanja motivacija uporablja za spodbujanje zaposlenih, da bi zadovoljili tako potrebe kot želje (Maduka in Okafor, 2014).
Edini način, da ljudje želijo delati več in bolj kakovostno, je spodbujanje. Zaposleni morajo imeti razlog za to, zakaj trdo in nepopustljivo delajo. Vsakega posameznika v organizaciji se stimulira drugače. Spodbujanje zaposlenih je odraz ravni energije, zavzetosti in ustvarjalnosti, ki jih sodelavci prinašajo na delovna mesta. Naloga vodje je, da sodeluje s sodelavci, kar pa omogoči poznavanje in moč znanja spodbuditve zaposlenih. Omenjena naloga ni preprosta, saj če želijo razumeti spodbujanje, morajo razumeti človeško naravo. Torej, razumevanje omenjenega je predpogoj za učinkovito spodbujanje zaposlenih na delovnem mestu, s čimer je povezano tudi učinkovito vodenje (Shahzadi in drugi, 2014).
Način spodbujanja zaposlenih in vpeljava različnih postopkov, konceptov in metod ni enostavno. Z vpeljavo vsega omenjenega se pri zaposlenih razvijajo tako strokovne in vodstvene kompetence kot vedenje zaposlenih v organizaciji. V praksi lahko rečemo, da je omenjenih metod veliko in uporaba pravilne metode za predvideno skupino je izjemno kompleksna, saj je lahko metoda v določeni zadevi uporabna, v drugi pa ne. Pomembni metodi pri spodbujanju zaposlenih za širjenje kompetenc sta rotacija delovnih mest in metoda osvetlitve, za iskanje idej se uporabljajo hekaton in fokusne skupine, za osebnostno rast so značilne metode 360 stopinj in perspektivni pogovor, za izobraževanje se lahko uvede medkulturno usposabljanje in spletno izobraževanje, metode virtualnega ocenjevalnega treninga se uporablja pri selekcijskih postopkih in ne nazadnje metode za sprostitev, ki vključujejo avtogeni trening in uravnavanje čustev. Zavedati se moramo, da na metode vplivajo
11
različni dejavniki, kot so ustvarjalnost, iznajdljivost, cilji in motiviranost zaposlenih (Ašič in drugi, 2020, str.8, 9).
Omenila sem, da spodbujanje zaposlenih ni preprost koncept. Naloga vodje je motiviranje z zagotavljanjem primernega okolja, ki spodbuja zaposlene v organizaciji k prispevanju boljših rezultatov. Obstajajo različne teorije motivacije. Med klasičnimi so Maslowa teorija hierarhije potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija in Vroomova teorija pričakovanja. Maslowa teorija trdi, da človekove potrebe tvorijo hierarhijo, ki sega od potreb najnižjega reda (psihološke potrebe) do potreb najvišjega reda (potrebe po samoaktualizaciji). Herzbergova dvofaktorska teorija pa pravi, da obstajata dva sklopa motivacijskih dejavnikov; higieniki in motivatorji.
Vroomova teorija kaže, da so ljudje motivirani za dosego cilja, če se cilj splača in je njihovo delo v pomoč pri doseganju ciljev (Nguyen, 2017).
2.1 Pomembnost spodbujanja zaposlenih
Spodbujanje je v osnovi namenjeno olajšanju vedenjskih sprememb. Je sila, ki posamezniku omogoča, da deluje v smeri določenega cilja. Motivacija pri zaposlenih povzroči pozitivne rezultate, kot so produktivnost, uspešnost in vztrajnost. Motivirani zaposleni so bolj usmerjeni v samostojnost in svobodo v primerjavi s tistimi, ki so manj motivirani (Shahzadi in drugi, 2014).
Temeljni koncept spodbujanja je gonilna sila znotraj vsakega posameznika, s pomočjo katere poskušajo doseči cilje in izpolniti potrebe oziroma pričakovanja. Ključni dejavniki spodbujanja zaposlenih so cilji in ambicije, prepoznavanje, dosežki in potreba po uspehu, osebnostna rast, odgovornost. Pomembno je, da so cilji realistični in dosegljivi. Problem pri danem dejavniku nastane, če so cilji prenizki, kar vodi do občutka frustracije, ali previsoki, kar vodi do nenehnega pomanjkanja dosežkov. Pomembno je, da so cilji sprejemljivi za posameznika z vidika samopodobe, lastne vrednosti, za družbo in okolje, v katerem posameznik živi in deluje.
Naslednji dejavnik je dejavnik prepoznavnosti, ki pravi, da posamezniki sledijo ciljem, ki jih sami cenijo. Dejavnik dosežka pa vsebuje pričakovane in dejanske koristi, ki jih prinese izpolnitev določenega cilja. Visoke dosežke vidijo in dojemajo kot uspešne, medtem ko nizke dosežke doživijo kot neuspeh. Zadnji dejavnik je dejavnik potrebe po uspehu, ki pravi, da se tako doseže organizacijsko produktivnost in učinkovitost (Nguyen, 2017).
12 2.2 Naloga vodje organizacije pri spodbujanju
Vodje nenehno iščejo pristope, kako spodbujati zaposlene. Menijo namreč, da lahko spodbujanje sodelavcev privede do pozitivnih rezultatov podjetja. Izjemno pomemben je odnos med uspehom in spodbujanjem. Ljudje imajo v življenju različne cilje, zato tovrstno spodbujanje na vsakega posameznika vpliva drugače. Na eni strani so zaposleni, ki motivacijo zaznavajo s povečanim prihodkom, in na drugi strani tisti, ki jo vidijo v smislu napredovanja v svojem poklicu (Robescu in Iancu, 2016).
Ena izmed največjih težav, s katerimi se sooča vodja v organizaciji, je zavzetost sodelavcev pri delu, vključno z večjo motiviranostjo le-teh pri doseganju višjih ciljev. Ko želimo v organizaciji uvesti večjo mero spodbujanja, si moramo odgovoriti na dve vprašanji.
- Zakaj ljudje počnejo to, kar delajo?
- Kaj jih spodbuja k njihovemu ravnanju?
Primarna naloga vodje je ustvariti in vzdrževati okolje, v katerem lahko zaposleni kakovostno delajo in udejanjajo cilje organizacije. Zaposleni se razlikujejo ne le po svojih sposobnostih, ampak tudi glede volje za delo. Spodbujati pomeni motivirati, prepričati ali celo na nek način prisiliti zaposlene, da delujejo po pristopu, ki ustreza ciljem organizacije (Maduka in Okafor, 2014).
K uspešnosti zaposlenega se šteje vse, kar delavec dela. To vključuje kakovost in količino dela, prisotnost na delovnem mestu, prilagodljivost in koristnost ter pravočasnost rezultatov.
Organizacije pri opazni uspešnosti uporabljajo neposredne bonuse in nagrade na podlagi dela, s čimer pokažejo, da cenijo rezultate in trud. Na uspešnost zaposlenih izjemno vpliva spodbujanje, kajti če so zaposleni motivirani, bodo delo opravljali z več truda, kar bo privedlo do kasnejše uspešnosti organizacije (Shahzadi in drugi, 2014).
13 2.3 Problemi in rešitve nespodbujanja zaposlenih
2.3.1 Problemi
Problem, ki se pojavi zaradi nespodbujanja zaposlenih, je zapuščanje delovnih mest. Na eni strani so tisti, ki niso pripravljeni oditi, ker uživajo določeno ugodnost v smislu napredovanja, kar vodi do povečanja plač, dodatkov in drugih spodbud. Na drugi pa so (zlasti mlajši) delavci, ki bolj cenijo nove izzive. Nizka zmogljivost, neslišanost potreb sodelavcev, odsotnost spodbud in posledično neučinkovitost vodi v odhod in nezadovoljstvo pri delu (Maduka in Okafor, 2014).
2.3.2 Rešitev in tehnike za spodbujanje
Morda se najboljša rešitev za spodbujanje zaposlenih skriva ravno v različnih tehnikah, ki pomagajo pri spodbudi le-teh. Eden najučinkovitejših načinov spodbujanja ekipe je, da se zaposleni razumejo in cenijo cilje organizacije ter da jih njihove vodje podpirajo. Obstaja vrsta tehnik, ki jih lahko organizacije uporabljajo za izboljšanje produktivnosti, zmanjšanje stresa na delovnem mestu in povečanje samozavesti. Naslednji način je usposabljanje, s katerim se zaposleni učijo spodbujati, kako oživiti naloge in izzive ter minimalizirati zbeganost zaradi delovnih nalog. Pri usposabljanju je treba vključiti zadostne programe in sisteme povratnih informacij. S tem zaposlenim zagotovijo znanje in veščine za opravljanje dela. Zelo pomembna je komunikacija in s tem pomembnost razumevanja ciljev organizacije ter posameznih delovnih vlog. Naslednji način so spodbude, saj dejavniki, ki motivirajo zaposlene, niso enaki dejavnikom, ki zaposlene zadržujejo pri delu. Obstajajo še drugi načini za povečanje stopnje spodbujanja, vendar še vedno prevladujejo osebne spodbude (Nguyen, 2017).
14 3 Delo od doma
V zadnjih desetletjih so se podjetja razvijala skladno s prenovljenimi pogoji delovnega okolja, kot so močna konkurenca, spremenjene demografske strukture, globalizacije in razcvet informacijske komunikacijske tehnologije. Prehod iz industrijske dobe v digitalizirano poslovno okolje je pripeljal do predora iz mehanistične perspektive na bolj organsko, kjer so organizacije prevzele fleksibilne strukture. Po letu 2000 se je delo vse bolj ločevalo od tradicionalnega dela v pisarnah, saj so delodajalci želeli zagotoviti ugodje svojim delavcem ter jim olajšati delo. Zaradi tega razloga je delo od doma v več sektorjih neprestano naraščalo po vsem svetu. Delo od doma je razširjen vidik, ki zajema vsa plačana dela, opravljena od doma, kjer koli drugače od fizične navzočnosti v podjetju, kjer zaposleni z informacijsko komunikacijsko tehnologijo samostojno vodijo svoj čas pod manjšim nadzorom in izpolnjujejo organizacijske cilje podjetja. V tradicionalnih pogojih (pred pandemijo Covid-19) je bilo omenjeno delo priporočljivo kot začasno, v času pandemije pa glavnina zaposlenih po vsem svetu dela od doma za poln delovni čas (Contreras, Baykal in Abid, 2020).
Zelo velika sprememba, povezana z delom od doma, se nanaša na preobrat v interpretaciji organizacije, ki izhaja iz virtualnega dela, kar lahko privede do organizacijskih posledic. Po svoji naravi virtualno delo zmanjšuje poudarek na vidnih, oprijemljivih dimenzijah organizacije, kot je na primer osebni stik z zaposlenimi, in psihološke dimenzije, kot je razumevanje zaposlenih. Uspešnost klasične organizacije je pogojena z občutkom pripadnosti članov organizacije (Wiesenfeld, Raghurman in Garud, 2001).
V njej nastane pomemben konstrukt, tako imenovana organizacijska identifikacija, ki jo Podnar (1999, str. 26) opisuje kot »organizacijsko identiteto, pri kateri gre predvsem za socialni konstrukt, ki ima opraviti z identifikacijo udeležencev v socialnih interakcijah s skupino ali skupinami znotraj organizacije in z organizacijo«.
Ta je v dobi informacij, ko so oprijemljive razsežnosti lahko manj vidne, omejena.
Organizacijska identifikacija je ob izgubi tradicionalnih organizacij (oz. tradicionalnih delovnih okolij), ki temeljijo na sodelovanju in dolgoročnih naporih zaposlenih, izjemnega pomena. Pri virtualnem delu so zaposleni prisiljeni, da se samoorganizirajo, motivirajo ter da iščejo in zagotavljajo sodelovalno obnašanje, ki ohranja organizacijske cilje in realizacijo
15
nalog. Z drugimi besedami organizacijsko identifikacijo imenujemo tudi moč psihološke povezave članov z organizacijo (Wiesenfeld, Raghurman in Garud, 2001).
Ta je bila povezana z ravnjo spodbujanja zaposlenih za zagotovitev ciljev in organizacijskih preferenc, kooperacijo zaposlenih po izkazovanju pripadnosti ter tendenco, da ostanejo v organizaciji. Gledano v celoti je posledično sposobnost upravljanja velike in naraščajoče populacije virtualnih zaposlenih morebiti odvisna od odkrivanja dejavnikov, ki zaznamujejo njihovo organizacijsko identifikacijo (Wiesenfeld, Raghurman in Garud, 2001).
Pozitivne lastnosti, ki usmerjajo angažiranost k delu od doma, so lažje ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem, boljša organizacijska uspešnost in zmanjševanje odsotnosti z dela. Vendar pa delo od doma kljub jasnim koristim tako za posameznika kot za delodajalce kaže na kar nekaj tegob, obenem pa kakovostna izvedba tovrstnega dela predstavlja precej izzivov za kadrovsko službo (Baker in drugi, 2007).
Obstaja predpostavka, da lastnosti organizacij vplivajo na rezultate, kako se bo delo od doma vpeljalo v pisarniški dejavnosti. Na splošno je razprava v skladu s tem, ali je kultura upravljanja organizacije tradicionalna (vezana na pravila, birokratska in hierarhična) ali bolj podporna (odprta in delitev moči). Prav tako se pojavi vprašanje o široki klasifikaciji in njenem vplivu na uspešnost. Produktivnost se navadno okrepi v okoljih, kjer menedžerji nudijo kakovostne smernice. »Laissez-faire« vodstvo, pri katerem je malo podpore in nadzora nad zaposlenimi, je povezano s slabo uspešnostjo osebja in manj ugodnim odnosom do delodajalca. Rigidne/
toge zasnove lahko prispevajo k občutku nemoči, odtujenosti od dela in zmanjševanju zanimanja za delo (Baker in drugi, 2007).
Dokazi kažejo, da bi bili zaposleni pri delu od doma bolj zadovoljni in produktivni v podpornih upravljavskih kulturah kot v tradicionalnih, ki so manj dovzetne za nove načine dela in želijo izvajati nemoten nadzor (Baker in drugi, 2007).
V kontekstu dela od doma lahko zasledimo posameznike, ki so značajsko bolj primerni za uspešno delo od doma. Mednje vključujemo osebnost, kulturno ozadje in spodbujanje.
Kulturno ozadje je povezano z učinkovitostjo posameznika, saj so zaposleni v individualnih kulturah bolj virtualno samoučinkoviti kot tisti v kolektivističnih kulturah, ki so bolj privrženi občutku izolacije in večinskega vpliva virtualnih ekip. Koncept in ugotovitve so pomembne pri razumevanju povezovanja virtualne samoučinkovitosti in uspešnosti (Makarius in Larson, 2017).
16 3.1 Spodbujanje zaposlenih v času dela od doma
Delo od doma je vse bolj prisotna organizacijska dinamika, ki je v razmeroma kratkem času prinesla veliko izzivov za vodje, delavce in zaposlene v oddelku za človeške vire. Prav tako so se pojavili tudi informacijski in transportni izzivi, saj so ti izredno pomembni za oblikovanje tovrstnega dela (Dahlstrom, 2013).
Pri delu od doma se spreminja tudi odnos med zaposlenimi in vodjo. Vsaka organizacija se mora osredotočiti na zadovoljstvo pri delu, na organizacijsko povezanost in uvesti pravilen slog vodenja, ki bo pozitivno vplival na zavzetost pri delu. Številni zaposleni se soočajo z izzivi glede kulture podjetja1, sistematizacije delovnih mest2, poznavanja pravnih ureditev, meritev uspešnosti3 ter izolacije in komunikacije z zaposlenimi, kar jo bom pojasnila v nadaljevanju (Dahlstrom, 2013).
Ravno izolacija in komunikacija sta ključna izziva, saj so zaposleni, ki delajo od doma, ločeni tako od delovnega kot tudi od družbenega okolja. Pojavi se osrednje vprašanje v kontekstu dela od doma, in sicer: Ali bosta distanca in razpršenost, ki jo ustvarja tovrstna oblika dela, oslabila odnos med virtualnimi zaposlenimi in podjetjem? Pod tem vprašanjem se skriva tudi podvprašanje poštenosti zaposlenega. Zaradi izolirane narave dela je zaznavanje poštenosti zaposlenega bolj težavno, saj vodje niso fizično prisotne, da bi zagotovile vpogled v to, ali so naloge narejene in če so zaposleni upoštevali vsa dana navodila. Tovrstni izzivi kažejo na to, da delo od doma lahko generira socialne, psihološke in organizacijske težave (Dahlstrom, 2013). Za učinkovito vodenje je potrebno, da vodje vsaj v osnovi razumejo koncept spodbujanja zaposlenih in različnosti motivacijskih teorij, ki poskušajo razložiti koncept motivacije, ter se zavzemajo za to, da resnično razumejo svoje zaposlene. Šele ko prepoznajo te koncepte, lahko pričakujejo, da bodo kakovostno dosegli visoko pričakovano uspešnost. To lahko vodje storijo na način, da jim zagotovijo možnost napredovanja in zasedanja zahtevnejših delovnih mest. Brez izzivov in priložnosti za rast namreč ne bodo imeli želje po doseganju višjih rezultatov. Prav tako je dokazano, da če želijo doseči večjo uspešnost sodelavcev, sta ravno priložnost in izziv tista, ki sta učinkovitejša motivatorja kot denar (Nguyen, 2017).
1 Način za razumevanje, kako organizacije delujejo in uspevajo. Kulture v veliki meri odražajo vrednote in dejanja njihovih vodij in so pomembni dejavniki uspešnosti podjetja (O’Reilly, Caldwell, Chatman & Doerr, 2014).
2 Eden izmed ključnih notranjih organizacijskih sistemov v podjetju (Pravo in kadri, b.d).
3 Omogoča kontrolo nad delovanjem zaposlenih, delavcu pa posledično zagotavlja povratno informacijo o njegovi uspešnosti (Zupanc, 2015).
17 3.2 Kadrovski izzivi pri delu od doma
3.2.1 Zaupanje
Zaupanje je težko opredeliti, vendar se nanaša na pripravljenost, da postanemo ranljivi v pogojih tveganja in soodvisnosti. Zaupanje je zapleten proces, ki vključuje tako osebo, ki zaupa, kot osebo, ki je zaupana (Baker in drugi, 2007). Ugotovljeno je bilo, da tisti zaposleni, ki delujejo v omenjeni atipični obliki dela, menijo, da jim vodja zaupa. Prav tako so dovzetni za stališče, da je delo od doma dopustno samo v organizacijah, kjer so delojemalci delodajalcem že dokazali zaupanje, ter v tistih organizacijah, kjer vodje izkazujejo visoko stopnjo naklonjenosti sodelavcem (Baker in drugi, 2007).
Koncept zaupanja se v literaturi, ki obravnava virtualno organizacijo, pojavlja kot slabo opredeljen, a ključna zasnova. Običajno se domneva, da je zaupanje bistveni predpogoj za omogočanje dela ljudem zunaj kraja podjetja in brez neposrednega nadzora, čeprav tovrstno delo spremljajo poročila, podrobna navodila in zapletena dokumentacija. To načelo zahteva, da sodelavci izvajajo dolgotrajne postopke dokumentiranja, kar kaže na pomanjkanje zaupanja, hkrati pa tudi izkoreninjenja produktivnosti (Ellison, 1999).
3.2.2 Podpora oddelka za kadrovske vire
Podpora kadrovskega oddelka delu od doma je preučevana predvsem na dveh področjih. Prvič, kadrovska služba igra bistveno vlogo pri socializaciji novih zaposlenih v organizacijski kulturi.
Dokazano je, da lahko kultura, povezana z delom od doma, spremeni izide zaposlenih. In drugič, razvoj človeških virov igra osrednjo vlogo za zaposlene, ki opravljajo atipično obliko dela. Prav tako je njihova podpora prepoznana kot zelo kakovostna (Baker in drugi, 2007).
3.2.3 Finančna podpora
Zmanjšanje stroškov lahko delodajalce spodbudi k implementaciji ali razširitvi dela od doma, vendar to običajno pomeni preobrat stroškov z delodajalca na zaposlenega. Lahko rečemo, da se zaradi tega preobrata in zagotavljanja finančne podpore zaposlenega pričakuje od njega boljše rezultate (Baker in drugi, 2007).
18 3.2.4 Usposabljanje zaposlenih
Usposabljanje zaposlenih na tem področju običajno vključuje različne načine uporabe informacijske tehnologije, prav tako pa vključuje vidike zagotavljanja zdravja in varnosti pri delu, vodenja domače pisarne ter komuniciranja (Baker in drugi, 2007).
3.2.5 Komunikacija
Osebna komunikacija s kolegi, ki je pomemben sestav socialne interakcije, je oslabljena zaradi drugačnega sporazumevanja prek informacijske tehnologije. Tovrstni sodelavci težko razumejo organizacijske cilje in vrednote, občutijo manjšo opaznost in podporo vodstva. To privede do skromnejše prepoznavnosti in posledično do zmanjšanja kariernih priložnosti za zaposlene, ki delajo od doma (Nakrošienė, Bučiūnienė in Goštautaitė, 2019).
Kot glavna izziva sta izpostavljena socialna izolacija in pomanjkanje osebne komunikacije s sodelavci. Omenjena dejavnika zmanjšujeta identifikacijo s cilji in vrednotami organizacije, kar privede do slabega delovanja pri delu od doma zaradi občutka izoliranosti sodelavcev na delovnem mestu. Kar zadeva oslabljene komunikacije med sodelavci, lahko sklepamo, da tovrstni izziv pripelje do oslabitve zadovoljstva z delom in kariernih priložnosti (Nakrošienė in drugi, 2019).
3.2.6 Združevanje službenih in družinskih obveznosti
Tradicionalno gledano se delo od doma šteje za vir povečanja posameznikove uravnoteženosti med poklicnim in zasebnim življenjem, saj ponuja priložnost za bolj kakovostno skrb za družinske člane. Vendar gledano z druge perspektive lahko podaljšanje delovnega časa na domu negativno vpliva na prej omenjeno ravnovesje. Zlasti je pomembno, da se delodajalci tovrstnega problema zavedajo in ga gledajo kot izziv, saj lahko to vpliva tako na produktivnost kot na zadovoljstvo zaposlenih (Nakrošienė in drugi, 2019).
19 3.3 Izboljšave pri delu od doma
Pojavil se je dodaten izziv, ki morda velja za enega ključnih. To je vprašanje, kako nadzorovati tiste, ki jih ni mogoče videti. Znotraj tehnologije so se izoblikovale izboljšave, ki bi lahko pripomogle k reševanju nekaterih pomislekov, s katerimi se soočajo vodje. Primer takih izboljšav so videokonference, ki omogočajo nadzor nad zaposlenimi. Nedvoumno pa je dejstvo, da je treba spremeniti paradigmo vodstvenih stališč in norm, če želimo obsežno sprejeti pojem dela od doma (Ellison, 1999).
3.3.1 Tehnologija
Nove oblike tehnologije, kot so pametni telefoni in tablični računalniki, omogočajo nove priložnosti pri delu od doma. Omogočajo poglavitne spremembe pri načinu dela in življenja nasploh. Organizacija in svet dela se spreminjata, kar pa je povezano z vsestransko prisotnostjo tehnologije in s spodbujanjem rasti znanja (Ojala in Pyöriä, 2018).
Tisti zaposleni, ki delajo od doma, v večji meri uporabljajo tehnološka orodja, ki omogočajo boljše sodelovanje z organizacijo na daljavo, kot njihovi kolegi, ki so fizično prisotni na delovnem mestu. Najvišje se uvrščajo elektronska pošta, videokonferenca in Skype. Pri tem je ključno, da vodje določijo oz. identificirajo pričakovanja zaposlenih. Za uspešno delo od doma so pomembna tudi redna individualna srečanja, ki utrjujejo zaupanje in odnos. Prav tehnologija je tista, ki se jo razume kot pomoč pri izognitvi ovir pri delu od doma. Nobena od tehnologij namreč ni odvisna od lokacije dela, pomembna sta samo povezava in omrežje. S pravilno uporabo tehnologij s področja komunikacijskih in tehnoloških orodij je na drugi strani omogočen nadzor. Podjetja pa so se odločila tudi za druge vrste orodij, ki nadomeščajo elektronsko pošto in omogočajo hitrejšo pridobitev povratnih informacij, kot je Slack (Rysavy in Michalak, 2020).
Slack je zasnovan tako, da podpira način, da so sodelavci povezani, in poskuša napeljati enako učinkovito sodelovanje na daljavo, kot ga imajo sodelavci v pisarnah (Slack, b. d).
Dobra platforma in nova priložnost je vzpostavljanje internetnih delovnih orodij, kot sta že omenjeni Slack in komunikacijsko orodje Zoom, ki omogočata učinkovitejše in lažje delo od doma.
Zoom je ena izmed prevladujočih aplikacij za videokonference na trgu. Omogoča komuniciranje s sodelavci ali delodajalci, kadar neposredni sestanki niso mogoči, prednost
20
omenjenega orodja pa je prav tako v občutku povezanosti. V času pandemije Covid-19 je Zoom postal pomembno orodje tako za mala, srednja kot velika podjetja, ki želijo ohraniti stike in čim bolj sinhrono nadaljevati delo s čim manj motenj (Tillman, 2021).
3.4 Prednosti in priložnosti
Torej, delo od doma je delo, ki ga doma izvajajo plačani delavci in ga štejemo med fleksibilne oblike dela. Fleksibilne oblike dela privedejo v zaton stališča skupnih kolektivnih interesov vseh delavcev v organizaciji. Zahteve in ukrepi diferenciranih delavcev bi se lahko zanesli na načelo, da se diferencirane interese spodbuja in zagovarja do te mere, da ne ogrožajo nobene druge kategorije delavcev. Ta koncept je bližje etičnemu konceptu družbene odgovornosti kot tradicionalne solidarnosti. Pomembna je tudi osebna avtonomija, ki je zadeva kolektivnih pogodb. Obravnavanje novih kompromisov med solidarnostjo in avtonomijo ter prožnostjo in varnostjo je ključni izziv v kontekstu bolj prožnih delovnih praks (Valenduc in Vendramin, 2001).
21 3.4.1 Pozitivne plati dela od doma
Ena izmed ugodnosti zaposlenih, ki lahko povečajo motiviranost pri delu od doma, je zadovoljstvo pri delu. Zaposleni, ki delajo od doma, v manjši meri občutijo pritisk. To jim omogoča, da bolj uživajo v svojem delu doma kot v pisarnah. Stranski produkt tovrstnega dela je tudi učinkovitejše ravnovesje med poklicnim in družinskim življenjem. Takšna oblika dela ustvarja večjo fleksibilnost, to pa povzroča večje zadovoljstvo, prilagoditev individualnemu življenjskemu ritmu ter zmanjševanje stresnih situacij in konfliktov. Naslednja korist za zaposlene je prihranek časa in denarja, ki je posledica minimaliziranja stroškov in časa za prevoz od doma do delovnega mesta. Tretja prednost je, da je večina sodelavcev, ki delajo od doma, bolj produktivnih. Takšni zaposleni imajo na splošno manj motenj, ki bi jih omejevale pri izpolnjevanju nalog, zato je tako delo prav tako zaželeno pri nalogah, ki terjajo daljši rok koncentracije (Mello, 2007).
Izboljšanje kakovosti življenja, povečanje sreče in zadovoljstva je opredeljena kot še ena prednost tovrstnega dela. Takšna prednost je mogoča tam, kjer zaposleni občutijo podporo vodstva, sodelavcev in tehnologov. Tovrstna opora nudi pomoč pri negativnih učinkih, ki so posledica socialne izolacije, prav tako omili konflikt med zasebnim in poslovnim življenjem ter zmanjšuje stres. Naslednja prednost, ki ni povezana z zaposlenimi, vendar z ugledom in celostno podobo organizacije, je skrb za okolje. S tem ko zaposleni delajo od doma, se zmanjša promet in s tem se manj onesnažuje zrak. Prednost, ki jo je vredno omeniti, je tudi specializirano znanje, saj ga zaposleni lahko pridobijo ne glede na lokacijo zaposlenih v organizaciji, kar omogoča inovativne rešitve za kompleksno globalno delovno okolje. In ne nazadnje digitalizacija, večja razpoložljivost in nova komunikacijska orodja povečujejo učinkovitost in postopek standardizacije (Contreras in drugi, 2020).
Trend dela od doma je upravičen, saj ima tovrstno delo veliko potencialnih prednosti, ki zajemajo prihranke pri pisarniškem delu, stroških, povezanih z delom in vožnjo na delo, in tako dalje. Vendar se kljub mnogim prednostim pojavljajo določeni izzivi upravljanja v organizacijski ureditvi. Razumljivo je, da delo od doma ustvarja nove prepreke v dinamiki delovnega mesta za zaposlene, zaradi katerega sta koordinacija in komunikacija zahtevnejši kljub uporabi kakovostne informacijske in komunikacijske tehnologije. Organizacije se morajo soočiti z izzivi, saj se ustvarja nova organizacija oblika z različnimi načini določanja nalog, raznolikimi odgovornostmi vodstva ter integracijskimi težavami (Mahler, 2012).
22
Množica digitalnih sistemov in orodij, ki pomagajo pri asinhronem sodelovanju, je omogočila lažji prehod iz neposrednega dela v pisarnah in izboljšala izkušnje pri delu od doma.
Pomembna potrebna prilagoditev zaposlenih se nanaša predvsem na zamenjavo osebnega stika z virtualnim stikom, kar privede do potrebe po predhodni najavi komunikacije zaposlenih.
Najpomembnejše je postalo zaupanje, ki je zlasti potrebno za uspešno ekipno sodelovanje zaradi fizične razdalje (Rysavy in Michalak, 2020).
Pomemben adut dela od doma je prilagodljivost pri delu, saj smo si ljudje karakterno različni, kar pomeni, da delovni čas in produktivnost nimata skupnega pomena za vse. Nekateri so produktivni zjutraj, nekateri zvečer. Zato delovni čas ni vedno med 8. uro zjutraj in 17. uro popoldan. Prav tako tudi družinske ali osebne obveznosti niso vedno izven delovnega časa, kar pripelje do predpostavke, da naj vsak zaposleni izkorišča svoj čas po svojem življenjskem ritmu, kar bo prineslo nove priložnosti za boljše ravnovesje med poslovnim in osebnim življenjem (Hill in drugi, 2003). Najpomembnejši argument za organizacije, ki vpeljujejo delo od doma kot delovno ureditev, je povečana produktivnost. Zaposleni lahko brez motenj in v svojem najbolj produktivnem času ustvarjajo najboljše rezultate in dosegajo zastavljene cilje (Nakrošienė in drugi, 2019). Na drugi strani zagotavljanje prilagodljivosti delovnega časa predstavlja velik izziv z vidika organizacije dela, koordinacije in časovne razporeditve obveznosti med sodelavci.
3.4.2 Negativne plati dela od doma
Kljub pozitivnim ugodnostim, ki jih prinaša delo od doma, obstajajo tri glavna vprašanja z negativnim prizvokom v zvezi z zaposlenimi, ki jih je treba obravnavati. Prvi med njimi je izolacija od kulture podjetja. Problem se pojavi, ker zaposleni niso fizično prisotni in se pojavi pomanjkanje osebne interakcije med vodjo in zaposlenim. Prav tako pride do dvoma o oslabitvi socialne interakcije, pa tudi do s tem prepletenega strahu, da bo morebitno karierno napredovanje v organizaciji stagniralo. Ugotovljeno je bilo, da delo od doma močno preoblikuje strukturo pisarniške politike, poleg tega pa tudi spreminja socialni, fizični in psihološki kontekst dela. Druga težava, ki se pojavi, je potencialna zaskrbljenost zaradi predpostavk za napredovanje in izpuščanje potencialnih projektov. Tretja težava pa je konflikt med delom in družino. Kljub temu da lahko omenjeno težavo prav tako vidimo kot prednost zaradi učinkovitejšega ravnovesja, lahko preide v težavo zaradi vzdrževanja meje med delovnim in domačim okoljem, kar pa lahko povzroči dodaten vir stresa in izgorelosti (Mello, 2007).
23
Zaposleni prav tako kot negativno plat dela od doma štejejo problem izoliranosti. Blatnik in Hočevar (2020, str. 115) sta navedla, da kar 85 % anketirancev meni, da je za osebno zadovoljstvo zelo pomemben osebni stik zaposlenih na delovnem mestu. Pri delu od doma pa so tovrstni stiki, kljub komunikacijskim orodjem, slabši.
Pri delu od doma pa se hkrati lahko pojavi težava glede začetnih stroškov. Če zaposleni dela v tradicionalnem okolju, torej v sami organizaciji, je strošek opreme vezan na delodajalca, medtem ko če dela izven tradicionalnega okolja, pa to pomeni, da strošek opreme preide na breme zaposlenega (Blatnik in Hočevar, 2020, str. 108–109).
3.5 Vodstvo
Vodenje premore mnogo definicij, vendar ga nasploh lahko opredelimo kot vplivni postopek za dosego organizacijskih ciljev. Znotraj tradicionalnega delovnega okolja nimajo učinka samo formalni vodje, marveč tudi sodelavci brez formalne avtoritete. V samem konceptu dela od doma je vpliv formalnih vodij več kot očiten, saj skušajo vplivati na oblikovanje uspešnih virtualnih skupin za uresničitev zadanih ciljev (Contreras in drugi, 2020).
Prav tako pa morajo vodje razviti kompetence vpliva na zaposlene, da bodo opravili zadane naloge za določeno delovno mesto (Contreras in drugi, 2020). Med nalogami vodij je pomemben prevzem novih, zapletenih pristopov v komunikaciji, uspešnosti, usposabljanju, vzpostavljanju odnosov in upravljanju. V oddaljenem delovnem okolju mora dober vodja spodbujati dosežke, izvajati rešitve ter kreirati in ohranjati identiteto zaposlenih s korporativnimi normami, z vzpostavljanjem in izmenjavo vizije ter z organizacijskimi cilji, kar omogoči zaupanje v delovno okolje (Contreras in drugi, 2020).
Relevantna je tudi odprtost za podajanje informacij in pripravljenost na odprto komunikacijo v odnosu vodja – zaposleni. Za vodenje sodelavcev, ki delajo od doma, je pomemben razvoj različnih sposobnosti, ki omogočajo izboljšavo organizacijskega delovanja. Vodje so namreč v takšni situaciji primorani vključevati znanje iz specifičnih socialnih veščin, in sicer predvsem v primerih, kjer je potrebna komunikacija iz oči v oči. Omenjeno znanje implementirajo in kakovostno zamenjajo s spretnostmi upravljanja različnih virtualnih komunikacijskih platform.
Za to so potrebne naslednje kompetence: komunikacijske veščine (jasnost komunikacije, izogibanje napačnim informacijam), socialne veščine (podpora), spretnost spodbujanja ekipe,
24
spretnost upravljanja sprememb, tehnološka spretnost in zanesljivost (občutek zaupanja, poštenosti, doslednosti) (Contreras in drugi, 2020).
3.6 Odnosi zaposlenih pri delu od doma
Odnosi zaposlenih znotraj dela od doma so lahko šibki. Potemtakem lahko govorimo, da je tovrstno delo bolj prilagodljivo, meje so nejasne in odnosi so bolj pogodbeni kot pri tradicionalnih oblikah. V organizaciji, ki vsebuje takšno obliko dela, je tipična kombinacijska svoboda oziroma možnost prilagodljivega razporejanja dela med zaposlenimi, kar pa je odvisno od delovne obremenitve. Torej, zaposleni znotraj podjetja, ki sestavljajo virtualno organizacijo, so tehnološko povezani, kar organizaciji omogoča inovativno spreminjanje poslovnih konceptov, ki ustrezajo standardom trga. Prav tako daje možnost koordiniranja formalnih in neformalnih pogodb ter urejanje odnosov med sodelavci (DeSanctis in Monge, 1998).
3.7 Interakcija med potrebo po pripadnosti in zaznano socialno podporo pri delu
Socialna podpora ima pri zaposlenih na delovnem mestu različne učinke. Kako to vpliva na rezultate, je odvisno od učinkov na človeka in situacijo, obenem pa se omenjeno interaktivno kombinira. Pomembnost socialne podpore se skriva zlasti v bistvenih nasvetih glede organizacije in spodbujanja zaposlenih. Ključ do uspeha je občutek cenjenosti in pomembnosti sodelavcev. Visoka raven socialne podpore pripelje do zagotovitve vplivnih znakov ustreznega vedenja in stališč ter lahko prevladuje v situacijah, kjer zaposleni niso motivacijsko ali kognitivno nagnjeni k prepoznavanju. Ob zadržanosti omenjene socialne podpore pa zaposleni občutijo ločenost, oddaljenost, samostojnost od same organizacije ter svojo prisotnost znotraj le-te zaznajo kot manj pomembno. Torej, organizacije pričakujejo, da bo zaznana socialna podpora omilila razmerje med potrebo po pripadnosti in organizacijsko identifikacijo. Kadar je namreč socialna podpora na delovnem mestu visoka, se lahko zaposleni, ki čutijo manjšo težnjo po lojalnosti, vseeno močno identificirajo z organizacijo (Wiesenfeld in drugi, 2001).
25 4 Delo od doma v času Covid-19
Pandemija novega koronavirusa je na začetku zajela številne dele Azije, nato se je preselila v Evropo in kasneje še v Severno in Južno Ameriko. Močno je vplivala na t. i. bele ovratnike, saj so se morali v izjemno hitrem času spremeniti in se prilagoditi digitalni tehnologiji, ki je omogočila nadaljevanje dela. Soočeni so bili s povečano stopnjo stresa, saj so bili primorani poiskati fleksibilne rešitve za predpisano delovno mesto. Poleg težav z uporabo tehnologije so se pojavile tudi druge že prej omenjene težave, ki jih povzroča uvedena družbena distanca. To sta predvsem izolacija ter izziv ravnovesja med zasebnim in poklicnim življenjem (Jackowska in Lauring, 2021).
Skupaj z novimi ukrepi proti širjenju novega koronavirusa so se morale organizacije prilagoditi novim zahtevam in ureditvi dela, kar je sprožilo prakso dela od doma in drugačno obliko dela.
Tovrstno delo je bilo prepoznano kot najboljša rešitev za ohranjanje poslovanja podjetij in hkratno zagotavljanje varstvenega ter zdravstvenega stanja zaposlenih, prav tako pa tudi omogočanje pridobitve dohodka zaposlenih v dani situaciji. Pri tem se, kot smo že večkrat omenili, obenem pojavijo težave, ki se nanašajo na osamljenost (omejeni osebni stiki s sodelavci), večurni delovnik (brezmejnost med poklicnim in zasebnim življenjem), povečanje stresa ob prisotnosti otrok v času službenih obveznosti (zaprtje šolskih ustanov) (Hamouche, 2020).
Mirnost in premišljenost v odločitvah ter dejanjih je lastnost dobrega vodje, ki se mora na stresne dogodke odzvati premišljeno in čim manj čustveno, saj ta lahko povečajo tesnobo in stres pri zaposlenih. Optimizem in empatija sta pri tem ključna dejavnika, saj so v krizi zaposleni vse bolj zaskrbljeni glede prihodnosti organizacij. Zato potrebujejo dobre vodje, ki nudijo oporo, nadzor in občutek upanja na boljši jutri. Moramo se zavedati, da izguba nadzora lahko prispeva k občutku šibkosti. Verodostojnost je pomemben dejavnik pri izgradnji zaupanja, ki je kombinacija zanesljivosti in strokovnega znanja. Omenjeno pa vodstvo doseže, ko prepozna posledice situacije in razume tveganja. Bistven dejavnik je komunikacija, ki mora biti jasna in redna, s tem se krepita povezanost ter zaupanje. Torej, če zaokrožimo misel, lahko rečemo, da je vodja tisti, ki mu zaposleni sledijo in predstavlja zgled članom organizacije (American Psyhological Association, 2020).
26
Prej omenjena komunikacija ni tako enostavna, kot se morda zdi. Vodje morajo skupaj s strokovnjaki za človeške vire oblikovati komunikacijski načrt, ki razvidno kaže na odločitve, povezane s programom nepretrganega poslovanja organizacije med pandemijo Covid-19. V tovrstne odločitve in pripravo poslovnega načrta je zaželeno vključevati tudi zaposlene, saj se s tem pri omenjenih zmanjša stopnja stresa, spodbudi se pozitiven odnos in utrdi se kohezija same ekipe znotraj organizacije. V prvi vrsti je pomembna prisotnost vodje, ki mora ohranjati komunikacijo s svojimi zaposlenimi, saj je v dani situaciji zagotovitev preglednih in jasnih informacij o načrtih glede prihodnosti podjetja nuja za zagotovitev omilitve strahu pred neznanim (Hamouche, 2020).
Naslednji ključni koncept je načrtovanje. Pandemija je izredno preoblikovala način dela in odnose med delodajalci in delojemalci. Razvila je zavedanje potencialnih težav, s katerimi se morajo zaposleni soočiti, medtem pa jih morajo vodje znati podpirati. Mnoga podjetja, kjer je to seveda omogočeno, so se odločila za delo od doma, za načrtovanje pa ni bilo veliko časa.
Organizacije se morajo pri načrtovanju zavedati, da ima delo od doma tako pozitivne kot negativne učinke, saj nekateri doma nimajo najugodnejših delovnih prostorov, kar lahko pripomore k slabemu počutju in vpliva na produktivnost (Green, 2020).
Zadnji vidik, ki ga je vredno omeniti, je digitalizacija. Ta močno vpliva na to, kako organizacije ustvarjajo in prenašajo pomen svojim strankam. Podjetja oziroma njihovi zaposleni so se bili v pandemiji primorani izobraževati in vpeljati nove poslovne modele, ki imajo vključeno tehnologijo, ki povezuje njihovo notranjo organizacijo, poslovanje, administracijo ter strategijo. Digitalizacija poslovnih modelov se je od začetka pandemije Covid-19 izboljšala in zagotovila operativno imenitnost z implementacijo preobrata digitalnih tehnologij (Minbaeva, 2020).
4.1 Kadrovska služba in delo od doma v času Covid-19
Digitalizacija znotraj kadrovskega področja se nanaša na uvedbo digitalne discipline oziroma orodij v sisteme, procese, optimizacijo stroškov ter doseganje operativne učinkovitosti na kadrovskem področju. Kadrovske službe so bile v pandemiji Covid-19 primorane digitalizirati sisteme za zaposlovanje, vzpostavitev strateškega načrtovanja delovne sile in nadgradnjo procesov upravljanja uspešnosti. V številnih podjetjih in kadrovskih službah znotraj le-teh so svoje procese prenesli na spletne platforme. Z drugimi besedami – vsako fazo, ki se nanaša na zaposlene v organizaciji od procesa uvajanja do ocenjevanja uspešnosti in usposabljanja, je bilo treba znova preučiti ter izumiti v digitalnem prostoru (Minbaeva, 2020).
27 4.2 Izzivi na kadrovskem področju
4.2.1 Postavitev temeljev
Z delom od doma se pojavijo različni izzivi. Vprašanje je, kako premagati te izzive. Ljudje hrepenijo po rutini, kar pripelje do postavitve temeljev zaposlenim, da vzdržujejo normalno stanje ne glede na to, kaj normalno pomeni v trenutnih okoliščinah. V to spada dogovarjanje in določitev ciljev, skupaj z meritvami napredka, usklajevanje tedenskih prioritet, komunikacija.
Vodstvo ima pomembno vlogo pri doslednem preverjanju, kako se ljudje spopadajo s tovrstnim delom. Naslednji temelj je prostor, kjer se bodo počutili slišane in videne. Prav trenutna situacija je čas, ko se lahko pospeši programe za identifikacijo ključnih in perspektivnih posameznikov. To lahko motivira zaposlene v organizaciji, da ostanejo na začrtani poti in skupaj z organizacijo dosežejo pričakovane cilje (Kaushik in Guleria, 2020).
4.2.2 Usklajevanje družinskega in poslovnega življenja
Izziv, ki se pojavi, je usklajevanje družinskega in poslovnega življenja. Ogromno posameznikov nima samo vloge delojemalca, ampak tudi starša, zato morajo na eni strani opravljati družinske obveznosti, na drugi pa poslovne. Da bi se izognili nepotrebnemu stresu, je treba uravnati ravnotežje med odgovornostjo za usklajevanje družinskih in službenih obveznosti. Nenadzorovan stres namreč predstavlja resen problem tako za podjetje kot za zaposlene. Delodajalci se zavedajo, da prekomerna količina stresa povzroča slabšo kakovost dela, čustvene motnje in nekakovostno življenje zaposlenega. Delo od doma je morda nov pokazatelj, kako naj zaposleni ostanejo produktivni, na drugi strani pa skrbijo za gospodinjstvo.
Pri tem je zlasti pomembna komunikacija z delodajalcem in družino ter urejen, pregleden urnik, kar omogoča boljše usklajevanje in odnos tako pri delu kot doma (Wiradendi Wolor in drugi, 2020).
4.2.3 Sodelovanje
Zagotovitev prijave zaposlenih na organizirane klice in sestanke je ključna za učinkovito sodelovanje. Veliko vlogo pri ustvarjanju kreativnih rešitev in inovacij, ki jih je treba dodobra razumeti pri oblikovanju strategij pri delu od doma, ima spontano sodelovanje. Podjetja se
28
soočajo z izzivom oblikovanja okvirja za sodelovanje, ki je sestavljen iz aplikacij za klepet, programske opreme za izmenjavo podatkov in orodij za sestanke. Pozitivna lastnost videoklicev in priložnostnih komunikacij se skriva v zmanjšanju občutka samoizolacije, ki smo jo velikokrat omenili kot ključni problem pri delu od doma (Kaushik in Guleria, 2020).
4.2.4 Izziv prihodnosti
Nihče ne more predvideti, kakšna bo prihodnost. Lahko pa rečemo, da so trenutne razmere ponudile priložnost podjetjem, ki prej niso omogočala tovrstnega načina dela, da se ga bodo sedaj, po preizkusu, morda še vedno posluževala in na ta način postala prožnejša. Torej, številna podjetja so bila glede na današnje stanje primorana množično izolirati zaposlene in delati izven normalnega delovnega okolja. A to je spodbudilo mišljenje o »novem normalnem«
načinu dela tudi v prihodnosti, v kar so prepričani tako številni vodje kot tudi zaposleni (Bonacini, Gallo in Scicchitano, 2020).
Lahko rečemo, da je delo od doma koncept, ki se bo zasidral v delovno strukturo tudi v prihodnosti. Sedanje razmere kažejo, da je tak poslovni proces učinkovit pri zagotavljanju nepretrganega poslovanja in zagotavljanja ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem, če se ga lotimo pravilno in učinkovito. Če se ga organizacije lotijo premišljeno, tako da so delojemalci motivirani in usposobljeni, lahko to prispeva k visoki gospodarski koristi in večjemu spektru produktivnosti zaposlenih (Kaushik in Guleria, 2020).
Če povzamemo skupne pozitivne lastnosti omenjene delovne ureditve, lahko opazimo, da je teh kar nekaj. Med njimi so optimizacija poklicnega in zasebnega življenja, prilagodljivost, avtonomija, nizki poslovni stroški, večja produktivnost zaposlenih. Vendar se kljub mnogim pozitivnim vidikom občuti tudi negativne lastnosti, kot so težke okoliščine, tesnoba zaradi ekonomskih in socialnih posledic in vprašanja, povezana z zdravjem in varnostjo pri delu (Buomprisco in drugi, 2021).
Delo od doma je v mnogih sektorjih, kjer je bilo to omogočeno, po vsem svetu nenehno naraščalo. Pandemija Covid-19 je ta proces pospešila in sedaj so podjetja primorana usposabljati svoje sodelavce, da delujejo v drugačnih delovnih pogojih, kot so jih bili vajeni na tradicionalnih delovnih mestih (Contreras in drugi, 2020).
29
Pandemijo lahko razumemo kot nov izziv in ne samo kot nekaj negativnega, saj so se z njo uveljavila nova znanja, ki zagotavljajo dinamične zmogljivosti, na katerih temeljijo inovativne dejavnosti, ki omogočajo razvoj novih stvaritev. Gonilna sila je zmogljivost, ki tako posameznikom kot organizacijam zagotavlja pridobivanje novega znanja ob interakciji z informacijsko tehnologijo. Organizacije morajo izkoristiti obdobje pandemije in obdobje po pandemiji kot priložnost za transformacijo in spodbudo za preobrazbo delovne sile (Kodama, 2020).
30 5 Empirični del
5.1 Metodologija
Diplomsko delo je razdeljeno na dva sklopa, in sicer na teoretični in empirični del. V prvem delu sem v sklopu prebrane in preučene literature ter sekundarnih virov opredelila spodbujanje zaposlenih na splošno, delo od doma in delo od doma v času pandemije Covid-19. V drugem delu, torej empiričnem, pa bom s pomočjo kvalitativnega raziskovanja analizirala podatke, ki sem jih pridobila iz intervjujev. Odločila sem se opraviti intervju z desetimi kadroviki iz različnih storitvenih podjetij. Napotke glede primernih in zainteresiranih intervjuvancev sem pridobila preko poznanstev. Za vse nadaljnje stike in intervjuje sem uporabljala načelo snežne kepe. Intervjuje sem zaradi trenutne situacije Covid-19 izvedla prek spletnih platform Zoom in MTeams, ker v živo niso bili možni. Izvedla sem ji v mesecu aprilu.
Zastavljena vprašanja kadrovikom so imela točno določen namen – pridobiti odgovore glede spodbujanja zaposlenih pri delu od doma in kako so se spopadali s kadrovskimi izzivi, ki jih je prinesla pandemija Covid-19. Zaradi usmerjenosti k prej omenjenim zastavljenim vprašanjem sem intervjuvala kadrovike iz različnih storitvenih podjetij in vsakemu izmed njih zastavila deset vprašanj (vprašalnik je priložen v prilogi). Od deset različnih intervjuvanih kadrovikov je bilo devet žensk in en moški.
Sprva me je zanimalo osebno mnenje kadrovikov o tem, ali spodbujanje pripomore k uspešnosti zaposlenega. V nadaljevanju pogovora so me zanimale naloge in vloga vodje v organizaciji pri spodbujanju ter njihove karakteristike. Zanimali so me tudi izzivi, ki jih je prinesla pandemija Covid-19 in kako so te razreševali. Nadaljnja vprašanja so se nanašala na organizacijo dela in vpliv na identifikacijo sodelavcev z organizacijo. Od vsakega izmed intervjuvancev sem želela izvedeti, ali se je pomen spodbujanja spremenil v času dela od doma, in to na kakšen način. Prav tako me je zanimalo, kako kadroviki ocenjujejo kulturo v svoji organizaciji in katera komunikacijska orodja so največkrat uporabljali pri delu od doma. Da bi lahko dodobra razumela celoten koncept spodbujanja zaposlenih pri delu od doma, me je zanimalo, kakšna je vloga vodje in njegovo zaupanje v zaposlenega. Delo od doma je imelo oziroma ima svoje prednosti in slabosti. Od njih sem želela izvedeti, katere so te in ali bodo to atipično obliko dela obdržali tudi po koncu pandemije.
31 5.2 Analiza intervjujev
5.2.1 Spodbujanje zaposlenih
Sprva me je zanimalo, kakšno vlogo ima spodbujanje delavcev in če je to tudi pokazatelj uspešnosti. Odgovori so bili složni. Bili so mnenja, da je spodbujanje sodelavcev pomembno.
Pri podvprašanju zakaj pa so se mnenja malce razlikovala. Oseba A (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april)4 je poudarila, da je spodbujanje pomembno, saj pripomore h konstantnemu razvoju, zadovoljstvu zaposlenih, pripomore pri karierni poti, podjetje pa ima zaradi dobrega spodbujanja tudi boljše rezultate. Prav tako je izpostavila, da če je organizacija znana po dobrem spodbujanju, lahko to pripomore tudi k hitrejšemu pridobivanju kadrov.
Zadani cilji, razvoj in karierna pot v sami organizaciji pripomorejo k temu, da so sodelavci bolj učinkoviti, zadovoljni z ekipo in delovnim mestom ter s sledenjem ciljev, ki so mu bili prvotno podani. Oseba C (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april)5 pa je podala nekoliko drugačno mnenje: »Spodbujanje je sicer zelo pomembno, ni pa ključno za uspešnost posameznika.« Oseba D (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april)6 pravi, da omenjena definicija zagotovo pripomore k uspešnosti in vodje lahko to dosežejo s sodelovanjem z menedžmentom človeških virov. Skupaj z njimi ustvarijo dodatna izobraževanja, usmerjanja in ustvarjanja organizacijske kulture. V organizaciji osebe E (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april)7 pa so mnenja, da je spodbujanje absolutno pomembno zaradi produktivnosti in uspešnosti dela, vendar na splošno v njihovi organizaciji ne poudarjajo motiviranja kot potrebno, saj imajo zaposleni točno določene cilje in cikle izdelave. Ostali intervjuvanci so na dano vprašanje odgovorili tako kot ostali, torej da je spodbujanje zelo pomembno. Večkrat so omenili, da je pomemben adut pri spodbujanju vodja. Oseba G (intervju prek spletne platforme, 2021, 23. april)8 pravi: »Naloga vsakega vodje je, da prepozna in komunicira z zaposlenimi in da jim posreduje tudi konstruktivno povratno informacijo kot zagon za delo.« Oseba J (intervju prek spletne platforme, 2021, 30. april)9 zagovarja tezo, da vodja s tem, ko izkaže spodbujanje, prav tako pokaže zaupanje v zaposlenega, to pa pripomore k temu, da je ekipa veliko bolj povezana in v sami organizaciji ni več mikromenedžiranja, temveč vse več empatije.
4 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
5 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
6 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
7 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
8 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
9 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
32
V nadaljevanju me je zanimala naloga vodij v organizaciji glede spodbujanja. Moje podvprašanje na to temo se je navezovalo na karakteristike vodij, ki prispevajo k uspešnemu vodenju in spodbujanju sodelavcev. Oseba A (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april) meni, da so za spodbujanje pomembni vsi trije: vodja, kadrovska služba in zaposlena oseba.
Oseba B (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april)10 pa je mnenja, da je pravi vodja tisti, ki vodi z zgledom, izhaja iz sebe, se zna postaviti v kožo zaposlenega in je del ekipe. Prav tako pa mora znati razumeti svoje sodelavce. Za to pa potrebuje znanje in izkušnje. Oseba C (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april) je naštela različne naloge vodij, te so po njenem mnenju: motivacija, načrtovanje, organizacija in nadziranje. Ostali intervjuvanci pravijo, da mora biti vodja usmerjen na ljudi, pomembna je transparentna in konstantna komunikacija ter ohranitev medsebojnega stika. Prav tako so ključne lastnosti socialna inteligentnost, strokovnost, nepristranskost, sproščenost, pozitivna in ciljna naravnanost.
Zanimivo mi je bilo razmišljanje kadrovice organizacije E (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april), ki pravi: »Vodja mora imeti težnjo po poznavanju svojih sodelavcev in po tem, da sam ugotovi, kolikšna je njihova lastna motivacija. Vsak posameznik potrebuje nekaj drugega in zaradi tega razloga je pomembno to uvideti, razumeti in se prilagajati.« Temu razmišljanju se pridružuje tudi kadrovica H (intervju prek spletne platforme, 2021, 23. april)11, ki je mnenja, da je pravi vodja tisti, ki po svojem občutku usmeri posameznika v pravo smer.
Nekateri zaposleni imajo rajši proste roke, medtem ko drugi zaposleni potrebujejo strukturo in jasne naloge. Te mora vodja usmerjati in se prilagajati njihovemu načinu dela. Naj ob zaključku citiram osebo J (intervju prek spletne platforme, 2021, 30. april): »Vodenje je grajenje odnosov.
Mora povezovati ekipo in iz te izvleči le najboljše.«
Kot sem že omenila, sem za podvprašanje iskala odgovore glede karakteristik, ki jih po njihovem mnenju mora imeti dobri vodja. Odgovori so bili složni. Moji sogovorniki so dejali, da mora biti vsak vodja specialist na svojem področju, zelo pomembni sta vključenost in jasnost glede zastavljenih ciljev. Poudarili so tudi organiziranost, empatičnost, človečnost in razumevanje sodelavcev. Pomembno je, da vodijo z zgledom, znajo poslušati in so do zaposlenih prijazni. Kadrovik J (intervju prek spletne platforme, 2021, 30. april) pravi, da mora vsak vodja imeti močne različne kompetence, mednje sodijo čustvena inteligenca, digitalna inteligenca in zelo veliko se govori tudi o organizacijski inteligenci. Pandemija Covid-19 je
10 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
11 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
33
pripomogla k temu, da je vse več pogovora med vodjo in sodelavcem ena na ena in s tem se tudi poveča posvečanje samemu posamezniku v organizaciji.
5.2.2 Izzivi
Pandemija Covid-19 je močno spremenila način in obliko dela. Literatura izpostavlja kar nekaj izzivov, in sicer informacijske izzive, izzive glede kulture podjetja in sistematizacije delovnih mest, poznavanje pravnih ureditev, izziv merjenja uspešnosti, izolacije in komunikacije.
Izpostavlja tudi izziv ravnovesja med delom in družino. Prav tako se nekateri izzivi vežejo na zaupanje, vendar o tem v nadaljevanju. Iz tega sledi zastavljeno vprašanje za intervjuvance glede največjih izzivov, ki jim jih je prinesla pandemija Covid-19. Poleg tega me je tudi zanimalo, kako so jih razreševali in če so bili uspešni glede iskanja rešitev za omenjene izzive.
Kar štiri intervjuvane osebe so kot izziv izpostavile prekomerno administracijo in spremembe v pravnih zakonodajah. Prav tako so morali v organizacijah urediti pravno-formalno delo od doma, delovnozakonodajne izzive, informacijsko podporo in ustrezna komunikacijska orodja.
Zanimivo rešitev izziva administracije mi je zaupala kadrovica A (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april), kjer so se soočili s problemom podaljševanja obrazcev. Ta problem so rešili s tem, da so naredili obrazec za nedoločen čas, torej do preklica. S tem so se izognili prekomerni administraciji.
Naslednji izziv, ki ga je izpostavila oseba B (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april), je preživetje. »Kako preživeti, ko se vse ustavi?« Rešitev tega problema je prilagajanje in pretvorba celotnega procesa na digitalne platforme. Tudi v organizaciji osebe D (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april) so vse procese, ki so bili v živo, premaknili v digitalni svet, torej od izobraževanja do celotnega postopka za zaposlovanje (razgovori, ocenjevalni centri, celotni »on boarding« proces).
Prej omenjeno prilagoditev je izpostavila tudi oseba C (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april). Citiram: »Največji izziv je bil prilagoditi proces dela tako, da bo nemoteno deloval glede na Covid-19 ukrepe in vse spremembe, ki so sledile.« Po njenem mnenju je ključnega pomena ostati miren in odgovoren ter tako delovati tudi navzven. Prav tako je ena izmed intervjuvanih kadrovic H (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april) omenila problem pravilnika, ki ga zahteva delo od doma, in tehničnih prilagoditev v smislu ustreznega okolja, v katerem zaposleni opravlja delo.
34
Kadrovica C (intervju prek spletne platforme, 2021, 20. april) kot rešitev izpostavlja dobro komunikacijo med vodjo in zaposlenimi ter ažurna navodila. Oseba D (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april) pa poleg zakonodajnih izzivov navede tudi izziv zagotavljanja dobrega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem.
Organizacija osebe E (intervju prek spletne platforme, 22. april) pa se je rahlo prestrašila izziva produktivnosti, vendar so kmalu ugotovili, da je produktivnost pri delu od doma celo narasla.
Kadrovica organizacije E (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april) omeni, da so se največ ukvarjali s povezanostjo. Občutek pripadnosti, da si del organizacije in da si z njo povezan, je ključen za uspešno delo vsakega posameznika. Po njenem mnenju je to največja težava, ki je povezana z delom od doma. To so reševali tako, da so se družili prek spleta z omogočenimi spletnimi platformami in z različnimi organiziranimi športnimi urami. Prav tako izpostavi problem utrujenosti in izčrpanosti, saj so se soočili tudi s primeri, ko so svoje zaposlene poslali na prisilen dopust.
Kadrovica F (intervju prek spletne platforme, 2021, 22. april)12 pa izpostavi izziv pomanjkanje osebnega stika. »Medosebni odnosi so ključni za dobro delo in razvoj. Ko se to izgubi, se izgubi tudi povezanost s podjetjem. Manj se čuti kultura podjetja pri delu od doma.« Zaupala mi je rešitev izziva, ki se skriva v digitalnih druženjih, bolj pogostih komunikacijah in v malih pozornostih za zaposlene.
In še zadnji izziv, ki ga je omenil kadrovik J (intervju prek spletne platforme, 2021, 30. april), je negotovost. Rešitev so našli v povečanju števila komunikacij in sestankov. Zelo pomemben je, kot pravi sam kadrovik, transparenten vodja, saj ta išče rešitev skupaj z ekipo, kar pa privede do vključenosti. Za konec bi rada izpostavila zanimivo rešitev kadrovice G (intervju prek spletne platforme, 2021, 23. april), in sicer v njihovi organizaciji so sprejeli spodbujanje na zalogo.
12 Transkript intevjuja je na voljo pri avtorici.
