4 7 0 0 9 4
Milan Ambrož, Marija Ovsenik
HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI :
V v e d n o bolj k o m p l e k s n e m in h i t r o s p r e m e n ljivem g l o b a l n e m okolju je vse manj m o ž n o s t i za u č i n k o v i t o i n d i v i d u a l n o v o d e n j e o r g a n i z a c i j . Ljudje, ki delajo v teh o r g a n i z a c i j a h , so dosti bolj r a z g l e d a n i in o z a v e š č e n i , kot so bili v o r g a n i z a cijah, ki so značilne za industrijsko d o b o . V e d n o višji so tudi kakovostni s t a n d a r d i , ki so primerljivi s a m o n a ravni g l o b a l n e g a okolja. Posledica tega so organizacijske s p r e m e m b e v delovanju orga
nizacij, saj je m o g o č e u s p e š n o delovati in dosegati cilje o r g a n i z a c i j e s a m o še v r a z l i č n i h o b l i k a h t i m s k e g a n a č i n a dela.
O r g a n i z a c i j e razvijajo različne strategije, tak
tike in m e t o d e , katerih cilj je iztisniti iz zaposlenih čim višjo p r o d u k t i v n o s t in k a k o v o s t o b čim manj
ših stroških. Ž e o d n a s t a n k a prvih teorij o vodenju je p o z o r n o s t u s m e r j e n a v k a r i z m a t i č n o v o d e n j e , ker velja p r e p r i č a n j e , da so k a r i z m a t i č n i vodje zelo učinkoviti pri vpeljevanju s p r e m e m b v orga
nizacijo. K a r i z m a t i č n e v o d s t v e n e teorije p o u d a r jajo zlasti p o m e n o s e b n o s t i in vedenja karizmatič- n e g a vodje in njun vpliv na z a p o s l e n e , o r g a n i z a cijo in širše d r u ž b e n o okolje.
K a r i z m a t i č n e teorije eksplicitno n e razkrivajo izvora učinkovitosti k a r i z m a t i č n e g a vodje p r i vpe
ljevanju s p r e m e m b v organizacijo. V naši študiji o d p i r a m o vprašanje socialnega k o n s t r u k t a kariz
m a t i č n e g a vodje, ki m u p o d r e j e n i sodelavci pri
pisujejo učinkovitost v p r o c e s u s p r e m e m b . Z a z nave p o d r e j e n i h sodelavcev so socialno polje m o ž n o s t i in p r i l o ž n o s t i za k a r i z m a t i č n e g a vodjo n a p o d r o č j u vpeljevanja s p r e m e m b v o r g a n i z a c i j o .
U V O D
Klasična organizacija industrijske d o b e n e m o r e več slediti g l o b a l n i m z a h t e v a m p o storilnosti in kakovosti, zato se v e d n o bolj informatizira in avto
m a t i z i r a in zmanjšuje p o m e n d e l o v n e vloge člo
v e k a v njej. Nastaja n o v a informacijska t e h n o - kracija, ki vse p r o c e s e v organizaciji p o d r e j a tre
n u t n i m e k o n o m s k i m u č i n k o m . D e l o ima s a m o še e k o n o m s k o v r e d n o s t . Z razvojem informacijske t e h n o l o g i j e v e d n o bolj p o s t a j a vprašljiva t u d i organizacija kot fizična s t r u k t u r a v času in p r o s t o r u . Oblikuje se kot s i m b o l n a tvorba, ki je osvo
b o j e n a r e a l n e g a sveta in njegovih omejitev in s t e m u n i v e r z a l n o orodje za kovanje d o b i č k a kjer koli v globalnem okolju. Z naraščanjem kompleks
nosti globalnega okolja se poglablja k r i z a vero
dostojnosti vodenja in vodstvenega odločanja, k e r n e p o s r e d e n n a d z o r p r o c e s o v v organizaciji ni več m o g o č ( A m b r o ž 2 0 0 2 : 3 ) .
V s a k a s p r e m e m b a v organizaciji s p r o ž i nego
tovost in h k r a t i s t e m tudi strategijo izogibanja negotovosti (gl. npr. Argyris 1994; H i r s c h o r n , Gil- m o r e 1 9 9 2 ) . Ljudje najpogosteje u p o r a b i j o stra
tegijo p r e n o s a lastnega tveganja na d r u g e z n a m e n o m , d a se znebijo o b č u t k a negotovosti (Voyer, G o u l d , Ford 1996). Krizne okoliščine, ki sprožajo o b č u t e k negotovosti, že v p r v i h organizacijskih teorijah povežejo s socialnim k o n s t r u k t o m kariz
m a t i č n e g a vodje, ki a k t i v n o vpliva n a zmanjšanje o b č u t k a n e g o t o v o s t i p r i p o d r e j e n i h sodelavcih ( W e b e r 1947). O s e b a z a v t o r i t e t o , ki jo p r e d s t a v lja karizmatični vodja, ima osrednjo vlogo v proce
su s p r e m e m b . Je zveza m e d kolektivnim sebstvom o r g a n i z a c i j e in n a č i n o m privolitve p o d r e j e n i h sodelavcev v sodelovanje v k r i z n i h okoUščinah.
Sodelovanje je l a h k o prisilno in p o g o s t o temelji na r a z n i h r a d i k a l n i h p o s e g i h v v a r n o s t zaposle
nih. M e d n j e sodijo različni organizacijski kon
cepti, kot so re-engineering, downsizing, outsour
cing, ki so u s m e r j e n i v znižanje stroškov in pove
čevanje storilnosti, in k o n c e p t i , ki racionalizirajo p o s l o v n e p r o c e s e v organizaciji, kot so kanban, just in time, process redesign, CIM {computer
integrated manufacturing), lean management. Z a vse te k o n c e p t e je z n a č i l n o , da r a d i k a l n o zmanj
šujejo število delovnih m e s t in d a v s p r e m e m b e n e vključujejo tistih, ki trpijo njihove p o s l e d i c e . Socialna izključenost k r e p i o d p o r d o s p r e m e m b , k a r še povečuje pritisk n a racionalizacijo poslov
nih p r o c e s o v in n a zmanjševanje delovnih m e s t . D r u ž b e n a kriza je v takih okoliščinah neizogibna, njeno reševanje z r a d i k a l n i m i posegi p a neučin
kovito.
Velja e m p i r i č n o p o d p r t o p r e p r i č a n j e , d a se k a r i z m a t i č n o vodenje r o d i iz d r u ž b e n e krize ali iz k r i z e n a ravni organizacije. K a r i z m a t i č n i vodje se pojavijo v okoliščinah, v k a t e r i h imajo njihovi p o t e n c i a l n i sledniki i z j e m n o d e p r i v i r a n e p o t r e b e z a r a d i krize, v k a t e r i so se znašli (gl. W e b e r 1968;
Gamie 1 9 8 0 , v J a c o b s e n , H o u s e 1999: 5). V takih okoliščinah so p o t e n c i a l n i sledniki v stresu, imajo o b č u t e k o d t u j e n o s t i , izgubljajo življenjski smisel in imajo o b č u t e k n e m o č i .
Vodstva organizacij v kriznih in stresnih okoli
ščinah p o g o s t o p o s e ž e j o p o m e t o d a h , ki temeljijo n a p r i s i l n i p r i v o l i t v i v s o d e l o v a n j e ( B e a u v o i s 2 0 0 0 : 126). Iz klasičnih raziskav vodenja ugotav
ljamo, d a imajo vodje zelo i n s t r u m e n t a l n a priča
kovanja glede svoje vloge pri oblikovanju delovne naloge p o d r e j e n i h sodelavcev. Ker so vodje p o m e m b n i snovalci s p r e m e m b nalog z a p o s l e n i h , nanje izvajajo s i s t e m a t i č e n pritisk, ki temelji na prisilni privolitvi v sodelovanje ( O v s e n i k , A m b r o ž 2 0 0 0 : 2 3 8 ) .
Posledica prisilne privolitve je n a v a d n o nespre
m e n j e n a h i e r a r h i j a v r e d n o t in ciljev, ki vpliva s a m o n a kognitivno z a z n a v o k r i z n i h okoliščin pri p o d r e j e n i h sodelavcih. V r e d n o t n i sistem p o d r e j e n i h sodelavcev se n e aktivira, z a t o nimajo moti
vacije za sodelovanje v s p r e m e m b a h . Avtoriteta, ki je z d r u ž e n a v v o d s t v u organizacije, m u daje m o č za oblikovanje t a k e g a sistema v r e d n o t , pre
pričanj in n a č i n o v delovanja, ki ga l a h k o u p o r a b i v p r o c e s u p o d r e j a n j a organizacijskim ciljem tudi, če n i s o v s k l a d u s hierarhijo v r e d n o t in ciljev p o d r e j e n i h sodelavcev ( M e s n e r - A n d o l š e k 1 9 9 5 : 8 8 ) . N a s p r o t n o lahko prostovoljna p o d r e d i t e v v s o d e l o v a n j e , ki t e m e l j i n a m o ž n o s t i i z b i r e , motivira p o d r e j e n e sodelavce, d a aktivno sode
lujejo v s p r e m e m b a h , ki so n e glede n a m o ž n e p o s l e d i c e n u j n e za p r e ž i v e t j e o r g a n i z a c i j e v g l o b a l n e m o k o l j u . P r o s t o v o l j n a p o d r e d i t e v v sodelovanje s p r o ž i kognitivno redefinicijo vred
n o t pri p o d r e j e n i h sodelavcih in t a k o o d p r e mož
n o s t za d r u g a č n o z a z n a v o k r i z n i h o k o l i š č i n .
Njihove z a z n a v e so p o g o j za k o g n i t i v n o redefini
cijo k r i z n i h okoliščin in za s p r e j e m a n j e novih informacij, ki to redefinicijo o m o g o č i j o (Schein 1 9 9 6 ) . Z a z n a v e p r i č a k o v a n e g a vedenja k a r i z m a - tičnega vodje, ki jih imajo zaposleni so z a t o osred
njega p o m e n a za ustvarjanje okoliščin, ki ustvarijo i z h o d iz k r i z n e g a stanja. Če p o d r e j e n i sodelavci zaznavajo p o t r e b o p o pravi k o m u n i k a c i j i s kariz- m a t i č n i m vodjem, je to p r v i k o r a k h kognitivni redefiniciji k r i z n i h okoliščin. H k r a t i je tudi simp
t o m p o t r e b e p o k a r i z m a t i č n e m vodenju v k r i z n i h okoliščinah, ki z a p o s l e n e postavi v odvisen o d n o s (Vries, R o e , Tailieu 1997)
N E O K A R I Z M A T I Č N E T E O R I J E V O D E N J A
W e b r o v a teorija karizmatičnega vodenja p r o c e s o v s p r e m e m b j e s p l o š n o s p r e j e t k o n c e p t , k i n e p o s r e d n o še nikoH ni bil p r e s k u s e n (gl. Fiol, H a r r i s , H o u s e 1999: 3). Več teoretikov je razvijalo k o n c e p t k a r i z m a t i č n e g a v o d e n j a , ki i z h a j a iz W e b r o v e teorije. R o s e n e r navaja naslednje zna
čilnosti p a r t i c i p a t i v n e avtoritete, ki vsebuje kariz- m a t i č n e e l e m e n t e vodenja: ( 1 ) p o d k r e p i t v e sode
lovanja z a p o s l e n i h v vseh delovnih p r o c e s i h , (2) r a z p r š i t e v informacij in m o č i n a c e l o t n e m polju delovanja organizacije, (3) p o d k r e p i t e v pozitiv
n e g a s a m o v r e d n o t e n j a z a p o s l e n i h s p r o c e s i inter- nalizacije in racionalizacije, (4) motivacija z a p o s l e n i h z a i z p e l j a v o d e l o v n e n a l o g e ( R o s e n e r 1 9 9 0 ) .
D r u g o s k u p i n o p o j m o v a n j l a h k o r a z v r s t i m o v i n t e r a k t i v n e t e o r i j e v o d e n j a ( B u r n s 1 9 7 8 ) . Transformacijski ali k a r i z m a t i č n i vodja l a h k o v n e p o s r e d n i i n t e r a k c i j i vpliva n a s p r e m i n j a n j e v r e d n o t , stališč, p r e p r i č a n j in vedenja p o d r e j e n i h sodelavcev (Yukl 1 9 9 4 ) . Po d r u g i s t r a n i l a h k o k a r i z m a t i č n i vodja vpliva n a s a m o i z r a z n o s t pod
rejenih, n a njihovo s a m o s p o š t o v a n j e , s a m o p o - d o b o in s a m o z a u p a n j e (Shamir, H o u s e , A r t h u r 1 9 9 3 ) . Podsakoff, M a c K e n z i e , M o o r m a n , F e t t e r ( 1 9 9 0 ) trdijo, d a k a r i z m a t i č n o v o d e n j e vpliva n a motiv p o d r e j e n i h sodelavcev, d a za organizacijo n a r e d i j o več, kot se o d njih pričakuje. Transfor
macijska v o d s t v e n a teorija p o u d a r j a n a s l e d n j e u č i n k e k a r i z m a t i č n e g a v o d e n j a n a v r e d n o t n i sistem p o d r e j e n i h sodelavcev: (1) transformacijski vodja je s p o s o b e n s p r e m e n i t i hierarhijo p o t r e b , interesov, v r e d n o t in prepričanj p o d r e j e n e g a sode
lavca v s m e r i s k u p i n s k e h i e r a r h i j e . (2) transfor-
macijski vodja i z ž a r e v a o s e b n o s t n o o d l i č n o s t (charizma), samozavest, s p o s o b n o s t zagovarjanja.
Bass ( 1 9 8 5 ) je p r e p r i č a n , d a t r a n s f o r m a c i j s k i vodja individualizira o d n o s d o v s a k e g a zaposle
n e g a , igra vlogo njegovega m e n t o r j a , ga u s m e r j a in zanj išče razvojne p r i l o ž n o s t i . I n t e l e k t u a l n a s t i m u l a c i j a u s m e r j a p o d r e j e n e g a s o d e l a v c a v d i n a m i k o presoje okoliščin, v ustvarjanje vizije in v n a č i n njene uresničitve. O d p r t o s t v okolje, ki je p o s l e d i c a t a k e g a delovanja vodje, s p o d b u j a kritično mišljenje pri p o d r e j e n i h in u t i r a p o t k bolj u s t v a r j a l n i m r e š i t v a m p r o b l e m o v , l a s t n i m idejam in prepričanju v m o r a l n o pravičnost lastne vizije (ibid.).
N e k a t e r i raziskovalci transformacijsko vode
nje opišejo m n e m o n i č n o kot individualizirano po
z o r n o s t , ki predstavlja več kot s a m o avtoritativno k o n t r o l o ( W a l d m a n , B a s s , Y a m m a r i n o 1 9 9 0 ; Bass, Avolio 1991).
Navdihnjena motivacija je naslednja dimenzija transformacijskega vodenja, ki daje z a p o s l e n i m v p o g l e d v m o ž n o s t i sodelovanja v s k u p n i h ciljih in s k u p n i h podjetniških aktivnostih. Cilj, ki ga zasleduje navdihnjena motivacija je nasloviti tisto, k a r je v ljudeh najboljše. N a v d i h n j e n a motivacija temelji n a p o d k r e p i t v a h z a p o s l e n i h , d a interna- lizirajo s k u p n e cilje, i n t e r e s e in v r e d n o t e (Kanu- n g o , M e n d o n c a 1 9 9 6 ) . I d e a l i z i r a n vpliv i m a m o čan v r e d n o t n i n a b o j . Vodja postavlja v ospredje u n i v e r z a l n o b r a t s k o v e z , ki je i z h o d i š č e h u m a nega sodelovanja v organizaciji. P o u d a r e k je zlasti n a e t i č n e m o b n a š a n j u , n a etičnosti p o s l o v n e p o litike in v postavljanju sprejemljivih meril sode
lovanja (Howell, Avolio 1 9 9 2 ) .
Tretja s k u p i n a transformacijskih v o d s t v e n i h teorij p o u d a r j a vlogo vodje v prilagajanju orga
n i z a c i j e s p r e m e m b a m . ( N a n u s 1 9 9 2 ; T i c h y , D e v a n n a 1 9 8 6 ; Ekvall, A r w o n e n 1991). Kontin- g e n č n e t e o r i j e v o d e n j a p o v e ž e j o s t r u k t u r o in vedenjsko interakcijo in p r o u č u j e j o njun m e d s e bojni vpliv (Fiedler 1967; H o u s e 1 9 7 7 ) . Tako se približajo temeljni p r e d p o s t a v k i teorij simbolnega i n t e r a k c i o n i z m a , d a socialna s t r u k t u r a in vedenj
s k a i n t e r a k c i j a v p l i v a t a d r u g a n a d r u g o (gl.
S t a h a m 1987; S t a h a m , Stryker 1 9 8 0 ) .
M e d s e b o j n i vpliv socialne s t r u k t u r e in vedenj
ske interakcije širi r a z i s k o v a l n o polje v k u l t u r n i k o n t e k s t d o l o č e n e g a d r u ž b e n e g a okolja, v kate
r e m se odvija o d n o s m e d vodjem in p o d r e j e n i m i sodelavci. Pri t e m je še p o s e b e j p o m e m b e n po
m e n k o n t r o l e r a c i o n a l n i h p r o c e s o v m e d vodjem, p o d r e j e n i m i sodelavci in širšim okoljem. Inter
aktivni p r o c e s vodenja, ki ga povezuje s pripravlje
nostjo z a p o s l e n e g a za sodelovanje v s p r e m e m b a h , temelji na legitimaciji in komunikaciji s k u p n e vizije p r i h o d n o s t i , ki z m o r e ustvariti s k u p n o polje raznolikosti in ustvarjalno m o č za prilagajanje s p r e m e m b a m (Klenke 1 9 9 6 ) .
Vizija, ki je osrednji dejavnik socialne inter
akcije m e d s o c i a l n i m i akterji v p r o c e s u s p r e m e m b , je ideološki k o n s t r u k t , z a t o temelji n a ne
jasnih k o n c e p t i h : ( 1 ) n a višji ravni m o r a l n e g a raz
voja, (2) n a p l e m e n i t i h idealih, (3) n a h u m a n o s t i . N e j a s n o vizijo lahko r a c i o n a l i z i r a s a m o k a r i z m a tični vodja v intenzivni interakciji z z a p o s l e n i m i .
N a m u s ( 1 9 9 2 ) p o s k u š a k o n c e p t k a r i z m a t i č n e g a vodje n e k o l i k o bolj k o n k r e t i z i r a t i t a k o , d a ga p o s t a v i v k o n t e k s t k o n k r e t n e o r g a n i z a c i j e . P o u d a r j a zlasti n a s l e d n j e v e d e n j s k e s t r a t e g i j e karizmatičnega vodje: ( 1 ) p r i m e r n o s t za prihodnji razvoj organizacije, (2) j a s n o s t n a m e n a in cilja, (3) n a v d i h in a n g a ž i r a n o s t , (3) m o b i h z a c i j s k i potencial s p r e m e m b , (4) ambicioznost za vpeljavo s p r e m e m b . Interaktivni vodja v p r o c e s u pojasnje
vanja vizije s p o d b u j a n a s l e d n j e p r o c e s e inter- nalizacije p r i p o d r e j e n i h sodelavcih: (a) sodelo
vanje v p r o c e s u o d l o č a n j a , (b) p o d k r e p i t v e v o b l i k a h p o s e b n i h n a g r a d (avtonomija), (c) vza
j e m n o s t in r e c i p r o č n o s t v o d n o s u v o d j a - p o d r e - jeni sodelavci, (č) g r a d i t e v soglasja.
B e n n i s ( 1 9 9 9 : 77) u g o t a v l j a , d a p o s t - b i r o - k r a t s k a organizacija p o t r e b u j e p o p o l n o m a dru
g a č e n tip zavezništva m e d z a p o s l e n i m i in vodst
v o m organizacije. Zavezništvo opiše kot: (1) razu
mevanje p o m e n a spoštovanja z a p o s l e n i h , (2) p o stavljanje p r a v i h p r i o r i t e t , (3) graditev in o h r a n janje z a u p a n j a , (4) i n t i m n o zavezništvo m e d vod
stvom in z a p o s l e n i m i .
V p o g l e d v n e k a t e r e r a z i s k a v e teorije interak
t i v n e g a v o d e n j a n a m p o k a ž e j a s n o s t r u k t u r o delovanja vodje v p r o c e s u s p o d b u j a n j a p r o s t o voljnega s o d e l o v a n j a p o d r e j e n i h s o d e l a v c e v v p r o c e s u s p r e m e m b :
• P o u d a r e k n a sodelovanju, delitvi m o č i in informacij, spodbujanju p o z i t i v n e s a m o p o d o b e p o d r e j e n e g a sodelavca, angažiranje p o d r e j e n e g a s o d e l a v c a v i n t e r e s e in cilje s k u p i n e ( R o s e n e r
1 9 9 0 ) . 4
• P o u d a r e k n a sodelovanju, delitvi m o č i in informacij, s p o d b u j a n j u p o z i t i v n e s a m o p o d o b e p o d r e j e n e g a sodelavca, angažiranje p o d r e j e n e g a sodelavca pri i n t e r e s i h in ciljih s k u p i n e ( R o s e n e r
1 9 9 0 ) .
• H e l g e r s e n o v ( 1 9 9 0 ) k o n c e p t temelji n a
p o z o r n o s t i , z a v e s t n e m u s t v a r j a n j u m r e ž n i h povezav, deUtvi informacij, pogajanjih o sodelo
vanju.
• H a i n e s ( 1 9 9 4 ) se osredinja n a m o d r o u p o r a b o m o č i , n a s p r e t n o reševanje konfliktov in n a sodelovanje v odločanju.
• N y g r e n in Ukeritis ( 1 9 9 3 ) poglabljata kon
cept u p o r a b e m o č i za d o s t o p d o razpoložljivih virov, g r a d i t e v soglasja, p o u d a r j a t a d r u ž b e n o v r e d n o s t d e l o v a n j a p o d r e j e n e g a s o d e l a v c a ter deUtev m o č i in informacij.
• J e s e n k o , F l o r j a n č i č , V u k o v i č ( 1 9 9 9 ) in J e s e n k o , K o v a č , F l o r j a n č i č ( 1 9 9 9 ) u s m e r j a j o p o z o r n o s t k v r e d n o t n i p o d l a g i vodenja in k inter
a k t i v n e m u slogu vodenja
• B e n n i s ( 1 9 9 9 : 1) m i s h , d a klasično vodenje ni več u s p e š n o , in razmišlja o novi p a r a d i g m i , ki temelji n a spoštovanju p o d r e j e n i h sodelavcev, n a določanju p r a v i h p r i o r i t e t , n a graditvi in o h r a n janju z a u p a n j a in n a i n t i m n e m zavezništvu m e d v o d s t v o m in p o d r e j e n i m i sodelavci
Se p o s e b e j velja p o u d a r i t i a v t o n o m n o s t pod
rejenih sodelavcev, ki je v tesni zvezi z z a u p a n j e m v o d j e v n j i h o v e s p o s o b n o s t i s a m o s t o j n e g a delovanja. H o u s e , Woycke, F o d o r ( 1 9 8 8 ) iz svojih raziskav sklepajo, da k a r i z m a t i č n i vodje p o u d a r jajo p o s l a n s t v o organizacije in n j e n o vizijo, d a delujejo s a m o z a v e s t n o , d a o d p o d r e j e n i h sode
lavcev z a h t e v a j o visoko p r o d u k t i v n o s t in h k r a t i z a u p a j o v njihove s p o s o b n o s t i in so p o z o r n i d o njihovih p o t r e b in p r i č a k o v a n j .
K a r i z m a t i č n i vodja v organizaciji deluje kot a g e n t s p r e m e m b , ki i m a i d e a l i z i r a n o v i z i j o p r i h o d n o s t i v primerjavi z d e j a n s k i m stanjem, ki ga želi s p r e m e n i t i z u p o r a b o neobičajnih sredstev, ki o d p r t o deli svojo vizijo s p o d r e j e n i m i sodelavci in jih s p o d b u j a k r a d i k a l n i m s p r e m e m b a m ( C o n g e r , K a n u n g o 1987).
Kljub t r d n i m e m p i r i č n i m d o k a z o m o vplivu k a r i z m a t i č n e g a vodje n a v e d e n j e p o d r e j e n i h sodelavcev je še v e d n o n e j a s n o , ali je k a r i z m a o s e b n o s t n a lastnost ( H o u s e , Howell 1992). D r u g i raziskovalci so m n e n j a , d a je k a r i z m a n a u č e n o v e d e n j e ( C o n g e r , C a n u n g o 1 9 9 4 ) . Tretji s p e t zagovarjajo stališče, da je k a r i z m a m o r d a p r o c e s , ki teče v socialne menjavi m e d vodjem in sodelavci ( L o r d , M a h e r 1 9 9 3 ) .
K A R I Z M A T I Č N O V O D E N J E JE S O C I A L N I K O N S T R U K T
C a l d e r ( 1 9 7 7 ) z a v z a m e p o p o l n o m a d r u g a č e n p r i s t o p h k a r i z m a t i č n e m u v o d e n j u , ki nekoliko bolj pojasni njegovo vlogo. Predpostavlja, d a je v o d e n j e p r i p i s a n a l a s t n o s t , i z i d p r i č a k o v a n j , s t e r e o t i p o v in izkušenj p o d r e j e n i h sodelavcev, ki jo projicirajo v interakcijo z vodjem in z d r u g i m i s o c i a l n i m i akterji. P r o j i c i r a n o i d e a l n o s e b s t v o vodje se razlikuje o d k o n k r e t n i h s e b s t e v p o d r e j e n i h sodelavcev in o d njihovih s p l o š n i h priča
k o v a n j . R a z l i k o v a n j e , ki je p o s l e d i c a z a z n a v e p r i p i s a n i h lastnosti, je i z h o d i š č e za p r i m e r j a v o m e d d e j a n s k i m o b n a š a n j e m v o d j e in t i s t i m o b n a š a n j e m , ki m u g a p r i p i s u j e j o v s v o j i h p r i č a k o v a n j i h z a p o s l e n i . V o d s t v e n o o b n a š a n j e t a k o ni izid delovanja lastnosti k a r i z m a t i č n e g a vodje, a m p a k izid s o c i a l n e g a k o n s t r u k t a z a p o slenih o t e m , k a k š e n je k a r i z m a t i č n i vodja.
C o n g e r ( 1 9 8 9 ; 1993) je s svojimi r a z i s k a v a m i p o d k r e p i l ugotovitev, d a je k a r i z m a t i č n o o b n a šanje vodje socialni k o n s t r u k t , ki ga o vodji ustva
rijo p o d r e j e n i sodelavci. M e i n d l ( 1 9 9 0 ) pripisuje s o c i a l n e m u k o n s t r u k t u k a r i z m a t i č n e g a vodje negativni vpliv n a p o d r e j e n e s o d e l a v c e . Ker je socialni k o n s t r u k t izid p r i č a k o v a n j in p r e t e k l i h izkušenj p o d r e j e n i h sodelavcev, je z e l o občutljiv n a n e g a t i v n e z a z n a v e , n e g a t i v n a p r e p r i č a n j a in s t e r e o t i p e . Schein ( 1 9 9 2 ) vidi vodjo kot a r h i t e k t a organizacijske k u l t u r e , ki je tudi kolektivni so
cialni k o n s t r u k t o t e m , k a k o deluje organizacija v p r o c e s u reševanja p r o b l e m o v .
»Socialni k o n s t r u k t je s t r u k t u r a , p r e u r e j a n j e s t r u k t u r e , selekcija in subjektivizacija z n a č i l n o s t i okolja in ustvarjanje lastnih o m e j i t e v « (Weick
1 9 9 5 ; Weick, Westley 1996). Iz te definicije l a h k o izpeljemo socialni k o n s t r u k t k a r i z m a t i č n e g a vode
nja, k i j e splet o s e b n o s t i , o s e b n e g a razvoja, stalne selekcije in subjektivizacije z n a č i l n o s t i okolja in n e n e h n o ustvarjanje lastnih omejitev, ki je posle
dica n e n e h n e g a u č e n j a , s a m o - s p o z n a v a n j a in s a m o r a z v o j a .
Organizacijo l a h k o r a z u m e m o t u d i kot social
n o k o n s t r u i r a n v e r b a l n i sistem, kot z g o d b o , dis
k u r z aH tekst ( H a z e n 1 9 9 3 : 1). Ko s o d e l u j e m o v dialogu z d r u g i m i člani organizacije, se s o o č i m o z d r u g i m i r e s n i c a m i , ki o d p i r a j o n o v e r e s n i c e . S p o z n a m o , d a i m a v s a k član o r g a n i z a c i j e svoj glas, ki je e n a k o v r e d e n d r u g i m glasovom in skupaj z njimi tvori sozvočje znanja in i z k u š e n j . Spo
znavanje izkušenj, ki izhajajo iz dialoga z d r u g i m i
ali iz branja tistega, k a r so v organizaciji d r u g i n a p i s a l i , je v i t a l n e g a p o m e n a za r a z u m e v a n j e r a z v o j a in p o t r e b n i h s p r e m e m b v organizaciji (ibid.).
Socialni k o n s t r u k t vodje s m o p r o u č e v a l i tudi v slovenskih o r g a n i z a c i j a h . Izidi k a ž e j o , d a so
cialni k o n s t r u k t z a p o s l e n i h o i d e a l n e m vodji temelji n a treh vedenjskih vzorcih: ( 1 ) n e p o s r e d n i komunikaciji z zaposlenimi, (2) n a graditvi ugleda p r i z a p o s l e n i h , (3) n a m e n t o r s k e m o d n o s u d o z a p o s l e n i h ( O v s e n i k , A m b r o ž 2 0 0 0 : 2 8 0 ) .
Iz raziskav k a r i z m a t i č n e g a vodenja, ki s m o jih p r e d s t a v i h , l a h k o izločimo nekaj o s r e d n j i h ugo
tovitev, ki so izhodišče za graditev socialnega kon
s t r u k t a k a r i z m a t i č n e g a vodje:
• j a s n a p r e d s t a v i t e v vizije ( s k u p n e g a cilja) p o d r e j e n i m s o d e l a v c e m
• motiviranje p o d r e j e n i h sodelavcev za p r o stovoljno privolitev v sodelovanje
• porazdelitev m o č i in d i n a m i č n o usklajevanje i n t e r e s o v s p o d r e j e n i m i sodelavci
• s p o d b u j a n j e s a m o s p o š t o v a n j a in o b č u t k a d r u ž b e n e k o r i s t n o s t i delovanja p r i p o d r e j e n i h sodelavcih.
K O N T I N G E N Č N A IN U N I V E R Z A L N A N A R A V A S O C I A L N E G A K O N S T R U K T A
V O D J E
V n a š e m razmišljanju o k a r i z m a t i č n e m vodenju kot s o c i a l n e m k o n s t r u k t u p o d r e j e n i h sodelavcev se n a m p o r a j a v p r a š a n j e , ali je socialni k o n s t r u k t p o g o j e n z delovanjem okoliščin. Učinkovito vo
denje, ki je n e d v o m n o tudi k a r i z m a t i č n o vodenje, je k o n t i n g e n č n e n a r a v e in je p r o d u k t delovanja p r i p i s a n i h l a s a t n o s t i v d o l o č e n e m č a s u in v d o l o č e n e m k u l t u r n e m okolju. N a teh ugotovitvah je Fiedler (1967) zgradil svojo teorijo k o n t i n g e n - č n e g a vodenja, ki temelji n a p r e d p o s t a v k i , d a je t r e b a v p r i m e r u n e s k l a d n o s t i m e d v o d j e m in o k o h š č i n a m i z a m e n j a t i vodjo. H e r s e y in Blan
c h a r d ( 1 9 6 9 ; 1982) svojo k o n t i n g e n č n o teorijo z g r a d i t a n a o d n o s u m e d s l o g o m v o d e n j a in zrelostjo p o d r e j e n i h sodelavcev. R e d d i n ( 1 9 7 0 ) v svoji t r i d i m e n z i o n a l n i teoriji p o u d a r j a zlasti učinkovitost vodje, ki je splet znanja, izkušenj in s k l a d n o s t i v r e d n o t v o d j e in p o d r e j e n i h s o d e lavcev.
D v o d i m e n z i o n a l n e teorije izhajajo iz nekoliko d r u g a č n i h izhodišč, saj k a r i z m a t i č n e m u v o d e n j u pripisujejo u n i v e r z a l n i p o m e n . Vedenjska šola
Ohio State University p o u d a r j a zlasti vedenjske z n a č i l n o s t i vodje in jim pripisuje o s r e d n j o vlogo v p r o c e s u u č i n k o v i t e g a v o d e n j a ( F l e i s c h m a n
1 9 5 3 ; Fleischman, H a r r i s 1962; Kerr, Shriesheim 1974). V o d s t v e n a šola o s e b n o s t n i h lastnosti, ki jo z a s t o p a University of Michigan p o u d a r j a diho- t o m n o s t v o d s t v e n e g a sloga, to je u s m e r j e n o s t vodje v p r o d u k c i j o , v n a l o g o in s t r u k t u r o n a eni strani in u s m e r j e n o s t v ljudi in človeške o d n o s e n a d r u g i s t r a n i (Likert 1 9 6 1 ; 1967).
O b a pristopa p o u d a r j a t a univerzalistično nara
vo vodenja. Vodja, ki se usmerja v nalogo in h k r a t i v o d n o s e s p o d r e j e n i m i sodelavci, je učinkovit vodja. A r v o n e n , Ekvall ( 1 9 9 9 ) sta r a z i s k o v a l a o d n o s d o s p r e m e m b , o d n o s d o z a p o s l e n i h in od
n o s d o p r o d u k t i v n o s t i z n a m e n o m , d a ugotovita, ali je učinkovito vodenje u n i v e r z a l n o v z a z n a v a h a n k e t i r a n c e v aU p a je k o n t i n g e n č n o , to je situa- cijsko p o g o j e n o . Izidi raziskave kažejo, d a anketi
r a n c i n e z a z n a v a j o velikih razlik m e d univerzal
n i m i dejavniki učinkovitosti vodje in učinkovi
tostjo vodje v različnih o k o l i š č i n a h . P r a v z a p r a v zaznavajo s a m o šibko zvezo m e d slogom vodenja, ki je u s m e r j e n v n a l o g e , in o k o l i š č i n a m i . Pillai ( 1 9 9 8 : 18) potrjuje te izide, ko v svoji raziskavi ugotavlja, d a z a z n a v a k r i z e in stres m e d p o d r e j e n i m i sodelavci z m a n j š u j e t a njihovo p r e p r i čanje v k a r i z m a t i č n o s t vodje. K r i z n o stanje vpliva n a o b l i k o v a n j e s o c i a l n e g a k o n s t r u k t a u č i n k o vitega vodje in s t e m n a p r e p r i č a n j a p o d r e j e n i h sodelavcev.
Bennis ( 1 9 9 9 : 72) ima razpravljanje o p o m e m b n o s t i h u m a n e in i n s t r u m e n t a l n e vloge vodje za l a ž n o d i l e m o , saj ugotavlja, d a s p r e m e m b e ures
ničujejo sistemi in n e p o s a m e z n i k i . Sistemi in s k u p i n e s p o d b u j a j o sodelovanje in o m o g o č a j o s p r e m e m b e in prilagajanje v e d n o bolj n e p r e d vidljivemu in k o m p l e k s n e m u okolju.
L E W I N O V M O D E L S P R E M E M B
K a r i z m a t i č n i vodja vpeljuje s p r e m e m b e v dolo
č e n e m s o c i a l n e m okolju. Z e l o m a l o je z n a n e g a o t e m , k a k o teče socialni p r o c e s s p r e m e m b . Lewi- nova teorija (1951) je p o n a š e m p r e p r i č a n j u še najbolj u s t r e z n a za razlago socialnega k o n s t r u k t a k a r i z m a t i č n e g a v o d j e in n j e g o v e g a v p l i v a n a m o t i v a c i j o p o d r e j e n i h s o d e l a v c e v , d a a k t i v n o sodelujejo v p r o c e s u s p r e m e m b v organizaciji, saj p o s k u š a opisati in razložiti p r o c e s spremenljivosti s o c i a l n i h n o r m in v e d e n j a . L e w i n je d e f i n i r a l
»socialno polje« s p r e m e m b kot polje kolektivnega in hkrati kot polje okoliščin. Porazdelitev socialnih sil z n o t r a j t e g a p o l j a d o l o č a , kaj se v n j e m d e j a n s k o d o g a j a . V n a š i študiji s o c i a l n o polje s p r e m e m b d o l o č a j o z a z n a v e in p r i č a k o v a n j a p o d r e j e n i h sodelavcev. P r e d p o s t a v l j a m o , d a so te z a z n a v e socialni k o n s t r u k t , ki i m a h u m a n o v s e b i n o .
Če so z a z n a v e h u m a n e g a o d n o s a p o d r e j e n i h sodelavcev s k l a d n e z d e j a n s k i m v e d e n j e m kariz
m a t i č n e g a vodje, se d i n a m i č n o razmerje sil giblje v p r i d s p r e m e m b a m . V n a s p r o t n e m p r i m e r u se v z p o s t a v i n a v i d e z n o ravnovesje, ki je p o s l e d i c a p r i s i l n e privolitve v s o d e l o v a n j e . L e w i n je bil m n e n j a , da je m o g o č e doseči socialne s p r e m e m b e , če najprej z m a n j š a m o n a p e t o s t m e d n a s p r o tujočimi silami t a k o , d a z m a n j š a m o njihovo m o č . Manjša m o č n a s p r o t u j o č i h sil » o d m r z n e « dejan
sko stanje kolektivnih n o r m . V naslednjem k o r a k u se kolektivne n o r m e p r e n e s e j o v novo stanje. V z a d n j e m k o r a k u se socialne n o r m e » z a m r z n e j o « v n o v e m stanju.
Lewin svojega socialnega m o d e l a s p r e m e m b ni e m p i r i č n o preverjal. S h a m i r in d r u g i ( 1 9 9 3 ) razvijejo Lewinov m o d e l in predstavijo t e o r e t s k o razlago p r o c e s a d e k o n s t r u k c i j e socialnih p o m e nov. Ta temelji n a p o d m e n i , d a z d e k o n s t r u k c i j o v r e d n o t e , interesi in p r e p r i č a n j a p o d r e j e n i h so
d e l a v c e v in cilji, a k t i v n o s t i in v r e d n o t e vodje p o s t a n e j o k o m p l e m e n t a r n i in skladni ( S n o w et al. 1 9 8 6 ; Fiol, H a r r i s in H o u s e 1999). Vloga kon
s t r u i r a n i h p o m e n o v je v t e m , da p o s t a n e j o zem
ljevid, s k a t e r i m si p o d r e j e n i sodelavci p o m a g a j o p r i razlagi k o n k r e t n e g a socialnega okolja (Go- ffman 1974). Ko d o g o d k o m , p o j a v o m in pred
m e t o m pripišejo p o m e n , lahko organizirajo svoje izkušnje in usmerjajo njihove aktivnosti n e glede n a to, ali so i n d i v i d u a l n e ali k o l e k t i v n e .
V naši študiji p r e d p o s t a v l j a m o , d a p o d r e j e n i sodelavci zaznavajo p o t r e b o p o h u m a n e m o d n o s u vodje, ki temelji n a s k l a d n o s t i in k o m p l e m e n tarnosti v r e d n o t , prepričanj in interesov v p r o c e s u s p r e m e m b , ki zmanjšuje n a p e t o s t in o d p o r do s p r e m e m b (Lewin 1951).
Vedenjski k o n s t r u k t , ki ga z a p o s l e n i pripisu
jejo vodji kot a g e n t u s p r e m e m b v organizaciji, je i z h o d i š č e za d r u g o stopnjo s p r e m e m b , k o vodje v p r o c e s u kognitivne redefinicije spreminjajo hie
rarhijo p o m e n o v , v r e d n o t , i n t e r e s o v in pričako
vanj zaposlenih (Shamir 1995). S h a m i r še posebej p o u d a r j a p o m e n k o m u n i k a c i j e v t e m p r o c e s u , s k a t e r o k a r i z m a t i č n i vodja s p r e m i n j a k o n k r e t n e
p o m e n s k e s t r u k t u r e , jih prilagaja n o v i m okolišči
n a m in p r i tem u p o r a b l j a p e d a g o š k o - a n i m a t o r s k e s t r a t e g i j e p r e p r i č e v a n j a z a p o s l e n i h . P o s e b e j omenja, d a vodje prikazujejo p o z i t i v n o p o d o b o p r i h o d n o s t i in povezujejo dejansko stanje s priča
k o v a n o p r i h o d n o s t j o . Ker je ta p r e m i k v hierarhiji v r e d n o t socialno pogojen, p o m e n i v bistvu p r e m i k iz i n s t r u m e n t a l n e g a n a v r e d n o t n o raven, ki m o r a j a s n o izražati kaj v p r o c e s u s p r e m e m b p r i d o b i p o s a m e z n i k in kaj s p r e m e m b a p r i s p e v a k s k u p nosti.
K a r i z m a t i č n i v o d j a m o t i v i r a s p r e m e m b o d e j a n s k e g a stanja in p r i t e m d e k o n s t r u i r a p o m e n e , s k a t e r i m i p o d r e j e n i sodelavci pojasnjujejo k o n k r e t n o socialno r e a l n o s t . Na tej ravni je še p o s e b e j p o m e m b n o , d a v o d j a u s t v a r i d o v o l j m o č a n o b č u t e k p s i h o l o š k e v a r n o s t i , ki o m o g o č a s p r e m e m b e in razvoj novih vedenjskih strategij (Schein 1 9 9 3 ) .
V sklepni fazi s p r e m e m b k a r i z m a t i č n i vodja u p o r a b l j a v e d e n j s k e strategije, ki temeljijo n a u t r j e v a n j u in u p r a v l j a n j u s p r e m e m b in i m a j o č u s t v e n o p o d l a g o , ki o h r a n j a o b č u t e k p s i h o l o š k e v a r n o s t i in h k r a t i s p o d b u j a individualno tveganje v korist s k u p n i h interesov.
R A Z I S K O V A L N O V P R A Š A N J E
Z a organizacije v post-industrijskem okolju je zna
čilno, d a so n e n e h n o v p r o c e s u s p r e m e m b in d a se njihove organizacijske s t r u k t u r e m n o g o bolj p o d o b n e m r e ž n i m k o t p i r a m i d a l n i m , h i e r a r hičnim s t r u k t u r a m . V nastajajočih organizacijskih s t r u k t u r a h je v e d n o manj p r o s t o r a za individualno vodenje, ki temelji n a h i e r a h i č n e m o d n o s u . Vodja v post-industrijski organizaciji je l a h k o učinkovit s a m o , če svoje p o d r e j e n e sodelavce n e p o s r e d n o vključuje v vse s p r e m e m b e v organizaciji, če jih s p o d b u j a in z njimi pri t e m n e p o s r e d n o sodeluje.
V študiji n e o k a r i z m a t i č n e vloge vodje v post- industrijski organizaciji z u p o r a b o kvalitativne m e t o d e , ki temelji n a Glasserjevi k o n t r o l n i teoriji, i n t e g r i r a m o p o t e n c i a l n e v e d e n j s k e strategije v p r o c e s u vpeljevanja s p r e m e m b . Kvalitativna me
t o d a je še p o s e b e j p r i m e r n a za analizo socialnega k o n s t r u k t a vodenja s p r e m e m b , k e r ga je z njo m o g o č e p o g l o b l j e n o a n a l i z i r a t i b r e z v n a p r e j p o s t a v l j e n e g a r a z i s k o v a l n e g a m o d e l a . Študija n e o k a r i z m a t i č n e g a vodje temelji n a naslednjih h i p o t e z a h :
• učinkovito vodenje s p r e m e m b teče v okolju,
ki s p o d b u j a n e n e h e n p r o c e s učenja
• s p r e m e m b e v organizaciji so m o g o č e , če t e č e v njej p r o c e s stalnega postavljanja p r i o r i t e t , ciljev in u s m e r i t e v
• s p r e m e m b e v organizaciji učinkovito tečejo v d e m o k r a t i č n e m okolju, kjer imajo p o d r e j e n i sodelavci m o ž n o s t p r o s t o v o l j n o privoliti v sode
lovanje
• s p r e m e m b e v organizaciji so učinkovite, če so izid o z a v e š č e n o s t i vodje in p o d r e j e n i h sode
lavcev o p r i s p e v k u k s k u p n i m ciljem organizacije.
I N S T R U M E N T I
Z a analizo socialnega k o n s t r u k t a vodje s m o u p o rabili opisni v p r a š a l n i k . A n k e t i r a n c i so najmanj z o s m i m i pojmi opisaH socialni k o n s t r u k t vodje, ki je najbolj p r i m e r e n za vpeljevanje n e n e h n i h s p r e m e m b v njihovi organizaciji.
V Z O R E C
V študiji je s o d e l o v a l o 2 6 5 a n k e t i r a n c e v iz 2 4 organizacij v Sloveniji. Iz vsake organizacije je bilo p o v p r e č n o 6 a n k e t i r a n c e v . V r a z i s k a v i je sodelovalo 151 ž e n s k in 106 m o š k i h . O d tega je
bilo 150 strokovnih delavcev, 8 3 vodij o p e r a t i v n e r a v n i v o d e n j a , 3 2 n e z a p o s l e n i h in š t u d e n t o v . P o v p r e č n a starost a n k e t i r a n c e v je 3 3 let. O d tega i m a 213 a n k e t i r a n c e v srednjo i z o b r a z b o , 5 2 an
ketirancev višjo, v i s o k o in a k a d e m s k o i z o b r a z b o .
M E T O D A
Pojme, s k a t e r i m i so a n k e t i r a n c i opisali socialni k o n s t r u k t vodje, s m o združili v smiselne s k u p i n e , g r o z d e pojmov. Pri t e m s m o u p o r a b i l i p r o g r a m za kvalitativno o b d e l a v o p o d a t k o v Atlas/ti (licen
čni p r o g r a m ) :
• p o j m e s m o vnesli v p r o g r a m in kodirali
• z d r u ž i l i s m o jih v s m i s e l n e s k u p i n e ali g r o z d e n a osnovi dveh n a č e l razvrščanja:
• e m p i r i č n i h r e z u l t a t o v p r e d h o d n i h r a z i s k a v socialnega k o n s t r u k t a vodje
• pogostosti pojavljanja pojmov.
Tako s m o oblikovali hierarhijo pojmov, k a t e r e i n t e r n o veljavnost s m o preverili z n e p a r a m e t i č n o statististično m e t o d o , Kendallovimi k o n k o r d a n - cami v licenčnem statističnem p r o g r a m u Statistica 6.0 (Kendall 1975). Pojme s m o n a t o p r i k a z a h v obliki h i e r a r h i č n e g a d r e v e s a s p o m o č j o r a č u n a l n i š k e g a p r o g r a m a M i n d m a n a g e r E n t e r p r i s e E d i t i o n 2 0 0 2 (licenčni p r o g r a m ) .
I N T E R P R E T A C I J A R E Z U L A T O V
Z analizo p o j m o v n i h s t r u k t u r , ki je temeljila n a z d r u ž e v a n j u s o r o d n i h p o j m o v in n a r a z v r š č a n j u teh p o j m o v v h i e r a r h i č n o d r e v o , s m o razvrstili p o j m e v štiri g r o z d e p o j m o v n i h s t r u k t u r . Fried
m a n A N O V A test n a m p o k a ž e , d a se p o j m o v n e s t r u k t u r e p o g r o z d i h statistično p o m e m b n o razli
kujejo m e d seboj (p< ,01113) o b istočasni skladno
sti presoje s t r u k t u r e p o j m o v n i h g r o z d o v (koefi
cient k o n k o r d a n c e = , 7 3 4 , povprečni r a n g = ,674).
Številčno in p o j m o v n o je najmočnejša skupi
n a , ki opiše k o m u n i k a c i j s k o strategijo vodje p r i v k l j u č e v a n j u p o d r e j e n i h s o d e l a v c e v v p r o c e s s p r e m e m b . V tej s k u p i n i je z d r u ž e n i h pet s k u p i n pojmov, ki pojasnjujejo komunikacijsko strategijo vodje. Najštevilčnejša je s k u p i n a , ki o z n a č u j e p o t r e b o p o n e n e h n e m u p r i l a g a j a n j u d e j a n s k i h okoliščin novim, s p r e m e n j e n i m okoliščinam.
Vodja prilagaja d e j a n s k o stanje t a k o , d a se n e n e h n o pogaja s p o d r e j e n i m i sodelavci. Iz d r u g e s k u p i n e lahko s k l e p a m o , d a ima tip novega vodje smisel za iskanje in razvijanje p r a v i h sodelavcev.
Pri t e m je še najmanj p o m e m b n o dejstvo, d a so ti
ljudje s p o s o b n e j š i o d njega. V tretji skupini so z d r u ž e n i p o j m i , ki p o u d a r j a j o p e d a g o š k o - a n i m a c i j s k e s p o s o b n o s t i vodje. Vodja ustvarja okolje, v k a t e r e m se l a h k o p o d r e j e n i sodelavci n e n e h n o učijo, si izmenjujejo informacije in se soočajo z n o v o s t m i , v k a t e r e jih v p r o c e s u spre
m e m b vključuje vodja. Č e t r t a s k u p i n a p o j m o v p o u d a r j a p o j m o v n o s t r u k t u r o , ki o z n a č u j e vodjo k o t i n t e l e k t u a l c a , ki je r a z g l e d a n , u s t v a r j a l e n , inovativen in celovit in je s p o s o b e n i n t e l e k t u a l n o s p o d b u j a t i s o d e l a v c e . P e t a s k u p i n a p o j m o v p o u d a r j a m o č dialoga in p r e p r i č e v a l n o m o č , ki jo vodja u p o r a b l j a , ko p o d r e j e n i m s o d e l a v c e m predstavlja p r i h o d n j o vizijo s p r e m e m b .
D r u g i g r o z d p o j m o v n i h s t r u k t u r p o u d a r j a o r g a n i z a t o r s k o vlogo vodje, ki temelji zlasti n a njegovi s p o s o b n o s t i , d a postavlja p r a v e cilje in p r i o r i t e t e . Organizacija se kaj hitro r a c i o n a l i z i r a in izgublja ustvarjalni n a b o j , če njeni člani p o zabijo n a njene cilje in na tisto, k a r je o s r e d n j e g a p o m e n a . Vodja m o r a imeti stalno p r e d očmi prave cilje, ki z a j e m a j o s t r o k o v n e , o r g a n i z a c i j s k e in i z k u s t v e n e aktivnosti s k a t e r i m i jih je m o g o č e doseči. Smisel dela je tisto, k a r o m o g o č a stalen t o k motivacije in daje h k r a t i p o m e n v s e m ak
tivnostim, ki prispevajo k s k u p n e m u cilju orga
nizacije.
V tretjem g r o z d u p o j m o v n i h s t r u k t u r se z d r u žujejo pojmi, ki p o u d a r j a j o p o m e n spoštovanja d o p o d r e j e n i h sodelavcev, p o m e n s k u p n i h inte
resov in ciljev in p o t r e b o p o u p o š t e v a n j u m n e n j v s e h p o d r e j e n i h sodelavcev. V času e k o n o m s k e globalizacije se h i t r o zmanjšuje v a r n o s t zaposlit
ve, z a t o se tudi s p r e m i n j a n a r a v a socialne p o g o d b e m e d delavci in vodstvom v organizaciji. V takih pogojih je i z r e d n e g a p o m e n a , d a vodja o h r a n j a z a u p a n j e p o d r e j e n i h sodelavcev t a k o , da deluje kot član s k u p i n e in n e n e h n o vključuje p o d r e j e n e sodelavce v p r o c e s odločanja.
Č e t r t i g r o z d p o j m o v n i h s t r u k t u r v s e b u j e p o j m e , ki poudarjajo čustveno in intimno vez m e d vodjem in sodelavci v p r o c e s u s p r e m e m b . Utrje
vanje in upravljanje s p r e m e m b n a n a č e l i h p o š t e nosti in pravičnosti, ki u p o š t e v a čustva p o d r e j e n i h sodelavcev in temelji n a r a z u m e v a n j u okoliščin, je tista v e d e n j s k a strategija, ki o h r a n j a visoko motivacijo p o d r e j e n i h sodelavcev, d a vztrajajo pri vpeljavi s p r e m e m b . O d g o v o r n o in nagrajujoče vedenje vodje, ki temelji n a uresničevanju vizije, z a u p a n j u in o s e b n e m zgledu, ustvarja o b č u t e k psihološke v a r n o s t i . S p r e m e m b e v organizaciji so n e m o g o č e , če vanje niso vključeni p o d r e j e n i sode
lavci, če za to niso motivirani in če v s p r e m e m b a h aktivno ne sodelujejo.
R A Z P R A V A
Iz n a š e študije l a h k o s k l e p a m o , d a post-industrij- ska organizacija z a h t e v a nov n a č i n sodelovanja m e d v o d j e m in p o d r e j e n i m i sodelavci v p r o c e s u s p r e m e m b . D a n a š n j e organizacije se razvijajo v razHčne s t r u k t u r e , ki delujejo m r e ž n o in se od- mikajo o d klasične p i r a m i d a l n e s t r u k t u r e , ki je t a k o značilna za organizacije industrijske d o b e . Novi tip vodje v post-industrijski organizaciji so
deluje pri razvoju n o v e , d e m o k r a t i č n e in v okolje o d p r t e organizacijske k u l t u r e , ki u p o š t e v a bolj n e f o r m a l e n in p o s r e d e n slog vodenja.
Nove okoliščine p r i n a š a j o izzive, ki jih s p r o ž a razvoj i n t e l e k t u a l n e g a k a p i t a l a in znanja, ki po
staja osrednji dejavnik u s p e h a organizacije. N a š p r e d l o g nove p a r a d i g m e h u m a n e g a vodenja spre
m e m b vsebuje štiri vedenjske strategije vodje.
N O V I V O D J A V K L J U Č U J E P O D R E J E N E S O D E L A V C E V S P R E M E M B E
Novi vodja spodbuja komunikacijo in dialog, kate
rega izid je l a h k o g l o b o k o nestrinjanje o p r i h o d njih s p r e m e m b a h v organizaciji. N e n e h n e spre
m e m b e postavljajo novega vodjo v p o l o ž a j , v ka
t e r e m se m o r a stalno pogajati in prilagajati n o v i m o k o l i š č i n a m . Stalno s p r e m i n j a sebe in d r u g e in se uči iz k o n k r e t n i h okoliščin. O s r e d n j e g a p o m e n a so njegove animacijsko-pedagoške s p o s o b nosti, ki m u o m o g o č a j o , d a se stalno uči in razvija in d a s p o d b u j a r a z v o j p o d r e j e n i h s o d e l a v c e v . I z h o d i š č e za p r e s o j o njegovega razvoja so do
sežki, ki so izid razvoja p o d r e j e n i h sodelavcev.
Vodja v post-industrijski organizaciji v p r o c e s u s p r e m e m b s t a l n o išče in o d k r i v a nove s o d e l a v c e , ki so sposobnejši, prilagodljivejši in produktivnejši o d njega. Z a n j e ustvarja izzivalno in p s i h o l o š k o v a r n o okolje, v k a t e r e m l a h k o p r e s k u š a j o nove n a č i n e in m e t o d e za d o s e g a n j e lastnih in orga
nizacijskih ciljev. Njegov vodstveni slog, ki temelji n a v k l j u č e v a n j u p o d r e j e n i s o d e l a v c e v v s p r e m e m b e , bi l a h k o opisali kot p r o c e s samo-učenja, samo-razvoja, kot p r o c e s u č e n j e iz dela in kot samo-ocenjevalni p r o c e s , ki ga vodja doživlja n a o s e b n i ravni in h k r a t i s p o d b u j a n a ravni p o d r e
j e n i h sodelavcev. # 5 ^ ! .
N O V I V O D J A P O S T A V L J A P R I O R I T E T E I N U S K L A J U J E C I L J E
V p r o c e s u s t a l n e g a s p r e m i n j a n j a se p o g o s t o zgodi, d a cilji in p r i o r i t e t e niso več jasni. Vodja s p r e m e m b e gradi n a jasni in dovolj m o č n i viziji organizacije. Z a p o d r e j e n e sodelavce ni dovolj, d a sodelujejo v s p r e m e m b a h . P o m e m b n o je, da r a z u m e j o svojo vlogo v njih in d a r a z u m e j o smer, v k a t e r o gre njihova organizacija. M o č vodje spre
m e m b je v dejstvu, d a z n a p o d r e j e n i m sodelavcem p r e d s t a v i t i smisel dela in vdihniti p o m e n v s e m njihovim a k t i v n o s t i m in d a pri t e m u p o r a b i svoje s t r o k o v n o z n a n j e , izkušnje in smisel za organi
zacijo p r a v i h aktivnosti.
N O V I V O D J A U S T V A R J A D E M O K R A T I Č N O I N H U M A N O
O K O L J E S P R E M E M B
O s r e d n j a gibalna sila o r g a n i z i r a n i h s p r e m e m b je g l o b a l n a e k o n o m i j a . S t a n d a r d i kakovosti so t a k o visoki, d a n a t r g u u s p e j o s a m o tiste organizacije, ki imajo m o t i v i r a n e s o d e l a v c e , ki razvijajo part
n e r s k e o d n o s e z vsemi u d e l e ž e n c i v p o s l o v n e m p r o c e s u . Klasične vezi, ki so p o v e z o v a l e organi
zacije in njihove člane s trajnimi delovnimi po
g o d b a m i , se trgajo. N a r a v a socialne p o g o d b e se spreminja, zato imajo s k u p n i cilji in interesi v e d n o večji p o m e n . Novi vodja l a h k o u s p e š n o vpeljuje s p r e m e m b e s a m o s s p o š t o v a n j e m p o d r e j e n i h s o d e l a v c e v in u p o š t e v a n j e m n j i h o v i h m n e n j , stališč in p o g l e d o v n a s p r e m e m b e . Porazdelitev m o č i in s o d e l o v a n j e v o d l o č a n j u sta o s r e d n j a
dejavnika u s p e š n e g a spreminjanja in prilagajanja organizacije z a h t e v a m g l o b a l n e g a okolja.
N O V I V O D J A O Z A V E S C A O S K U P N I H C I L J I H O R G A N I Z A C I J E
I N U T R J U J E S P R E M E M B E
Vodja in p o d r e j e n i sodelavci l a h k o v post-indu
strijski organizaciji u s p e š n o vpeljujejo s p r e m e m b e , če se m e d njimi razvijejo m o č n e č u s t v e n e , i n t i m n e p o v e z a v e . S p o z n a n j e , d a si p r i z a d e v a j o uresničiti e n a k o vizijo in zadovoljiti s k u p n e inte
r e s e , je č u s t v e n o lepilo p r o c e s o v s p r e m e m b v organizaciji. To s p o z n a n j e je m o ž n o o h r a n j a t i in krepiti n a n a č e l i h p o š t e n o s t i , pravičnosti in uvi
devnosti d o čustev vseh, ki sodelujejo v s p r e m e m b a h . O d g o v o r n o ravnanje vodje in njegov o s e b n i zgled, ki se i z r a ž a t a v n a g r a j u j o č e m o b n a š a n j u d o p o d r e j e n i h sodelavcev, p r i s p e v a t a k u r e s n i č e vanju s k u p n e vizije in k krepitvi o z a v e š č e n o s t i , d a je smer, ki vodi k d o s e g a n j u o s e b n i h in orga
nizacijskih ciljev, p r a v a .
Vedenjske strategije vodje, ki s m o jih razisko
vali v študiji so j e d r o nove p a r a d i g m e vodenja s p r e m e m b v post-industrijski organizaciji. N o v a p a r a d i g m a v o d e n j a je p o s r e d n a in subtilna. Novi vodja deluje v okolju, kjer je m o g o č e u s p e t i s a m o s s p o d b u j a n j e m k a k o v o s t n e k o m u n i k a c i j e , ki temelji n a dialogu, s postavljanjem in u r e s n i č e v a n j e m p r a v e vizije in p r a v i h ciljev, s spoštova
njem in vključevanjem p o d r e j e n i h sodelavcev v o d l o č a n j e in z delovanjem, ki temelji n a p o š t e nosti, p r a v i č n o s t i in o z a v e š č e n o s t i o t e m , d a vsi prispevajo k s k u p n i m ciljem organizacije. ,
LITERATURA л
M. AMBROŽ ( 2 0 0 2 ) , Alternative razvoja humane paradigme post-industrijske organizacije. U n i v e r z a v M a r i b o r u : F a k u l t e t a za organizacijske v e d e ( d o k t o r s k a disertacija).
D. ANDOLŠEK-MESNER ( 1 9 9 5 ) , Organizational Culture. Ljubljana: G o s p o d a r s k i vestnik.
C . ARGYRIS ( 1 9 9 4 ) , G o o d C o m m u n i c a t i o n t h a t Blocks L e a r n i n g . Harvard Business Review, 7-8 (julij- avgust): 7 8 - 8 5 .
J. ARVONEN, G . EKVALL ( 1 9 9 9 ) , Creativity and Innovation Management. Oxford: Blackwell P u b h s h e r s . B. AvoLio, D . WALDMAN, F . YAMMARINO (1991), L e a d i n g in the 1 9 9 0 ' s : T h e four I's of T r a n s f o r m a t i o n a l
L e a d e r s h i p . European Industrial Training, 15: 9-16.
B. M. BASS ( 1 9 8 5 ) , Leadership and performance beyond expectations. N e w York: F r e e P r e s s . B. M. BASS, B . J. AVOLIO ( 1 9 9 0 ) , T h e implications of t r a n s a c t i o n a l a n d t r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p
for individual, t e a m a n d o r g a n i z a t i o n a l d e v e l o p m e n t . Organizational Change and Development, 4: 2 3 1 - 2 7 2 .
J. L. BEAUVOIS ( 2 0 0 0 ) , Traite de servitude liberale. Ljubljana: Krt.
J. M. BURNS ( 1 9 7 8 ) , Leadership. N e w York: H a r p e r a n d Row.
B. J. CALDER ( 1 9 7 7 ) , A n A t t r i b u t i o n t h e o r y of l e a d e r s h i p . V : B. M. STAW, G. R. SALANICK (ur.), New Directions in Organizational Behavior. C h i c a g o : St Clair Press: 179-204.
C. CAMIC ( 1 9 8 0 ) , C h a r i z m a : It s varieties, p r e c o n d i t i o n s , a n d c o n s e q u e n c e s . Sociological Inquiry, 5 0 , 1: 5-23.
J. A. CONGER ( 1 9 8 9 ) , The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership. S a n F r a n c i s c o : Jossey-Bass.
- ( 1 9 9 3 ) , M a x W e b e r ' s C o n c e p t u a l i z a t i o n of c h a r i s m a t i c A u t h o r i t y : Its influence o n o r g a n i z a t i o n a l r e s e a r c h . The Leadership Quarterly, 4 , 3-4: 2 7 7 - 2 8 8 .
J. A. CONGER, R . N. KANUNGO ( 1 9 8 7 ) , T o w a r d s a Behavioral T h e o r y of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p in o r g a n i z a t i o n a l Settings. Academy of Management Review, 12, 4: 637-647.
- ( 1 9 9 4 ) , C h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p in O r g a n i z a t i o n s : P e r c e i v e d b e h a v i o r a l A t t r i b u t e s a n d t h e i r Measmement. Journal of Organizational Behavior, \5, 5: 439-452.
G. EKVALL ( 1 9 9 1 ) , C h a n g e - c e n t r e d L e a d e r s : Empirical Evidence of a third D i m e n s i o n of L e a d e r s h i p . Leadership & Organization Development Journal, 12, 6: 18-23.
G. EKVALL, J. ARVONEN ( 1 9 9 1 ) , C h a n g e - c e n t e r e d L e a d e r s h i p : An e x t e n s i o n of the t w o - d i m e n s i o n a l m o d e l . Scandinavian Journal of Management, 7: 17-26.
F. EMERY, R . PURSER ( 1 9 9 6 ) , The Search Conference: A Powerful Method for Planning Organizational Change and Community Action. San F r a n c i s c o : Jossey-Bass.
F. E. FIEDLER ( 1 9 6 7 ) , A Theory of Leadership Effectiveness. N e w York: McGraw-Hill.
M. C. FIOL, D . HARRIS, R . H O U S E ( 1 9 9 9 ) , Charismatic Leadership: Strategies for Effecting social Change.
D e n v e r : University of C o l o r a d o .
E. A. FLEISHMAN ( 1 9 5 3 ) , T h e D e s c r i p t i o n of s u p e r v i s o r y Behavior. Journal of Aplied Psychology, 37:
1-6.
E. A. FLEISHMAN, E . F . HARRIS (1962), P a t t e r n s of L e a d e r s h i p Behavior Related to Employee G r i e v a n c e s a n d T u r n o v e r . Personal Psychology, 15: 4 3 - 5 6 .
E. GoFFMAN (1974), Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience. C a m b r i d g e , MA:
, H a r v a r d University P r e s s .
D. G . HAINES ( 1 9 9 4 ) , T h e Power to L e a d : F o r m i n g W o m e n for PubHc Ministry. Journal of Supervision and Training, 1 5 : 1 9 0 - 1 9 9 .
M. A . HAZEN ( 1 9 8 7 ) , D i a l o g u e as a Process of I n t e g r a t i o n in H u m a n Systems. Change Management,
5 , 1 : 3 9 - 4 9 .
- ( 1 9 9 3 ) , T o w a r d s P o l y p h o n i c O r g a n i z a t i o n . Journal of Organizational Change Management, 6 , 5 :
1 5 - 2 2 .
S. HELGERSEN ( 1 9 9 0 ) , The Female Advantage: Women's Ways of Leadership. N e w York: D o u b l e d a y . L. HIRSCHORN, T . GILMORE ( 1 9 9 2 ) , T h e n e w B o u n d a r i e s of t h e B o u n d a r y l e s s O r g a n i z a t i o n . Harvard
Business Review, 7 0 , 3 0 : 1 0 4 - 1 1 5 .
R. J. H O U S E ( 1 9 7 7 ) , A 1 9 7 6 T h e o r y of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p . V: J. G. H U N T , L . L . LARSON (ur.).
Leadership: The Cutting Edge: 1 8 9 - 2 0 7 . C a r b o n d a l e , IL: University Press.
R. J. H O U S E , J. M . HOWELL ( 1 9 9 2 ) , Personality a n d c h a r i s m a t i c l e a d e r s h i p . Leadership Quarterly, 3 :
8 1 - 1 0 8 .
R. J. H O U S E , B . SHAMIR ( 1 9 9 2 ) , T o w a r d t h e I n t e g r a t i o n of t r a n s f o r m a t i o n a l , charismatic, a n d visionary T h e o r i e s . V: M . M . CHEMERS, R . AYMAN (ur.). Leadership Theory and Research: Perspectives and Direction. N e w York: A c a d e m i c Press ( 8 1 - 1 0 7 ) .
R. J. H O U S E , W . D . SPANGLER, J. WOYCKE ( 1 9 9 1 ) , P e r s o n a l i t y a n d C h a r i s m a in t h e U S P r e s i d e n c y : A psychological T h e o r y of L e a d e r Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 3 6 : 3 6 4 - 3 9 5 . R. H O U S E , J. WOYCKE, E . F O D O R ( 1 9 8 8 ) , C h a r i s m a t i c a n d n o n c h a r i s m a t i c L e a d e r s : Differences in
Behavior a n d Effectiveness. V: J. CONGER, R . KANUNGO (ur.). Charismatic Leadership. San Francisco:
Jossey-Bass: 4 0 - 7 7 .
J. M . HOWELL, B . J. AVOLIO ( 1 9 9 3 ) , T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p , t r a n s a c t i o n a l L e a d e r s h i p , L o c u s of C o n t r o l , a n d S u p p o r t for I n n o v a t i o n : Key P r e d i c t o r s of Consolidated-business-unit P e r f o r m a n c e . Journal of Applied Psychology, 7 8 : 8 9 1 - 9 0 2 .
J. M . HOWELL, P. J. FROST ( 1 9 8 9 ) , A L a b o r a t o r y Study of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p . Organizational Behavior and Human Decision Processes, 4 3 : 2 4 3 - 2 6 9 .
J. M . HOWELL, C . A. HIGGINS ( 1 9 9 0 ) , C h a m p i o n s of technological I n n o v a t i o n . Administrative Science Quarterly, 35, 3:3\7-34l.
J. M . HOWELL, J. A. BRUCE ( 1 9 9 2 ) , T h e Ethics of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p : S u b m i s s i o n o r L i b e r a t i o n . Academy of Management Executive, 6 , 2 : 4 3 - 5 4 .
J. JESENKO, J. KOVAČ, M . FLORJANČIČ ( 1 9 9 9 ) , V r e d n o t e in načini vodenja managerjev. Organizacija:
Revija za management, informatiko in kadre, 3 2 , 5 : 2 4 5 - 2 5 3 .
J. JESENKO, J. FLORJANČIČ, G . VUKOVIČ ( 1 9 9 9 ) , M e t o d e , ki jih uporabljajo slovenski m a n a g e r j i p r i d e l u s p o d r e j e n i m i . V: G . VUKOVIČ (ur.). Evropska skupnost in management: Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo. K r a n j : M o d e r n a organizacija ( 7 0 3 - 7 1 1 ) .
R. N . K A N U N G O , M . M E N D O N C A ( 1 9 9 6 ) , Ethical Dimensions in Leadership. Beverly Hills: S a g e Publications. ; . ,
M. G . KENDAL ( 1 9 7 5 ) , Rank Correlation Methods (4. izd.). L o n d o n : Griffin.
S. KERR, C . SCHRIESHEIM ( 1 9 7 4 ) , C o n s i d e r a t i o n , initiating S t r u c t u r e , a n d o r g a n i z a t i o n a l Criteria: A n U p d a t e of G o r m a n ' s Review. Personnel Psychology, 2 7 : 5 5 5 - 5 6 8 .
F. R. M. K. d e VRIES ( 1 9 8 8 ) , T i e s t h a t B i n d t h e L e a d e r a n d t h e L e d . V: J. A. CONGER, R . N . KANUNGO (ur.). Charismatic Leadership: The elusive Factor in organizational Effectiveness. S a n F r a n c i s c o : Jossey-Bass ( 2 3 7 - 2 5 2 ) .
K. KLENKE ( 1 9 9 6 ) , Women and Leadership: A Contextual Perspective. N e w York: S p r i n g e r Publishing C o m p a n y .
K . LEWIN ( 1 9 5 1 ) , Field Theory in social Science. N e w York: H a r p e r & Row.
R. LiKERT ( 1 9 6 1 ) , New Patterns of Management, N e w York: M c G r a w - H i l l . - ( 1 9 6 7 ) , The human organization. N e w York: M c G r a w - H i l l .
R. G. L O R D , K . J . MAHER ( 1 9 8 9 ) , Cognitive P r o c e s s e s in i n d u s t r i a i a n d o r g a n i z a t i o n a l Psychology. V:
C. L. COOPER, I. T. ROBERTSON (ur.), International Review of Industrial and Organizational Psycho
logy. N e w York: Wiley ( 4 9 9 ) .
N . LuNDRUM,}. P. HOWELL, L . PARIS ( 2 0 0 0 ) , L e a d e r s h i p for strategic C h a n g e . Leadership & Organiza
tional Development Journal, 2 1 , 3 : 5.
B. NAMUS ( 1 9 9 2 ) , Visionary Leadership. S a n F r a n c i s c o : Jossey-Bass.
D . NYGREN, M . UKERITIS ( 1 9 9 3 ) , Religious L e a d e r s h i p C o m p e t e n c i e s . Review for Religious, 5 2 : 3 9 0 - 417.
M . OVSENIK, M . AMBROŽ ( 2 0 0 0 ) , Upravljanje poslovnih procesov. P o r t o r o ž : Turistica.
R. PILLAI ( 1 9 9 6 ) , Crisis a n d t h e E m e r g e n c e of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p in G r o u p s : A n e x p e r i m e n t a l Investigation. Journal of Applied Social Psychology, 2 6 , 6: 5 4 3 - 5 6 2 .
R. PILLAI, J. R. M E I N D L ( 1991 ), T h e Effects of a Crisis o n t h e E m e r g e n c e of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p : A L a b o r a t o r y Study. V: Best Paper Proceedings: Annual meeting of the Academy of Management.
M i a m i : A c a d e m y of M a n a g e m e n t ( 2 3 5 - 2 3 9 ) .
P. M . PODSAKOFF, S . B M A C K E N Z I E , R . H . M O O R M A N , R . FETTER ( 1 9 9 0 ) , T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r B e h a v i o r s a n d t h e i r Effect o n F o l l o w e r s ' T r u s t in L e a d e r , S a t i s f a c t i o n , a n d o r g a n i z a t i o n a l C i t i z e n s h i p B e h a v i o r s . Leadership Quarterly, 1: 107-142.
W. J. REDDIN (1970A Managerial Effectiveness. N e w York: M c G r a w - H i l l .
J. B. ROSENER ( 1 9 9 0 ) , T h e Ways W o m e n L e a d . Harvard Business Review, 6 8 : 119-125.
E. H . SCHEIN ( 1 9 9 6 ) , C u l t u r e : T h e missing C o n c e p t in o r g a n i z a t i o n a l C u l t u r e . Administrative Science Quarterly, 28: 5 5 7 - 5 8 1 .
- ( 1 9 9 2 ) , Organizational Culture and Leadership (2. izd.). S a n F r a n c i s c o : Jossey Bass.
B. SHAMIR ( 1 9 9 1 ) , M e a n i n g , Self a n d M o t i v a t i o n in O r g a n i z a t i o n s . Organizational Studies, 1 2 , 3 : 4 0 5 - 4 2 4 .
- ( 1 9 9 5 ) , Social D i s t a n c e a n d C h a r i s m a : T h e o r e t i c a l N o t e s a n d a n e x p l o r a t o r y Study. Leadership Quarterly, 6: 19-47.
B. SHAMIR, R . J. H O U S E , M . B . ARTHUR ( 1 9 9 3 ) , T h e m o t i v a t i o n a l Effects of c h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p : A self-Concept B a s e d T h e o r y . Organization Science. 4 : 5 7 7 - 5 9 4 .
A. STAHAM ( 1 9 8 7 ) , T h e G e n d e r M o d e l Revisited: Differences in t h e M a n a g e m e n t Styles of M e n a n d W o m e n . Sex Roles, 16: 4 0 9 - 4 2 9 .
S. S T R Y K E R ( 1 9 8 0 ) , Symbolic I n t e r a c t i o n i s m : A Social S t r u c t u r a l V e r s i o n . / o w m a / o / S o d a / / s s w e s , 15:
3 8 1 - 3 9 4 .
N. TiCHY, M . DEVANNAH ( 1 9 8 6 ) , Transformational Leadership. N e w York. Wiley.
J. J. VOYER, J. M G O U L D , D . N . FORD ( 1 9 9 6 ) , Systemic Creation of Organizational Anxiety: An Empirical Study. C a m b r i d g e : M a s s a c h u s s e t s I n s t i t u t e of Tehnology.
R. E. VRIES, R . A. R O E , T . C . B . TAILIEU ( 1 9 9 7 ) , On Charizma and Need for Leadership: Workshop on Tranformational Leadership. B r a b a n t : T i l b u r g University.
D . A. W A L D M A N , B . M . BASS, F . J. YAMMARINO ( 1 9 9 0 ) , A d d i n g t o C o n t i n g e n t R e w a r d B e h a v i o r : T h e A u g m e n t i n g Effect of C h a r i z m a t i c L e a d e r s h i p . Group & Organizational Studies, 15: 3 8 1 - 3 9 4 . M. W E B E R ( 1 9 4 7 ) , The Theory of Social and Economics Organization. N e w York: T h e F r e e P r e s s .
K . WEICK ( 1 9 9 5 ) , Sensemaking in Organizations. T h o u s a n d O a k s : Sage.
G . YuKL ( 1 9 9 4 ) , Leadership in organizations. L o n d o n : P r e n t i c e Hall.
