1 Uvod
1.2 Teza in osrednje raziskovalno vprašanje
Naše osrednje izhodiš e je inverzna povezava med proizvodnimi in stroškovnimi funkcijami oziroma med tehni no in stroškovno u inkovitostjo. Osrednje vprašanje pa je, kakšen je koeficient te inverzne povezave, ki ga bomo imenovali »faktor inverznosti«. V posebnih primerih je mogo e, da je faktor inverznosti konstanta. To bi pomenilo, da npr. 10% manjši obseg proizvodnje od potencialno dosegljivega, povzro a za 10% višje povpre ne stroške. Ampak to je zgolj poseben primer, kjer bi bila zveza negativna in funkcija linearno padajo a. Obi ajna zveza pa je inverzna, ki ustreza matemati ni specifikaciji
x
y= a, kjer meri spremenljivka y raven stroškovne u inkovitosti in spremenljivka x raven tehni ne neu inkovitosti, aje v tem primeru parameter, ki dolo a stopnjo inverznosti med tehni no in stroškovno neu inkovitostjo.
e opazujemo proizvodno linijo v realnem asu, težko teoreti no utemeljujemo kakršen koli sistemati en dejavnik, ki bi dolo al spreminjanje razmerja med stroškovno neu inkovitostjo in tehni no neu inkovitostjo, brez poglobljene empiri ne analize.
Faktor inverznosti se lahko v asu spreminja. Osrednji raziskovalni problem je torej razviti empiri ni model proizvodne in stroškovne funkcije, ki bo omogo ala empiri no vrednotenje tehni ne neu inkovitosti in njeno zrcalno sliko v stroškovni neu inkovitosti.
Ker nimamo teoreti nega ozadja za utemeljevanje sistemati nega dejavnika, ki bi pojasnjeval premikanje po krivulji
x
y = a in premikanje krivulje same, nam to otežuje oblikovanje osrednje raziskovalne teze in jo zato nadomeš amo z opredelitvijo
naslednjega osrednjega raziskovalnega vprašanja:
• Kakšna je vrednost »faktorja inverznosti«, ki povezuje raven tehni ne u inkovitosti z ravnijo stroškovne neu inkovitosti na izbranem primeru proizvodne linije?
• Kakšna je dinamika premikanja po krivulji x
y = a in kakšna je dinamika
krivulje x
y = a za izbrani primer proizvodne linije?
• Ali je za izbrani primer proizvodne linije parameter a konstanta ali pa ima morda naravo spremenljivke, ki jo je mogo e pojasniti z neko novo deterministi no funkcijo?
V tem poglavju se dotikamo teoreti ne razprave v zvezi s klju nimi koncepti, ki so sestavni del naše kon ne empiri ne analize. Najprej bomo predstavili vsebinsko bistvo proizvodnega managementa, management produktivnosti in mikroekonomsko teorijo proizvodnje in stroškov, kar bomo zaklju ili z opisom metod sprotnega merjenja tehni ne u inkovitosti proizvodnje. Ta spoznanja bomo v nadaljevanju uporabili v empiri nem delu naloge.
2.1 Proizvodni management
Ob besedi proizvodnja, ljudje pretežno pomislijo na tovarne, stroje, delovno opremo. Podro je, ki je bilo poznano kot proizvodni management, se je razširilo tudi na neproizvodne ali servisne dejavnosti, kot je ban ništvo, hotelirstvo, transport in izobraževanje. Zaradi širokega podro ja uporabe, je nastalo novo ime, proizvodni in operativni management ali enostavno, operativni management (OM)3 (Shim 1999, 2).
Kot izhodiš e teoreti nega dela v zvezi z operativnim managementom, postavljamo njegove alternativne definicije.
Tabela 2.1: Alternativne definicije proizvodno operativnega managementa Zap.
št.
Avtor Definicija
1. Hovard 1996, 1
Operativni management prvenstveno pomeni naju inkovitejšo uporabo vseh resursov v organizaciji na na in, da se zadovolji potrebam kupcev po izdelkih ali storitvah, stroškovno in asovno u inkovito.
2. Kumar 2006, 1
POM4 je proces, ki kombinira in transformira razli ne resurse, uporabljene v podsistemu organizacije, tako da pove uje dodano vrednost na na in, ki je v skladu z njeno politiko. POM je del organizacije, ki je vezan na transformacijo dolo enih inputov v ustrezne izdelke ali storitve z upoštevanjem zahtevanega nivoja kakovosti.
3. Shim 1999, 2
POM se deli na odlo anje, ki je usmerjeno v delovne procese, z namenom zagotavljati, da so izdelki in sto-ritve izdelani v skladu s specifikacijami, potrebni koli-ini in v predvidenem roku ter z mkoli-inimalnimi stroški.
Inputi kot so, material, delo in ostali resursi, so
3 Operation Management – Operativni management.
4 Production Operation Management – Proizvodni/operativni management.
bljeni, da se skozi transformacijski proces, z dodajanjem vrednosti, pride do izdelkov in storitev.
4. Chary 2004, 1.4
POM se ukvarja s pretvorbo inputov v outpute, pri emer uporablja resurse, tako da zagotovi potrebo po obliki, prostoru, lastništvu, stanju ali kombinaciji teh tipov koristi za stranko. Pri tem se POM sre uje z organizacijskimi cilji, kot je u inkovitost, zmogljivost in prilagodljivost.
5. Heizer 2004, 4
OM je niz aktivnosti, s katerimi se ustvarjajo vrednosti v obliki izdelkov in storitev s transformacijo inputov v outpute.
6. Ritzman 2003, 5 OM se nanaša na usmerjanje in nadzor procesov, v katerih se inputi transformirajo v izdelke in storitve.
7. Schonberger 1994, 3
Skupna »nit« vsem organizacijam je osredoto enost na transformacijo resursov v izdelke in storitve. V proizvodnji se inputi kot so: znanje in veš ine zaposlenih, kapital, naravni viri, material in tehnologija transformirajo v outpute.
8. Reid 2002, 2
OM je poslovna funkcija, ki planira, koordinira in nadzira resurse, ki so potrebni za proizvodnjo izdelkov in storitev. OM je managerska funkcija, ki vklju uje managiranje zaposlenih, opreme, tehnologije, informacij in številnih drugih resursov. OM je osrednja poslovna funkcija v vsaki organizaciji.
9. Dilworth 2000, 5
Proizvodnja je odgovorna za zagotavljanje outputa, kot so izdelki in storitve za kupce. Za zagotavljanje outputov, proizvodnja potrebuje inpute kot so, kapital, veš ine zaposlenih, oprema, energija, preskrba itd..
Transformacijski sistem mora biti vzpostavljen in vzdrževan, tako da lahko inputom dodamo vrednost in jih transformiramo v obliko uporabno za kupca.
10. Wild 2002, 5 – 7
Proizvodni sistem je oblika kombinacij resursov za proizvodnjo izdelkov in storitev.
Organizacije s svojim delovanjem preoblikujejo inpute z namenom zagotoviti outpute, ki so sprejemljivi za kupce.
OM se ukvarja z oblikovanjem in postavitvijo sistemov za proizvodnjo, transport, preskrbo in storitve.
11. Greasley 2006, 5
OM je nekako management procesov, ki proizvajajo ali dobavljajo blago in storitve. Vsaka organizacija nima OM kot samostojne poslovne funkcije, vendar vse izvajajo aktivnosti, zna ilne za OM pri proizvodnji blaga in/ali izvedbi storitev. OM je dal velik doprinos družbi na podro jih kot so, ve anje produktivnosti, zagotavljanje boljše kakovosti izdelkov in storitev in pri zagotavljanju delovnih pogojev.
12. Brown 2004, 7
POM se ukvarja s procesom transformacije inputov v outpute, skupaj z razli nimi podpornimi funkcijami.
Transformacijski procesi potekajo na treh glavnih podro jih:
• materiali, s imer se ukvarja proizvodnja.
• stranke, s katerimi se ukvarja storitvena dejavnost.
• informacije, namenjene drugim strankam.
V praksi ve ina poslov poteka v kombinaciji procesiranja vseh treh podro ij.
2.1.1 Koncept proizvodnje
e sledimo zgornjemu pregledu, lahko sprejmemo z vidika operativnega managementa splošno definicijo, po kateri je proizvodnja definirana kot postopna pretvorba materiala v drugo obliko skozi kemi ni ali mehanski proces, z namenom oblikovati ustrezen izdelek za uporabnika. Proizvodnja je proces dodajanja vrednosti.
Niz medsebojno u inkovanih managerskih aktivnosti, ki so vklju ene v proizvajanje izdelkov, imenujemo proizvodni management. e je uporabljen enak koncept reševanja na podro ju storitev, potem se tak niz aktivnosti imenuje operacijski management.
Zaradi hitre širitve neproizvodnega sektorja v zadnjih desetletjih, se je uveljavilo za oba sektorja novo skupno ime, operacijski management (OM).
Table 2.1: Razlika med proizvodno in storitveno dejavnostjo
Zna ilnost Proizvodna dejavnost Storitvena dejavnost
Output Materialen Nematerialen
Stik s potrošnikom Slab Mo an
Narava dela Kapitalsko intenzivna Delovno intenzivna
Uniformnost outputa Visoka Nizka
Težavnost zagotavljanja kakovosti Nizka Visoka
Merjenje uporabnosti Enostavno Težavno
Vir: Shim 1999, 6.
V tej povezavi (input – output) pa se OM osredoto a zlasti na prou evanje (Howard 1996, 4):
• kakovosti – nobena organizacija ne more obdržati kupcev, e izdelki ali storitve ne dosegajo zahtevane ravni kakovosti,
• zalog – pravilno vodenje in kontrola zalog, omogo a nemoten potek proizvodnega procesa, hkrati pa z zmanjševanjem asa njihove vezave omogo a prihranke pri stroških zalog,
• produktivnosti – stalno prizadevanje za pove anje outputa na enoto inputa, pripomore k nižjim stroškom na enoto produkta ter pove uje cenovno konkuren nost podjetja na trgu in pove uje poslovni presežek na enoto proizvoda,
• na rtovanja – skrbno ravnanje s asom in kapacitetami je bistven proces, ki dolo a tehni no u inkovitost proizvodnje,
Resursi (inputi) vstopajo v proizvodni proces v katerem poteka fizi na transformacija inputov v outpute (izdelke in/ali storitve). Pri proizvodnji izdelkov vstopajo v proces, material, energija in informacije kot inputi, output pa so izdelki, odpadki in informacije. V organizaciji lahko izvedemo še podrobnejšo delitev inputa. V operativnem managementu razlikujemo pet resursov, s katerimi se moramo ukvarjati oz. jih obvladovati. To so (Howard 1996, 5–7):
• ljudje – za organizacije so usposobljeni ljudje najpomembnejši resurs, saj so tudi vmesni len med organizacijo in okoljem, v kup evih o eh so ljudje pravzaprav organizacija,
• delovna oprema – od za etka industrijske revolucije v sredini 18. stoletja, ko so se pojavili prvi stroji, je razvoj kontinuirano potekal, do robotizirane proizvodnje in naraš ajo e uporabe ra unalnikov na vseh podro jih proizvodnje,
• material – v proizvodnji izdelkov, igra material glavno vlogo v celotnem
transformacijskem procesu, v katerega mora vstopati v zahtevani kakovosti, potrebni koli ini in ob pravem asu,
• denarna sredstva – edini razlog za organizacijo, imeti denarna sredstva je, da jih kapitalizira, del celotnega premoženja pa mora organizacija imeti v denarju s katerim lahko pridobi ostale resurse in tako zagotavlja svoj temeljni cilj,
• as – edini resurs, ki ga ne moremo akumulirati za kasnejšo porabo, je as, zato moramo opremo uporabljati s im ve jo izrabo razpoložljivosti, ob izvajanju preventivnega vzdrževanja.
Proizvodni sistem
Proizvodni sistem je tisti del organizacije, ki proizvaja proizvode. To so take oblike aktivnosti, kjer resursi delujejo znotraj definiranega (dolo enega) sistema v kombinaciji s transformacijo in pod kontrolo, z nalogo dodajanja vrednosti v skladu s politiko, dolo eno s strani managementa. Proizvodni sistem ima naslednje zna ilnosti (Kumar 2006, 3):
• proizvodnja je organizirana aktivnost, ki ima postavljen dolo en cilj,
• sistem preoblikuje (transformira) razli ne inpute v uporabne outpute,
• ne deluje lo eno od ostalih sistemov v organizaciji,
• vzpostavljena je povratna informacija o aktivnostih, ki so bistvene za kontrolo in izboljšano delovanje sistema,
Avtorji (Jonston 1997; Kumar 2006; Ljubi 2006) enotno obravnavajo osnovno obliko proizvodnega sistema, kot kibernetski sistem5, ki ga sestavljajo: input, sistem, output in povratna zveza. Brez dvoma predstavlja sistemska in kibernetska teorija temelj sodobne organizacije in managementa. Sistemsko pojmovanje podjetja in kibernetski vidik pri uravnavanju poslovnih procesov, sta metodološki izhodiš i za vsa sodobna prou evanja managementa (glej naprimer Vila 1998, 104). Sistemi se v osnovi delijo na odprte in zaprte. Kot navaja Vila (1998, 110) je tisto kar dolo a, ali je nek sistem odprt ali zaprt, njegova povezava z okoljem v smislu izmenjave materije, energije in informacij:
• Odprt sistem je opredeljen s tem, da z okoljem izmenjuje materijo, energijo in informacije.
• Zaprt sistem se opredeli s tem, da pri njem ta izmenjava ne obstaja. Takšen sistem je sam sebi zadosten.
Glede na zgornje navedbe spada proizvodnja med odprte sisteme, saj iz okolja pridobiva resurse in v okolje oddaja svoje outpute. Pri zaprtem pa velja izpostaviti, da izbrani referen ni avtorji ne obravnavajo proizvodnega sistema povsem enotno. Razlike
5 Kibernetski sistemi so odprti, kompleksni in dinami ni sistemi, katerih delovanje ne more obstajati brez upravljanja na podlagi informacije o stanju sistema.
med njimi sicer niso velike in se nanašajo v glavnem na opredeljevanje in raz lenjevanje termina input. Jonston (1997, 17) deli input najprej na dva dela in sicer input resursov, ki se jih preoblikuje, kot so material, informacije, stranke6 in input resursov, ki preoblikovanje izvajajo, to pa so oprema in osebje. Howard (1996, 12) razdeli preoblikovalni proces na zaporedje operacij, input vanj pa so ljudje, material, proizvodna oprema in denar. Kumar (2006, 4) kot input navaja ljudi, material, stroje informacije in kapital. Ljubi (2006, 2) obravnava kot vložek v transformacijski sistem material in energijo. Celotnemu sistemu je dodan regulacijski sistem, ki predstavlja proces vodenja in upravljanja ter deluje na transformacijski sistem kot input v obliki ukrepov vodenja. K celotni strukturi je dodan tudi informacijski sistem, ki zbira informacije iz vložka, transformacijskega sistema, izhoda (outputa) in okolja ter jih kot informacije za vodenje pošilja v regulacijski sistem.
Slika 2.1: Shema proizvodnega sistema
Vir: Kumar 2006, 4.
Proizvodne sisteme delimo glede na output oz. število razli nih proizvodov, ki izstopajo iz procesa. Koli ina proizvodnje in število razli nih proizvodov sta si obratno sorazmerna. e je koli ina proizvodov velika, je število razli ic majhno on obratno.
Najve je število razli nih proizvodov izstopa iz procesa pri individualni proizvodnji, najmanjše pa pri kontinuirani proizvodnji, kjer se izdeluje obi ajno samo en proizvod.
6 Obdelava strank (Customer processing): Birminghamsko mednarodno letališ e na primer
»obdeluje stranke« na prehodu skozi terminal ( Jonston 1997, 18) Inputi:
• Ljudje
• Stroji
• Informacije
• Kapital
Transformacijski proces:
• Oblikovanje proizvoda
• Planiranje procesa
• Kontrola proizvodnje
• Vzdrževanje
Output:
• Izdelki
• Storitve
Stalen nadzor:
• Zaloge
• Kakovost
• Stroški
Povratne informacije Okolje
Slika 2.2: Klasifikacija proizvodnih sistemov
Vir: Kumar 2006, 4 in Chary 2004, 1.9.
Proizvodni sistemi so v osnovi razvrš eni v štiri tipe, kot prikazuje slika 2.2.
Skrajni obliki sta posami na proizvodnja, pri kateri je razli nost izdelkov najve ja in koli ina najmanjša, njeno nasprotje pa je kontinuirana proizvodnja. V nadaljevanju bomo na kratko opisali zna ilnosti posameznega tipa, pri emer bomo kot osrednji referen ni vir uporabili Kumar (2006, 4–7):
Prvi , pri posami ni proizvodnji se izdeluje posamezen ali manjša koli ina izdelkov.
Naro nik poda zahteve, glede vseh zna ilnosti izdelka pri emer je dolo en tudi rok in cena naro ila. Kot re eno, je za ta tip proizvodnje zna ilna majhna koli ina in visoka raznovrstnost izdelkov. Pri izdelavi se uporablja univerzalne stroje/naprave, ki so razporejeni po razli nih oddelkih. Vsako naro ilo je edinstveno po tehnoloških zahtevah in na inu obdelave, v posameznih fazah. Zna ilnosti posami ne proizvodnje so:
• visoka raznovrstnost in majhna koli ina ,
• uporaba univerzalnih strojev in opreme,
• visoka usposobljenost osebja za uporabo veš in, ker je vsak posel zase izziv, zaradi unikatnosti,
• visoke zaloge materiala, orodij in delov,
• detajlno planiranje za usklajevanje posameznih faz izdelave posameznega izdelka in usklajevanje kapacitet med posameznimi delovnimi centri ter dolo anje prioritet.
Kontinuirana proizvodnja
Masovna proizvodnja
Serijska proizvodnja
Posami na proizvodnja
Output / razli nost proizvodov Koli ina
proizvodnje
zmogljivost fleksibilnost
Drugi , serijsko proizvodnjo bomo za razliko, podrobneje predstavili, ker je predmet naše raziskave. Po APICS7 je serijska proizvodnja definirana kot oblika proizvodnje v kateri delo prehaja skozi funkcijske oddelke v serijah in vsaka serija ima lahko razli en postopek. Karakterizira jo proizvodnja omejene koli ine izdelkov, ki so izdelani v rednih intervalih na zalogo. Zna ilnosti serijske proizvodnje :
• krajši proizvodni tok,
• fleksibilna proizvodna oprema in stroji,
• proizvodno opremo in stroje se nastavi za vsako serijo posebej,
• proizvodni as in stroški so nižji v primerjavi s posami no proizvodnjo.
Prednosti serijske proizvodnje so:
• boljša izraba proizvodne opreme in strojev,
• ve ja specializacija dela,
• stroški na enoto izdelka so nižji kot pri posami ni proizvodnji,
• nižje investicije v delovno opremo in stroje,
• fleksibilnost prilagoditve procesa številnim proizvodom.
Omejitve serijske proizvodnje pa so:
• rokovanje z materialom je zapleteno, zaradi neenakomernega in daljšega toka materiala,
• planiranje proizvodnje in nadzor je zapleten in zato zahteven,
• delo v procesu materialnega poslovanja je zahtevnejše v primerjavi s kontinuirano proizvodnjo,
• višji stroški pripravljalno zaklju nih asov proizvodnih strojev in naprav.
Tretji , masovna proizvodnja, je proizvodnja sestavnih delov ali montaža, ki se izvaja v neprekinjenih procesih. Tak proizvodni sistem je postavljen za proizvajanje zelo velikih koli in izdelkov. Stroji so urejeni v linije ali pa po izdelkih. Izdelek in proces sta standardizirana in celoten output poteka po isti poti. Zna ilnosti masovne proizvodnje:
• standardizacija izdelkov in zaporedja procesa,
• uporaba posebnih namenskih strojev, ki imajo veliko kapaciteto in proizvodno koli ino,
• velik obseg izdelkov,
• kratek proizvodni ciklus,
• nizke vmesne zaloge,
7 American Production and Inventory Control Society
• popolnoma uravnotežena proizvodna linija (proizvodna linija v ritmu),
• tok materiala, komponent in sestavnih delov je neprekinjen in brez stranskih poti,
• planiranje proizvodnje in nadzor je enostaven,
• rokovanje z materialom je popolnoma avtomatizirano.
etrti , pri kontinuirani proizvodnji je proizvodna oprema urejena po zaporednih operacijah, od vstopa materiala, do kon nega izdelka. Delovne operacije so medsebojno povezave z napravami za transport ali strego materiala, kot so konvejerji, prenosne naprave, itd. Zna ilnosti kontinuirane proizvodnje so:
• delovna oprema je strogo namenska,
• materialna strega8je popolnoma avtomatizirana,
• proces se izvaja v naprej dolo enem zaporedju operacij,
• materialne komponente so v kon nem izdelku neprepoznavne,
• planiranje in razvrš anje9 je rutinsko opravilo.
Podro je delovanja operativnega managementa
Operativni management se ukvarja s pretvorbo inputov v outpute, pri emer uporablja fizi ne resurse, da zadovolji zahteve kupcev. Pri tem delovanju se sre uje z ostalini cilji organizacije kot so, uspešnost, u inkovitost in sprejemljivost. OM10 se razlikuje od ostalih funkcij, kot so kadrovska, marketinška, finan na in druge, po svoji osnovni dejavnosti, »transformacija z uporabo fizi nih resursov«.
Obstaja osem glavnih aktivnosti, ki spadajo v podro je OM (glej Kumar 2006, 13–
17). Najprej je tu lokacija izvajanja dejavnosti – to je pomembna dolgoro na odlo itev o namestitvi kapacitet in spada v strateški njivo odlo anja v organizaciji. Odgovoriti mora na vprašanje »kje bodo glavne proizvodne dejavnosti locirane«?
Drugo podro je je tovarniška oprema in interna logistika – vprašanje tovarniške opreme se nanaša na fizi no razvrstitev opreme za opravljanje proizvodne dejavnosti.
To zajema razpored oddelkov, delovnih centrov in opreme v preoblikovalnem procesu.
Cilj ureditve tovarniške opreme je taka postavitev, ki na najbolj ekonomi en na in zagotavlja kakovost in koli ino outputa. Interna logistika se nanaša na gibanje materiala iz skladiš a do strojev skozi celoten proizvodni proces. To se imenuje tudi »umetnost in znanost gibanja, pakiranja in skladiš enja izdelkov v kakršnikoli obliki«. V sodobnih
8 Strega stroju (Slovar slovenskega knjižnega jezika)
9 Terminsko planiranje: terminski plan je najpodrobnejši (fini) plan dela v proizvodnji za asovno obdobje terminske enote (Ljubi , 2006, 225)
10 Operativni Management
proizvodnjah ta dejavnost predstavlja 50 % – 75% stroškov proizvodnje.
Tretje podro je je oblikovanje izdelkov – to je pretvorba ideje v realnost. Proizvodne organizacije imajo (naj bi imele o.p.) oblikovanje, razvoj in uvajajo nove izdelke kot obstoj in strategijo razvoja. Razvoj novih izdelkov in njihovo lansiranje na trge, je za organizacije velik izziv. Razvojni oddelek, poskuša pretvoriti potrebe kupcev, ki jih marketing pridobiva s trgov, v tehni ne specifikacije, ki so izražene v izdelku.
Oblikovanje in razvoj izdelkov, zagotavlja povezavo med marketingom, potrebami in pri akovanji strank in aktivnostmi, v zvezi s proizvodnjo izdelkov.
etrto podro je je oblikovanje procesov – je generalna odlo itev o celotni poti procesa preoblikovanja surovin v kon ne izdelke. Ta odlo itev vsebuje izbiro ustrezne tehnologije, analizo toka procesa in ureditev opreme. Iz tega sledi pomembna odlo itev pri oblikovanju procesa, kako urediti tok dela pri preoblikovanju surovin v kon ne izdelke, izbrati ustrezne delovne operacije, za vse, kar je vklju eno v tok dela.
Peto podro je je planiranje in nadzor proizvodnje – predstavlja proces planiranja proizvodnje z dolo itvijo to ne poti za vsako opravilo, dolo itev datuma za etka in konca za vsako opravilo. Nalog za izdelavo je potrebno oddati v proizvodnjo in nato slediti potek izdelave izdelkov. Glavne funkcije planiranja in nadzora proizvodnje so:
• planiranje toka materiala,
• terminiranje (terminski plan),
• proženje proizvodnje (lansiranje),
• sledenje poteka dela.
Šesto podro je je preverjanje kakovosti – to je sistem, ki se uporablja za vzdrževanje predvidenega nivoja kakovosti. Poteka na na in sistemati nega preverjanja razli nih faktorjev, ki vplivajo na kakovost izdelka. Namen preverjanja kakovosti je prepre iti nastanek vzrokov za napake in na osnovi povratnih informacij izvesti korektivne ukrepe. Glavni cilji preverjanja kakovosti so:
• izboljšanje dohodka organizacije, s tem ko se zagotovi sprejemljivejši izdelek za kupce.
• znižanje stroškov z zmanjšanjem izmeta.
• proizvajati optimalno kakovost in tako znižati cene.
• zagotavljanje zadovoljstva strank z izdelki visoke kakovosti in graditve zaupanja in ugleda organizacije.
• zagotavljanje kakovosti s sprotnim nadzorom.
• preverjanja odstopanj med potekom proizvodnega procesa.
Sedmo podro je je materialno poslovanje – to je zbiranje potreb, kontrola in preskrba z materialom. Glavni cilji so:
• minimizirati stroške materiala,
• zniževanje stroškov nabave, transporta in skladiš enja,
• znižati stroške s poenostavitvijo, standardizacijo, vrednostno analizo, substituti, itd.,
• iskanje novih virov materiala in zagotavljanje stalnih dobav v potrebnih koli inah,
• iskanje novih virov materiala in zagotavljanje stalnih dobav v potrebnih koli inah,