B O R IS U K 20 M A G IS T R SK A N A L O G A
FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER
VERIFIKACIJA MODELA TEHNI NE IN STROŠKOVNE U INKOVITOSTI ZA
SERIJSKO PROIZVODNJO
BORIS UK
KOPER, 2009
MAGISTRSKA NALOGA
Koper, 2009
VERIFIKACIJA MODELA TEHNI NE IN STROŠKOVNE U INKOVITOSTI ZA
SERIJSKO PROIZVODNJO
Boris uk Magistrska naloga
Mentor: doc. dr. Matjaž Novak
Somentor: prof. dr. Slavko Dolinšek
POVZETEK
Osrednje raziskovalno vprašanje pri ujo e magistrske naloge je osredoto eno na iskanje povezave med tehni no in stroškovno u inkovitostjo ter v empiri no opredeljevanje vrednosti koeficienta, ki pretvarja tehni no neu inkovitost v stroškovno neu inkovitost.
V empiri ni analizi je prikazan in pojasnjen model obravnavane proizvodne linije.
S sistemom treh izokvant, kot so: delo – energija, bruto masa – neto masa litine in vložek – legure, je prikazana najboljša tehnika oz. najugodnejše razmerja med proizvodnimi faktorji. Za ocena faktorja povezanosti med tehni no in stroškovno u inkovitostjo so uporabljene spremenljivke, skupna u inkovitost opreme (OEE), koli nik dejanskih in teoreti nih stroškov ( AC* )
AC in razlika med dejanskimi in teoreti nimi stroški (AC−AC* ). Ocenjeni so bili razli ni matemati ni modeli in za najprimernejšega se je pokazal poten ni, ki ga izrazimo s poten no funkcijo. V zaklju ku je oblikovan matemati ni model, s katerim se lahko pri dani tehni ni neu inkovitosti, dolo i vrednost neizkoriš enega potenciala.
Klju ne besede: proizvodni management, proizvodnja, stroški, OEE, skupna u inkovitost opreme, celovita produktivnost, izokvanta,
ABSTRACT
The main research question in present master's thesis is focused in to looking for relations between technical and costs efficiency and empirical definition of coefficient velue which a technical unefficiency to cost unefficiency is transformated.
The empirical analysis is shown and explaned the model of treated production line.
With system of three curves of equal product like: labor – energy, gross weight – net weight castings and scrap – ferroalloys is shown the best technics respectively the most favorable ratio between production agents. For relation factor estimate between technical and cost efficiency are used variables, Overall Equipment Effectiveness (OEE), quotient between real and theoretical costs (AC* )
AC and difference between real and theoretical costs (AC – AC*). Different mathematical models are estimated and the most siutable the power model is shown which is with power function expresed. In the end is formed mathematical model for estimate value of unexploited potential.
Key words: production management, production, costs, OEE, Overall Equipment Effectiveness, Total Productivity, equal product curve,
UDK: 658.5:005(043.2)
VSEBINA
1 Uvod ...1
1.1 Opredelitev podro ja in opis problema ...1
1.2 Teza in osrednje raziskovalno vprašanje ...2
2 Teoreti na izhodiš a ...5
2.1 Proizvodni management ...5
2.1.1 Koncept proizvodnje...7
2.1.2 Tipologija proizvodnih sistemov ...16
2.1.3 Proizvodna strategija...18
2.2 Management produktivnosti...19
2.2.1 Vloga managementa pri obvladovanju produktivnosti ...23
2.2.2 Celovito obvladovanje produktivnosti in ostali cilji...25
2.2.3 Pogled na celovito produktivnost...26
2.3 Proizvodna funkcija...33
2.3.1 Analiza proizvodne funkcije na kratek rok...34
2.4 Skupna u inkovitost opreme ...36
2.4.1 Merjenje in identificikacija parametrov OEE ...37
2.4.2 Izra unavanje kazalnikov OEE...39
2.4.3 Vrednosti kazalnikov OEE...40
2.5 Vidik stroškovne u inkovitosti...41
2.5.1 Kratkoro ni stroški...42
2.5.2 Doseganje stroškovne u inkovitosti ...43
2.5.3 Povezanost med produktivnostjo in stroški ...44
3 Empiri na analiza ...47
3.1 Model proizvodne linije ...47
3.1.1 Opis proizvodnega procesa ...49
3.1.2 Potek procesa proizvodnje ulitkov...51
3.2 Uporabljeni podatki...54
3.2.1 Variabilni stroški ...55
3.2.2 Fiksni stroški...55
3.2.3 Izdelane koli ine ...55
3.2.4 Podatki za izra un OEE ...56
3.3 Ocena proizvodne funkcije in tehni ne u inkovitosti ...56
3.3.1 Izokvanta delo – energija ...56
3.3.2 Izokvanta bruto masa litine – neto masa litine...60
3.3.3 Izokvanta livarski vložek – legure ...65
3.3.4 Tehni na u inkovitost ...72
3.3.5 Analiza parametrov OEE ...73
3.4 Ocena stroškovne funkcije in stroškovne neu inkovitosti ...78
3.4.3 Teoreti ni povpre ni stroški...79
3.5 Ocena faktorja povezanosti med stroškovno in tehni no neu inkovitostjo ...81
3.5.1 Matemati na izhodiš a...82
3.5.2 Empiri ni rezultati ...83
4 SKLEP ...89
Literatura ...91
SLIKE
Slika 2.1 Shema proizvodnega sistema ...10
Slika 2.2 Klasifikacija proizvodnih sistemov...11
Slika 2.3 Relacija med celovito produktivnostjo in ostalimi organizacijskimi cilji....26
Slika 2.4 Pogled na celovito produktivnost v produktivnem ciklusu...27
Slika 2.5 Produkcijska funkcija...35
Slika 2.6 Diagram skupne u inkovitosti proizvodnje...39
Slika 2.7 Povpre ni in mejni stroški in podro je ekonomskega dobi ka ...44
Slika 2.8 Povezava med obsegom proizvodnje in stroški porabe inputov ...45
Slika 2.9 Stroškovna funkcija, inverzna na proizvodno funkcijo...45
Slika 3.1 Širitev asortimenta v obdobju 1999 – 2007...47
Slika 3.2 Trendi proizvodnih programov ...48
Slika 3.3 Dozirni trakovi z materialom, a: odpadno jeklo, b: krožni material ...51
Slika 3.4 Priprava šarže, a: zalogovniki za legure, b: šaržirni voz pod dozirnimi trakovi...51
Slika 3.5 Talilna pe , a: zakladanje vložka, b: pregrevanje taline...52
Slika 3.6 Pripravljena litina, a: izlivanje pe i, b: ulivanje v formo ...52
Slika 3.7 Izdelava forme, a: zgornja forma, b: sklapljanje zgornje na spodnjo formo53 Slika 3.8 Iztresanje in transport, a: krožni material na poti v drobilec, b: vstop ulitkov v peskalni stroj...53
Slika 3.9 Peskani ulitki, a: kontroliranje, b: paletiranje...54
Slika 3.10 Porazdelitev povpre ne porabe energije...58
Slika 3.11 Porazdelitev povpre ne koli ine dela...59
Slika 3.12 Izokvanta, energija - delo in naju inkovitejša tehnika ...60
Slika 3.13 3D CAD model ulitkov za kuhalne ploš e z ulivnim sistemom ...62
Slika 3.14 Porazdelitev bruto mase litine v formi ...63
Slika 3.15 Porazdelitev neto mase litine v formi...64
Slika 3.16 Izokvanta bruto masa - neto masa litine v formi ...65
Slika 3.17 Porazdelitev teže vložka na talilno pe ...71
Slika 3.19 Porazdelitev kazalnika Razpoložljivost...75
Slika 3.20 Porazdelitev kazalnika Storilnost ...76
Slika 3.21 Porazdelitev kazalnika Kakovost ...76
Slika 3.22 Porazdelitev kazalnika Kakovost forme...77
Slika 3.23 Porazdelitev celokupne razpoložljivosti opreme OEE...77
Slika 3.24 Porazdelitev razmerja povpre nih dejanskih in teoreti nih stroškov...80
Slika 3.25 Razsevni diagram za oceno povezanosti med spremenljivkama...81
Slika 3.26 Krivulje ocenjenih regresijskih modelov odnosa ACAC* in OEE...84
Slika 3.27 Krivulje ocenjenih regresijskih modelov odnosa med AC-AC* in OEE...85
Slika 3.28 Krivulja odnosa med stroškovno in tehni no u inkovitostjo ...86
TABELE Tabela 2.1 Alternativne definicije proizvodno operativnega managementa ...5
Tabela 2.2 Primeri proizvodno operativnega managementa ...16
Tabela 2.3 Glavne koristi od naprednih izdelovalnih tehnologij...21
Tabela 2.4 Proizvodnja, zmogljivost in u inkovitost v odnosu do produktivnosti ...23
Tabela 2.5 Celovita in parcialna produktivnost po organizacijskih enotah...29
Tabela 2.6 Celovita in parcialna produktivnost za organizacijo ...30
Tabela 2.7 Tehnike za izboljšanje produktivnosti...33
Tabela 3.1 Sestava livarskega vložka za talilno pe ...50
Tabela 3.2 Struktura ferolegur v livarskem vložku ...50
Tabela 3.3 Zna ilna sestava bentonitnega peska ...50
Tabela 3.4 Stroškovna mesta s podatki, ki so uporabljeni v nalogi...54
Tabela 3.5 Skupine kategorij znotraj stroškovnih mest...55
Tabela 3.6 Statistike povpre ne porabe energije in dela ...58
Tabela 3.7 Statistike koli ine litine v formi ...62
Tabela 3.8 Evropska specifikacija odpadnega jekla...66
Tabela 3.9 Kemi na sestava ferosilicija ...69
Tabela 3.10 Statistike koli ine vložka (kg) na talilno pe ...70
Tabela 3.11 Koli ina legur na 1 t litine ...71
Tabela 3.12 t - test varianc, za vzorca OEE in OEE2...73
Tabela 3.13 Korelacijska matrika spremenljivk skupne u inkovitosti...74
Tabela 3.14 Statistike kazalnikov OEE ...74
Tabela 3.15 Statistike razmerja dejanskih in teoreti nih stroškov ...80
Tabela 3.16 Ocena parametrov regresijskih modelov za spremenljivki ACAC* in OEE ....83
Tabela 3.17 Ocena parametrov regresijskih modelov za spremenljivki Presežek, OEE85 Tabela 3.18 Ocena parametrov regresijskega modela...86
Namen obstoja podjetja je ustvarjanje in maksimiranje dobi ka. Seveda naj bi dobi ek prišel sam po sebi, kot pozitivni stranski u inek najboljšega možnega delovanja podjetja. Kakorkoli že, brez dobi ka podjetja na daljši rok ne morejo preživeti, zato ostaja v ospredju namena delovanja podjetja.
Uspešnost poslovanja podjetja je odvisna od vplivnih dejavnikov, ki se pokažejo tako na vhodu v proces, v procesu samem in na izhodu v okolje. Na vhodu se podjetja soo ajo s cenami inputov, ki naj bi bile im nižje. V samem transformacijskem procesu je pomembna produktivnost in tehni na u inkovitost, ki se izraža skozi izkoriš enost razpoložljivih kapacitet in se tako preliva v stroškovno u inkovitost. Na izhodu se podjetja sre ujejo s trgom in prodajnimi cenami, na katere imajo v konkuren nem okolju praviloma omejen vpliv. Tudi na cene inputov nimajo podjetja posebnega vpliva, saj je cena dela pogodbeno dogovorjena, cena kapitala pa je zopet tržno formirana, saj so inputi hkrati outputi dobaviteljev. e se omejimo na to, da je glavni cilj podjetja, maksimiranje dobi ka, lahko ta cilj dosegamo v glavnem z ve anjem produktivnosti in u inkovitosti z zmanjševanjem izgub, ki nastajajo skozi proizvodni proces.
1.1 Opredelitev podro ja in opis problema
Raziskava povezuje dve podro ji prou evanja. Eno je podro je proizvodnega managementa, kjer je osrednje vprašanje, kako im bolj u inkovito organizirati proces proizvodnje s tehni nega vidika pri dani tehnologiji. Drugo pa je podro je mikroekonomske teorije, kjer gre za vprašanje, kako organizirati proizvodni proces, da bomo maksimirali njegovo u inkovitost s stroškovnega vidika.
Proizvodni management kot teorija prou uje in opisuje ravnanje s procesi v okviru proizvodne funkcije podjetja. Proizvodni management se na eni strani ukvarja z resursi (inputi), na drugi strani pa z izdelki in storitvami (outputi). Proizvodni management se pri svojih aktivnostih osredoto a zlasti na kakovost izdelkov in storitev, ravnanje z zalogami, pove evanje produktivnosti in ravnanje s asom in kapacitetami kar dolo a tehni no u inkovitost proizvodnega procesa.
Prav tehni na u inkovitost je tisto, kar povezuje vse naštete vidike. Tehni na u inkovitost se nanaša na takšen proces proizvodnje, kjer v proizvodnem procesu porabljamo najmanjšo dosegljivo koli ino inputov, da proizvedemo maksimalno koli ino outputov. Za spremljanje tovrstne u inkovitosti se v proizvodnem managementu uporablja t.i. klju ni proizvodni indikator KPI1, definiran kot OEE2, ki meri skupno u inkovitost proizvodne opreme. Ta kazalnik je v bistvu zmnožek treh parametrov: razpoložljivosti, zmogljivosti in kakovosti.
1 Key Performance Indicator
2 Overall Equipment Effectiveness
Drug na in obravnave proizvodnega procesa pa je preko proizvodnih stroškov. Ti so po definiciji opredeljeni kot v denarju izraženi potroški proizvodnih dejavnikov in jih lahko razdelimo na fiksne in variabilne stroške. Fiksni so pri nespremenjeni proizvodni tehnologiji enaki, variabilni pa se spreminjajo z obsegom proizvodnje. Med proizvodnimi in stroškovnimi funkcijami pa obstaja sistemati na povezanost. Ta inverzna povezava je v ekonomski teoriji najpogosteje predstavljena s padanjem mejne produktivnosti in naraš anjem mejnih stroškov (Novak 2007, 444–450). Za analizo proizvodne linije z danimi proizvodnimi kapacitetami pa je bolj pomembno merjenje povpre nih stroškov in stroškovne u inkovitosti. Povpre ni stroški merijo namre znesek stroškov na enoto proizvoda, s stroškovno u inkovitostjo pa merimo odstopanje dejanskih povpre nih stroškov glede na potencialno najnižje povpre ne stroške.
Glede na dejstvo, da so stroškovne funkcije inverzne vrednosti proizvodnih funkcij, se ta inverznost prenaša tudi na razmerje med tehni no in stroškovno u inkovitostjo (Novak 2007, 446–448). e se pove a tehni na u inkovitost se zmanjša stroškovna neu inkovitost in obratno.
1.2 Teza in osrednje raziskovalno vprašanje
Naše osrednje izhodiš e je inverzna povezava med proizvodnimi in stroškovnimi funkcijami oziroma med tehni no in stroškovno u inkovitostjo. Osrednje vprašanje pa je, kakšen je koeficient te inverzne povezave, ki ga bomo imenovali »faktor inverznosti«. V posebnih primerih je mogo e, da je faktor inverznosti konstanta. To bi pomenilo, da npr. 10% manjši obseg proizvodnje od potencialno dosegljivega, povzro a za 10% višje povpre ne stroške. Ampak to je zgolj poseben primer, kjer bi bila zveza negativna in funkcija linearno padajo a. Obi ajna zveza pa je inverzna, ki ustreza matemati ni specifikaciji
x
y= a, kjer meri spremenljivka y raven stroškovne u inkovitosti in spremenljivka x raven tehni ne neu inkovitosti, aje v tem primeru parameter, ki dolo a stopnjo inverznosti med tehni no in stroškovno neu inkovitostjo.
e opazujemo proizvodno linijo v realnem asu, težko teoreti no utemeljujemo kakršen koli sistemati en dejavnik, ki bi dolo al spreminjanje razmerja med stroškovno neu inkovitostjo in tehni no neu inkovitostjo, brez poglobljene empiri ne analize.
Faktor inverznosti se lahko v asu spreminja. Osrednji raziskovalni problem je torej razviti empiri ni model proizvodne in stroškovne funkcije, ki bo omogo ala empiri no vrednotenje tehni ne neu inkovitosti in njeno zrcalno sliko v stroškovni neu inkovitosti.
Ker nimamo teoreti nega ozadja za utemeljevanje sistemati nega dejavnika, ki bi pojasnjeval premikanje po krivulji
x
y = a in premikanje krivulje same, nam to otežuje oblikovanje osrednje raziskovalne teze in jo zato nadomeš amo z opredelitvijo
naslednjega osrednjega raziskovalnega vprašanja:
• Kakšna je vrednost »faktorja inverznosti«, ki povezuje raven tehni ne u inkovitosti z ravnijo stroškovne neu inkovitosti na izbranem primeru proizvodne linije?
• Kakšna je dinamika premikanja po krivulji x
y = a in kakšna je dinamika
krivulje x
y = a za izbrani primer proizvodne linije?
• Ali je za izbrani primer proizvodne linije parameter a konstanta ali pa ima morda naravo spremenljivke, ki jo je mogo e pojasniti z neko novo deterministi no funkcijo?
V tem poglavju se dotikamo teoreti ne razprave v zvezi s klju nimi koncepti, ki so sestavni del naše kon ne empiri ne analize. Najprej bomo predstavili vsebinsko bistvo proizvodnega managementa, management produktivnosti in mikroekonomsko teorijo proizvodnje in stroškov, kar bomo zaklju ili z opisom metod sprotnega merjenja tehni ne u inkovitosti proizvodnje. Ta spoznanja bomo v nadaljevanju uporabili v empiri nem delu naloge.
2.1 Proizvodni management
Ob besedi proizvodnja, ljudje pretežno pomislijo na tovarne, stroje, delovno opremo. Podro je, ki je bilo poznano kot proizvodni management, se je razširilo tudi na neproizvodne ali servisne dejavnosti, kot je ban ništvo, hotelirstvo, transport in izobraževanje. Zaradi širokega podro ja uporabe, je nastalo novo ime, proizvodni in operativni management ali enostavno, operativni management (OM)3 (Shim 1999, 2).
Kot izhodiš e teoreti nega dela v zvezi z operativnim managementom, postavljamo njegove alternativne definicije.
Tabela 2.1: Alternativne definicije proizvodno operativnega managementa Zap.
št.
Avtor Definicija
1. Hovard 1996, 1
Operativni management prvenstveno pomeni naju inkovitejšo uporabo vseh resursov v organizaciji na na in, da se zadovolji potrebam kupcev po izdelkih ali storitvah, stroškovno in asovno u inkovito.
2. Kumar 2006, 1
POM4 je proces, ki kombinira in transformira razli ne resurse, uporabljene v podsistemu organizacije, tako da pove uje dodano vrednost na na in, ki je v skladu z njeno politiko. POM je del organizacije, ki je vezan na transformacijo dolo enih inputov v ustrezne izdelke ali storitve z upoštevanjem zahtevanega nivoja kakovosti.
3. Shim 1999, 2
POM se deli na odlo anje, ki je usmerjeno v delovne procese, z namenom zagotavljati, da so izdelki in sto- ritve izdelani v skladu s specifikacijami, potrebni koli- ini in v predvidenem roku ter z minimalnimi stroški.
Inputi kot so, material, delo in ostali resursi, so upora-
3 Operation Management – Operativni management.
4 Production Operation Management – Proizvodni/operativni management.
bljeni, da se skozi transformacijski proces, z dodajanjem vrednosti, pride do izdelkov in storitev.
4. Chary 2004, 1.4
POM se ukvarja s pretvorbo inputov v outpute, pri emer uporablja resurse, tako da zagotovi potrebo po obliki, prostoru, lastništvu, stanju ali kombinaciji teh tipov koristi za stranko. Pri tem se POM sre uje z organizacijskimi cilji, kot je u inkovitost, zmogljivost in prilagodljivost.
5. Heizer 2004, 4
OM je niz aktivnosti, s katerimi se ustvarjajo vrednosti v obliki izdelkov in storitev s transformacijo inputov v outpute.
6. Ritzman 2003, 5 OM se nanaša na usmerjanje in nadzor procesov, v katerih se inputi transformirajo v izdelke in storitve.
7. Schonberger 1994, 3
Skupna »nit« vsem organizacijam je osredoto enost na transformacijo resursov v izdelke in storitve. V proizvodnji se inputi kot so: znanje in veš ine zaposlenih, kapital, naravni viri, material in tehnologija transformirajo v outpute.
8. Reid 2002, 2
OM je poslovna funkcija, ki planira, koordinira in nadzira resurse, ki so potrebni za proizvodnjo izdelkov in storitev. OM je managerska funkcija, ki vklju uje managiranje zaposlenih, opreme, tehnologije, informacij in številnih drugih resursov. OM je osrednja poslovna funkcija v vsaki organizaciji.
9. Dilworth 2000, 5
Proizvodnja je odgovorna za zagotavljanje outputa, kot so izdelki in storitve za kupce. Za zagotavljanje outputov, proizvodnja potrebuje inpute kot so, kapital, veš ine zaposlenih, oprema, energija, preskrba itd..
Transformacijski sistem mora biti vzpostavljen in vzdrževan, tako da lahko inputom dodamo vrednost in jih transformiramo v obliko uporabno za kupca.
10. Wild 2002, 5 – 7
Proizvodni sistem je oblika kombinacij resursov za proizvodnjo izdelkov in storitev.
Organizacije s svojim delovanjem preoblikujejo inpute z namenom zagotoviti outpute, ki so sprejemljivi za kupce.
OM se ukvarja z oblikovanjem in postavitvijo sistemov za proizvodnjo, transport, preskrbo in storitve.
11. Greasley 2006, 5
OM je nekako management procesov, ki proizvajajo ali dobavljajo blago in storitve. Vsaka organizacija nima OM kot samostojne poslovne funkcije, vendar vse izvajajo aktivnosti, zna ilne za OM pri proizvodnji blaga in/ali izvedbi storitev. OM je dal velik doprinos družbi na podro jih kot so, ve anje produktivnosti, zagotavljanje boljše kakovosti izdelkov in storitev in pri zagotavljanju delovnih pogojev.
12. Brown 2004, 7
POM se ukvarja s procesom transformacije inputov v outpute, skupaj z razli nimi podpornimi funkcijami.
Transformacijski procesi potekajo na treh glavnih podro jih:
• materiali, s imer se ukvarja proizvodnja.
• stranke, s katerimi se ukvarja storitvena dejavnost.
• informacije, namenjene drugim strankam.
V praksi ve ina poslov poteka v kombinaciji procesiranja vseh treh podro ij.
2.1.1 Koncept proizvodnje
e sledimo zgornjemu pregledu, lahko sprejmemo z vidika operativnega managementa splošno definicijo, po kateri je proizvodnja definirana kot postopna pretvorba materiala v drugo obliko skozi kemi ni ali mehanski proces, z namenom oblikovati ustrezen izdelek za uporabnika. Proizvodnja je proces dodajanja vrednosti.
Niz medsebojno u inkovanih managerskih aktivnosti, ki so vklju ene v proizvajanje izdelkov, imenujemo proizvodni management. e je uporabljen enak koncept reševanja na podro ju storitev, potem se tak niz aktivnosti imenuje operacijski management.
Zaradi hitre širitve neproizvodnega sektorja v zadnjih desetletjih, se je uveljavilo za oba sektorja novo skupno ime, operacijski management (OM).
Table 2.1: Razlika med proizvodno in storitveno dejavnostjo
Zna ilnost Proizvodna dejavnost Storitvena dejavnost
Output Materialen Nematerialen
Stik s potrošnikom Slab Mo an
Narava dela Kapitalsko intenzivna Delovno intenzivna
Uniformnost outputa Visoka Nizka
Težavnost zagotavljanja kakovosti Nizka Visoka
Merjenje uporabnosti Enostavno Težavno
Vir: Shim 1999, 6.
V tej povezavi (input – output) pa se OM osredoto a zlasti na prou evanje (Howard 1996, 4):
• kakovosti – nobena organizacija ne more obdržati kupcev, e izdelki ali storitve ne dosegajo zahtevane ravni kakovosti,
• zalog – pravilno vodenje in kontrola zalog, omogo a nemoten potek proizvodnega procesa, hkrati pa z zmanjševanjem asa njihove vezave omogo a prihranke pri stroških zalog,
• produktivnosti – stalno prizadevanje za pove anje outputa na enoto inputa, pripomore k nižjim stroškom na enoto produkta ter pove uje cenovno konkuren nost podjetja na trgu in pove uje poslovni presežek na enoto proizvoda,
• na rtovanja – skrbno ravnanje s asom in kapacitetami je bistven proces, ki dolo a tehni no u inkovitost proizvodnje,
Resursi (inputi) vstopajo v proizvodni proces v katerem poteka fizi na transformacija inputov v outpute (izdelke in/ali storitve). Pri proizvodnji izdelkov vstopajo v proces, material, energija in informacije kot inputi, output pa so izdelki, odpadki in informacije. V organizaciji lahko izvedemo še podrobnejšo delitev inputa. V operativnem managementu razlikujemo pet resursov, s katerimi se moramo ukvarjati oz. jih obvladovati. To so (Howard 1996, 5–7):
• ljudje – za organizacije so usposobljeni ljudje najpomembnejši resurs, saj so tudi vmesni len med organizacijo in okoljem, v kup evih o eh so ljudje pravzaprav organizacija,
• delovna oprema – od za etka industrijske revolucije v sredini 18. stoletja, ko so se pojavili prvi stroji, je razvoj kontinuirano potekal, do robotizirane proizvodnje in naraš ajo e uporabe ra unalnikov na vseh podro jih proizvodnje,
• material – v proizvodnji izdelkov, igra material glavno vlogo v celotnem
transformacijskem procesu, v katerega mora vstopati v zahtevani kakovosti, potrebni koli ini in ob pravem asu,
• denarna sredstva – edini razlog za organizacijo, imeti denarna sredstva je, da jih kapitalizira, del celotnega premoženja pa mora organizacija imeti v denarju s katerim lahko pridobi ostale resurse in tako zagotavlja svoj temeljni cilj,
• as – edini resurs, ki ga ne moremo akumulirati za kasnejšo porabo, je as, zato moramo opremo uporabljati s im ve jo izrabo razpoložljivosti, ob izvajanju preventivnega vzdrževanja.
Proizvodni sistem
Proizvodni sistem je tisti del organizacije, ki proizvaja proizvode. To so take oblike aktivnosti, kjer resursi delujejo znotraj definiranega (dolo enega) sistema v kombinaciji s transformacijo in pod kontrolo, z nalogo dodajanja vrednosti v skladu s politiko, dolo eno s strani managementa. Proizvodni sistem ima naslednje zna ilnosti (Kumar 2006, 3):
• proizvodnja je organizirana aktivnost, ki ima postavljen dolo en cilj,
• sistem preoblikuje (transformira) razli ne inpute v uporabne outpute,
• ne deluje lo eno od ostalih sistemov v organizaciji,
• vzpostavljena je povratna informacija o aktivnostih, ki so bistvene za kontrolo in izboljšano delovanje sistema,
Avtorji (Jonston 1997; Kumar 2006; Ljubi 2006) enotno obravnavajo osnovno obliko proizvodnega sistema, kot kibernetski sistem5, ki ga sestavljajo: input, sistem, output in povratna zveza. Brez dvoma predstavlja sistemska in kibernetska teorija temelj sodobne organizacije in managementa. Sistemsko pojmovanje podjetja in kibernetski vidik pri uravnavanju poslovnih procesov, sta metodološki izhodiš i za vsa sodobna prou evanja managementa (glej naprimer Vila 1998, 104). Sistemi se v osnovi delijo na odprte in zaprte. Kot navaja Vila (1998, 110) je tisto kar dolo a, ali je nek sistem odprt ali zaprt, njegova povezava z okoljem v smislu izmenjave materije, energije in informacij:
• Odprt sistem je opredeljen s tem, da z okoljem izmenjuje materijo, energijo in informacije.
• Zaprt sistem se opredeli s tem, da pri njem ta izmenjava ne obstaja. Takšen sistem je sam sebi zadosten.
Glede na zgornje navedbe spada proizvodnja med odprte sisteme, saj iz okolja pridobiva resurse in v okolje oddaja svoje outpute. Pri zaprtem pa velja izpostaviti, da izbrani referen ni avtorji ne obravnavajo proizvodnega sistema povsem enotno. Razlike
5 Kibernetski sistemi so odprti, kompleksni in dinami ni sistemi, katerih delovanje ne more obstajati brez upravljanja na podlagi informacije o stanju sistema.
med njimi sicer niso velike in se nanašajo v glavnem na opredeljevanje in raz lenjevanje termina input. Jonston (1997, 17) deli input najprej na dva dela in sicer input resursov, ki se jih preoblikuje, kot so material, informacije, stranke6 in input resursov, ki preoblikovanje izvajajo, to pa so oprema in osebje. Howard (1996, 12) razdeli preoblikovalni proces na zaporedje operacij, input vanj pa so ljudje, material, proizvodna oprema in denar. Kumar (2006, 4) kot input navaja ljudi, material, stroje informacije in kapital. Ljubi (2006, 2) obravnava kot vložek v transformacijski sistem material in energijo. Celotnemu sistemu je dodan regulacijski sistem, ki predstavlja proces vodenja in upravljanja ter deluje na transformacijski sistem kot input v obliki ukrepov vodenja. K celotni strukturi je dodan tudi informacijski sistem, ki zbira informacije iz vložka, transformacijskega sistema, izhoda (outputa) in okolja ter jih kot informacije za vodenje pošilja v regulacijski sistem.
Slika 2.1: Shema proizvodnega sistema
Vir: Kumar 2006, 4.
Proizvodne sisteme delimo glede na output oz. število razli nih proizvodov, ki izstopajo iz procesa. Koli ina proizvodnje in število razli nih proizvodov sta si obratno sorazmerna. e je koli ina proizvodov velika, je število razli ic majhno on obratno.
Najve je število razli nih proizvodov izstopa iz procesa pri individualni proizvodnji, najmanjše pa pri kontinuirani proizvodnji, kjer se izdeluje obi ajno samo en proizvod.
6 Obdelava strank (Customer processing): Birminghamsko mednarodno letališ e na primer
»obdeluje stranke« na prehodu skozi terminal ( Jonston 1997, 18) Inputi:
• Ljudje
• Stroji
• Informacije
• Kapital
Transformacijski proces:
• Oblikovanje proizvoda
• Planiranje procesa
• Kontrola proizvodnje
• Vzdrževanje
Output:
• Izdelki
• Storitve
Stalen nadzor:
• Zaloge
• Kakovost
• Stroški
Povratne informacije Okolje
Slika 2.2: Klasifikacija proizvodnih sistemov
Vir: Kumar 2006, 4 in Chary 2004, 1.9.
Proizvodni sistemi so v osnovi razvrš eni v štiri tipe, kot prikazuje slika 2.2.
Skrajni obliki sta posami na proizvodnja, pri kateri je razli nost izdelkov najve ja in koli ina najmanjša, njeno nasprotje pa je kontinuirana proizvodnja. V nadaljevanju bomo na kratko opisali zna ilnosti posameznega tipa, pri emer bomo kot osrednji referen ni vir uporabili Kumar (2006, 4–7):
Prvi , pri posami ni proizvodnji se izdeluje posamezen ali manjša koli ina izdelkov.
Naro nik poda zahteve, glede vseh zna ilnosti izdelka pri emer je dolo en tudi rok in cena naro ila. Kot re eno, je za ta tip proizvodnje zna ilna majhna koli ina in visoka raznovrstnost izdelkov. Pri izdelavi se uporablja univerzalne stroje/naprave, ki so razporejeni po razli nih oddelkih. Vsako naro ilo je edinstveno po tehnoloških zahtevah in na inu obdelave, v posameznih fazah. Zna ilnosti posami ne proizvodnje so:
• visoka raznovrstnost in majhna koli ina ,
• uporaba univerzalnih strojev in opreme,
• visoka usposobljenost osebja za uporabo veš in, ker je vsak posel zase izziv, zaradi unikatnosti,
• visoke zaloge materiala, orodij in delov,
• detajlno planiranje za usklajevanje posameznih faz izdelave posameznega izdelka in usklajevanje kapacitet med posameznimi delovnimi centri ter dolo anje prioritet.
Kontinuirana proizvodnja
Masovna proizvodnja
Serijska proizvodnja
Posami na proizvodnja
Output / razli nost proizvodov Koli ina
proizvodnje
zmogljivost fleksibilnost
Drugi , serijsko proizvodnjo bomo za razliko, podrobneje predstavili, ker je predmet naše raziskave. Po APICS7 je serijska proizvodnja definirana kot oblika proizvodnje v kateri delo prehaja skozi funkcijske oddelke v serijah in vsaka serija ima lahko razli en postopek. Karakterizira jo proizvodnja omejene koli ine izdelkov, ki so izdelani v rednih intervalih na zalogo. Zna ilnosti serijske proizvodnje :
• krajši proizvodni tok,
• fleksibilna proizvodna oprema in stroji,
• proizvodno opremo in stroje se nastavi za vsako serijo posebej,
• proizvodni as in stroški so nižji v primerjavi s posami no proizvodnjo.
Prednosti serijske proizvodnje so:
• boljša izraba proizvodne opreme in strojev,
• ve ja specializacija dela,
• stroški na enoto izdelka so nižji kot pri posami ni proizvodnji,
• nižje investicije v delovno opremo in stroje,
• fleksibilnost prilagoditve procesa številnim proizvodom.
Omejitve serijske proizvodnje pa so:
• rokovanje z materialom je zapleteno, zaradi neenakomernega in daljšega toka materiala,
• planiranje proizvodnje in nadzor je zapleten in zato zahteven,
• delo v procesu materialnega poslovanja je zahtevnejše v primerjavi s kontinuirano proizvodnjo,
• višji stroški pripravljalno zaklju nih asov proizvodnih strojev in naprav.
Tretji , masovna proizvodnja, je proizvodnja sestavnih delov ali montaža, ki se izvaja v neprekinjenih procesih. Tak proizvodni sistem je postavljen za proizvajanje zelo velikih koli in izdelkov. Stroji so urejeni v linije ali pa po izdelkih. Izdelek in proces sta standardizirana in celoten output poteka po isti poti. Zna ilnosti masovne proizvodnje:
• standardizacija izdelkov in zaporedja procesa,
• uporaba posebnih namenskih strojev, ki imajo veliko kapaciteto in proizvodno koli ino,
• velik obseg izdelkov,
• kratek proizvodni ciklus,
• nizke vmesne zaloge,
7 American Production and Inventory Control Society
• popolnoma uravnotežena proizvodna linija (proizvodna linija v ritmu),
• tok materiala, komponent in sestavnih delov je neprekinjen in brez stranskih poti,
• planiranje proizvodnje in nadzor je enostaven,
• rokovanje z materialom je popolnoma avtomatizirano.
etrti , pri kontinuirani proizvodnji je proizvodna oprema urejena po zaporednih operacijah, od vstopa materiala, do kon nega izdelka. Delovne operacije so medsebojno povezave z napravami za transport ali strego materiala, kot so konvejerji, prenosne naprave, itd. Zna ilnosti kontinuirane proizvodnje so:
• delovna oprema je strogo namenska,
• materialna strega8je popolnoma avtomatizirana,
• proces se izvaja v naprej dolo enem zaporedju operacij,
• materialne komponente so v kon nem izdelku neprepoznavne,
• planiranje in razvrš anje9 je rutinsko opravilo.
Podro je delovanja operativnega managementa
Operativni management se ukvarja s pretvorbo inputov v outpute, pri emer uporablja fizi ne resurse, da zadovolji zahteve kupcev. Pri tem delovanju se sre uje z ostalini cilji organizacije kot so, uspešnost, u inkovitost in sprejemljivost. OM10 se razlikuje od ostalih funkcij, kot so kadrovska, marketinška, finan na in druge, po svoji osnovni dejavnosti, »transformacija z uporabo fizi nih resursov«.
Obstaja osem glavnih aktivnosti, ki spadajo v podro je OM (glej Kumar 2006, 13–
17). Najprej je tu lokacija izvajanja dejavnosti – to je pomembna dolgoro na odlo itev o namestitvi kapacitet in spada v strateški njivo odlo anja v organizaciji. Odgovoriti mora na vprašanje »kje bodo glavne proizvodne dejavnosti locirane«?
Drugo podro je je tovarniška oprema in interna logistika – vprašanje tovarniške opreme se nanaša na fizi no razvrstitev opreme za opravljanje proizvodne dejavnosti.
To zajema razpored oddelkov, delovnih centrov in opreme v preoblikovalnem procesu.
Cilj ureditve tovarniške opreme je taka postavitev, ki na najbolj ekonomi en na in zagotavlja kakovost in koli ino outputa. Interna logistika se nanaša na gibanje materiala iz skladiš a do strojev skozi celoten proizvodni proces. To se imenuje tudi »umetnost in znanost gibanja, pakiranja in skladiš enja izdelkov v kakršnikoli obliki«. V sodobnih
8 Strega stroju (Slovar slovenskega knjižnega jezika)
9 Terminsko planiranje: terminski plan je najpodrobnejši (fini) plan dela v proizvodnji za asovno obdobje terminske enote (Ljubi , 2006, 225)
10 Operativni Management
proizvodnjah ta dejavnost predstavlja 50 % – 75% stroškov proizvodnje.
Tretje podro je je oblikovanje izdelkov – to je pretvorba ideje v realnost. Proizvodne organizacije imajo (naj bi imele o.p.) oblikovanje, razvoj in uvajajo nove izdelke kot obstoj in strategijo razvoja. Razvoj novih izdelkov in njihovo lansiranje na trge, je za organizacije velik izziv. Razvojni oddelek, poskuša pretvoriti potrebe kupcev, ki jih marketing pridobiva s trgov, v tehni ne specifikacije, ki so izražene v izdelku.
Oblikovanje in razvoj izdelkov, zagotavlja povezavo med marketingom, potrebami in pri akovanji strank in aktivnostmi, v zvezi s proizvodnjo izdelkov.
etrto podro je je oblikovanje procesov – je generalna odlo itev o celotni poti procesa preoblikovanja surovin v kon ne izdelke. Ta odlo itev vsebuje izbiro ustrezne tehnologije, analizo toka procesa in ureditev opreme. Iz tega sledi pomembna odlo itev pri oblikovanju procesa, kako urediti tok dela pri preoblikovanju surovin v kon ne izdelke, izbrati ustrezne delovne operacije, za vse, kar je vklju eno v tok dela.
Peto podro je je planiranje in nadzor proizvodnje – predstavlja proces planiranja proizvodnje z dolo itvijo to ne poti za vsako opravilo, dolo itev datuma za etka in konca za vsako opravilo. Nalog za izdelavo je potrebno oddati v proizvodnjo in nato slediti potek izdelave izdelkov. Glavne funkcije planiranja in nadzora proizvodnje so:
• planiranje toka materiala,
• terminiranje (terminski plan),
• proženje proizvodnje (lansiranje),
• sledenje poteka dela.
Šesto podro je je preverjanje kakovosti – to je sistem, ki se uporablja za vzdrževanje predvidenega nivoja kakovosti. Poteka na na in sistemati nega preverjanja razli nih faktorjev, ki vplivajo na kakovost izdelka. Namen preverjanja kakovosti je prepre iti nastanek vzrokov za napake in na osnovi povratnih informacij izvesti korektivne ukrepe. Glavni cilji preverjanja kakovosti so:
• izboljšanje dohodka organizacije, s tem ko se zagotovi sprejemljivejši izdelek za kupce.
• znižanje stroškov z zmanjšanjem izmeta.
• proizvajati optimalno kakovost in tako znižati cene.
• zagotavljanje zadovoljstva strank z izdelki visoke kakovosti in graditve zaupanja in ugleda organizacije.
• zagotavljanje kakovosti s sprotnim nadzorom.
• preverjanja odstopanj med potekom proizvodnega procesa.
Sedmo podro je je materialno poslovanje – to je zbiranje potreb, kontrola in preskrba z materialom. Glavni cilji so:
• minimizirati stroške materiala,
• zniževanje stroškov nabave, transporta in skladiš enja,
• znižati stroške s poenostavitvijo, standardizacijo, vrednostno analizo, substituti, itd.,
• iskanje novih virov materiala in zagotavljanje stalnih dobav v potrebnih koli inah,
• zniževati stroške skladiš enja, s pove evanjem faktorja obra anja zalog.
Zadnje podro je je vzdrževanje – v sodobni industriji ima strojna oprema zelo pomemben prispevek k celotni produktivnosti. Neizkoriš enost in prekinitve delovanja strojne opreme postaja zelo drago. Iz tega sledi, da je potrebno nakloniti veliko pozornosti rednemu vzdrževanju strojne opreme in tako minimizirati neplanirane prekinitve. Glavni cilji vzdrževanja so:
• vzdrževanje opreme v dobri obratovalni kondiciji, s immanj zastoji in im nižjimi možnimi stroški,
• vzdrževati opremo v takem stanju, da z njo dosegamo optimalno kapaciteto, brez prekinitev,
• zagotavljati uporabnost opreme tako, da z njenim delovanjem lahko zagotavljamo vra anje investicije.
To je torej klju nih osem podro ji delovanja operativnega managementa, Konkretni primeri pa so prikazani v tabeli 2.2.
Tabela 2.2: Primeri proizvodno operativnega managementa
Primer Input Uporabljeni fizi ni resursi Output Tip Input/
Output
Korist za stranko Anorganska
kemi na proizvodnja
Rudnine Kemi ni obrat in oprema, kemikalije, delo, itd.
Anorganska kemikalija
Fizi ni input/Fizi ni output
Oblika Pacient
sprejet v bolnišnico
Bolan pacient
Medicinsko osebje in oprema, ostalo osebje in pripomo ki
Ozdravljen pacient
Fizi ni input/Fizi ni output
Stanje
Bencinska rpalka
Bencin (ki ja v lasti
rpalkarja)
rpalkar, oprema
Bencin (ki je v lasti voznika)
Fizi ni input/Fizi ni output
Lastnina
Taksi storitve
Stranka (na železniški postaji)
Voznik, taksi, gorivo
Stranka (na svojem domu)
Fizi ni input/Fizi ni output
Kraj
Vzdrževalska delavnica
Oprema v okvari
Vzdrževalci, inženirji, vzdrževalna oprema, itd.
Oprema popravljena
Fizi ni input/Fizi ni output
Stanje in oblika Prodajna
pisarna Podatki s trga Osebje, pisarniška oprema, drugi pripomo ki
Obdelane informacij
Nefizi ni input/
Nefizi ni output
Stanje
Dav ni urad Informacije Uradnik, sodelavci, pisarni- ška oprema
Kupljene delnice
Nefizi ni input/Fizi ni output
Stanje, Lastnina Vir: prirejeno po Chary 2006, 1.5.
2.1.2 Tipologija proizvodnih sistemov
Za razli ne vrste proizvodnih procesov je potrebno uporabljati razli ne metode in tehnike planiranja, priprave, nadzora in vodenja proizvodnje, zato je za vsak proces treba ugotoviti, v katero zvrst sodi oziroma kakšne so njegove zna ilnosti (Ljubi 2006, 4-14). Avtor navaja šest tipov proizvodnih sistemov in jih opredeljuje glede na:
• Proizvodni tok – na elo postopne transformacije: Redko se dogodi transformacija vložka11 v izhod12 v enem koraku, obi ajno se izvaja v ve ih korakih. Tako moremo proizvodni proces definirati kot zaporedje (sekvenco) med seboj povezanih opravil oz. delovnih operacij. To zaporedje je proizvodni tok oz. proizvodna pot.
• Razmestitev delovnih sredstev: Delovne operacije, ki se izvajajo na strojih,
11 Inputi v transformacijski sistem
12 Output iz transformacijskega sistema
lahko v prostoru razmestimo na razli ne na ine. Zna ilni na ini razporeda so:
o delavniški razpored – da se istovrstni stroji nahajajo v isti delavnici, o linijski razpored – stroji so razporejeni v takem zaporedju, kot te e
proizvodni tok oz. kot si sledijo tehnološke operacije in so povezani s transportnim sredstvom, ki te e kontinuirano,
o proizvodne celice: stroji so razporejeni po izdel nem na elu, vendar jih ne povezujemo s sredstvom za kontinuirani transport obdelovancev, o procesni razpored: pri katerem je vsa oprema po linijskem na elu
združena v zaprt sistem, skozi katerega nepretrgoma te e tok obdelovancev in so vse operacije asovno popolnoma usklajene.
• Obliko in zgradbo izdelkov: Kompleksnost proizvodnega procesa opredeljujemo kot število stopenj gradnje izdelka. Pri enostopenjski proizvodnji se obi ajno pojavlja samostojen, nepovezan proizvodni proces, kjer se v enem zamahu izdeluje enostaven, pogosto monoliten13 izdelek. O ve stopenjski proizvodnji govorimo, kadar se sre ujemo s proizvodnjo kompleksnih, bogato strukturiranih izdelkov. V takem primeru je izdelek sestavljen iz ve ih funkcionalnih enot, vsaka od teh enot je dalje strukturirana na elemente, ti so strukturirani v gradnike oz. sestavne dele in vse do materiala na najnižji stopnji.
V strukturi nastopa ve stopenj gradnje, ki v avtomobilski industriji lahko obsega nekaj deset v letalski industriji pa celo nekaj sto stopenj gradnje. Zaradi obsežnosti, strukturo izdelka razdelimo v module, en modul pa vedno obsega dve sosednji stopnji gradnje v drevesni proizvodni strukturi in ima eno in samo eno nadrejeno postavko o ali ve podrejenih postavk. Naziv modula je naziv nadrejene postavke in v strukturi enega izdelka lahko nastopa na ve ih mestih ali v razli nih izdelkih. Vsaka podrejena postavka vstopa v enoto nadrejene14 postavke v normativni koli ini.
• Število ponovitev izdelave in asovno razporeditev procesa: Z vidika razvoja, planiranja in priprave proizvodnje je najpomembnejša delitev glede na število ponovitev izdelave izdelkov iste vrste v enem proizvodnem ciklusu/intervalu15 in asovno razporeditev procesa, kje proizvodne procese lo ujemo na intermitentne16, ki so zna ilni za individualno, naro niško in serijsko
13 Monolitni izdelki predstavljajo najve krat prehod iz surovin v material, kot npr.
proizvodnjo jeklene plo evine iz železove rude, desk iz hlodovine, moke iz žita ipd.(Ljubi 2006, 6).
14 e je nadrejena postavka ogrodje stola – sestav, je podrejena postavka dolga noga v normativni koli ini 2 kosa.
15 as od za etka proizvodnje naro enega izdelka (ali naro ene koli ine izdelkov) do predaje tega izdelka v skladiš e gotovih izdelkov (Rant 1988, 51)
16 Intermitentni ali prekinjeni proizvodni procesi so lahko enkratni ali ponavljajo i (Ljubi 2006, 9)
proizvodnjo ter kontinuirane, kot so masovna, množinska proizvodnja.
• Vpliv kupca na razvoj in proizvodnjo izdelkov: Poenostavljeno lahko re emo, da proizvodnja kompleksno strukturiranih izdelkov te e skozi ve faz. Prva faza je vedno razvoj, sledi nabava potrebnih materialov, nato se izdela sestavne dele, sestavi sestave in kon no se sestavijo kon ni izdelki, ki se prodajo – odpremijo kupcu. e gre za izdelavo za znanega kupca, ta vpliva na razvoj, ker se izdelek izdela po njegovih posebnih zahtevah. To so predvsem primeri enkratne proizvodnje. Nasprotno pa pri množinski proizvodnji (proizvodnji na zalogo) kon ni kupec na eloma ni znan, zato ne vpliva na oblikovanje in razvoj izdelka. Glede na vpliv kupca na proizvodnjo tako lo imo štiri zna ilne vrste proizvodnih procesov:
o izdelava na zalogo ( Make-to-Stock – MtS),
o sestavljanje po naro ilu (Assemble-to-Odrer – AtO oz. Finish-to-Order – FtO),
o izdelava po naro ilu (Make-to-Order – MtO),
o razvoj in izdelava po naro ilu (Enginner-to-Order – EtO).
• Obvladovanje proizvodnega procesa:
o Obvladljivi (deterministi ni) proizvodni procesi so procesi, kjer so pravila transformacije enosmiselna in natan na, katerih obnašanje je predvidljivo, v celoti znano v naprej in jih je zato mogo e popolnoma obvladovati. Ker poznamo vse zakonitosti procesa, to no vemo, kako se bo proces odzval na dolo eno motnjo.
o Delno obvladljivih (stohasti nih17) proizvodnih procesov pa ni mogo e obvladovati v celoti. Pravila transformacije so dolo ena le okvirno, vse zakonitosti procesa niso poznane in nikdar ne moremo absolutno zanesljivo povedati, kakšna bo reakcija procesa, e bo prišlo do neke motnje.
2.1.3 Proizvodna strategija
Proizvodna strategija zajema široko podro je politik in na rtovanj uporabe resursov, z namenom zagotavljati organizaciji dolgoro no konkuren nost (Shim in Siegel 1999, 6). Slede omenjenima avtorjema zajema proizvodna strategija:
• potrebne kapacitete – koli ino, termini, vrsta izdelka,
• pripomo ki, naprave , objekti – velikost, lokacija, specializiranost,
• tehnologija – oprema, avtomatizacija, povezanost,
• vertikalna integracija – razširitev na dobavitelje in distributerje,
17 Stohasti ni (slu ajni) procesi so procesi, ki se spreminjajo s asom ali krajem v skladu z zakoni verjetnosti (Hudoklin 1999, 5).
• delovna sila – zahtevnost veš in/spretnosti, pla na politika, varnost zaposlitve,
• kakovost – prepre evanje napak, nadziranje in ukrepanje
• planiranje proizvodnje – viri, centralizacija, pravila, odlo anja
• organiziranje – struktura, sistem preverjanja in nagrajevanja, pravila delovnih skupin.
Pri proizvodni strategiji se prvenstveno obravnava štiri podro ja, ki jih lahko neposredno merimo in ugotavljamo njihovo u inkovitost.
a) Stroški – družbe obi ajno poskušajo nabavljati inpute po nizkih cenah in prodajati izdelke po nastalih stroških z dolo eno stopnjo dobi ka, esar pa konkuren ni trg ne sprejema, zato na trgu ostanejo samo tisti, ki izdelujejo izdelke z najnižjimi možnimi stroški,
b) Kakovost – razdelimo jo lahko v kakovost izdelka in kakovost procesa, pri emer se moramo zavedati, da ne ponujamo trgu višje kakovosti kot jo je pripravljen pla ati in ne nižje kot jo sprejema, saj ugodno ceno in dolgoro en obstoj na trgu dosegamo samo z izdelki take kakovosti, s katero so stranke zadovoljne oz. stranke želijo izdelke brez napak,
c) Hitrost dobav (Kratki dobavni roki) – je pomemben pokazatelj delovanja nabavne politike organizacije. Dobavi rok je as, ki pote e od prispetja pa do izpolnitve naro ila. Organizacije skušajo vzdrževati ali celo pove ati svojo konkuren no prednost s hitrimi izpolnitvami naro il. Kratki dobavni roki, pogosto omogo ajo dobaviteljem dosegati boljše prodajne cene.
d) Fleksibilnost – s strateškega vidika, je fleksibilnost zmožnost organizacije, da ponudi strankam široko raznolikost proizvodov. Fleksibilnost pomeni tudi, kako hitro lahko organizacija preide iz starega na nov proizvodni program. Stranke pogosto razumejo raznolikost proizvodov v povezavi s hitrimi dobavami.
2.2 Management produktivnosti
V drugi polovici devetdesetih let dvajsetega stoletja in v aktualnem asu se sre ujemo z napredkom na treh strateških podro jih: kakovost, tehnologija in celovita produktivnost. V aktualnem asu se soo amo s spremenjenim pogledom na produktivnost, v ospredje pa vse bolj prihaja potreba po uravnoteženosti treh strateških podro ji na osnovi »celovitega obvladovanja produktivnosti«. Upravljanje produktivnosti je domena t.i. managementa produktivnosti (TPmg), ki je razdeljen na štiri faze t.i. »cikla produktivnosti« PC18:
• Merjenje produktivnosti – to je kriti na prva faza, »model celovite
18 Productivity Cycle.
produktivnosti« TPM19 pa je glavno merilno orodje.
• Vrednotenje produktivnosti – ocenimo doseženi dejanski nivo produktivnosti v primerjavi s planiranim nivojem in dejanske vrednosti s prejšnjim obdobjem.
To je proces primerjanja, mo no orodje pa je »bench marking«.
• Planiranje produktivnosti – deli se, na dolo itev ciljev na kratki rok (manj kot eno leto) in dolgi rok (ve kot eno leto).
• Izboljšanje produktivnosti – deli se na racionalno in sistemati no pot za dosego cilja.
Pri obravnavi managementa produktivnosti bomo najprej predstavili napa no gledanje na kakovost, tehnologijo in produktivnost.
Napa na predstava o kakovosti
Tipi na organizacija pla a za iskanje in odpravljanje napak, 20 – 25% vseh stroškov proizvodnje. Strokovnjaki za stroške kakovosti navajajo, da izgube zaradi slabe kakovosti ali nezadovoljstva, predstavlja 20 – 30% proizvodov. Npr. organizacija, ki ima letno prodajo $1 milijardo, lahko izgubi do $200 milijonov letno, zaradi slabe kakovosti (Sumanth 1998, 2). . Kakovost je težko definirati, ker je subjektivne narave in zato ima ustveno konotacijo. Eden od splošno sprejetih opisov, obravnava kakovost na treh ravneh:
• Kakovost oblike/konstrukcije – nanaša se na nivo, ki dolo a zna ilnosti izdelka ali storitve.
• Kakovost skladnosti – nanaša se na obseg doseganja zahtev pri izdelavi izdelka ali izvajanju storitve.
• Kakovost uporabnosti – nanaša se na obseg zanesljivega delovanja oz.
verjetnost delovanja v asu uporabe.
V nasprotju s splošnim mnenjem, da pove ana kakovost pomeni manjšo produktivnost, lahko re emo, da se celovita produktivnost izboljša na dolgi rok, e izboljšamo kakovost. To pomeni da:
• Z izboljšanjem kakovosti ne zmanjšamo produktivnosti.
• Kakovost in celovita produktivnost rasteta vzporedno Napa na predstava o tehnologiji
Tehnologija je na splošno definirana, kot na in izvedbe dolo enega opravila ali naloge. Tehnologijo lahko razvrstimo v štiri osnovne kategorije:
• tehnologija proizvodov
• tehnologija procesov
19 Total Productivity Model.
• informacijska tehnologija
• tehnologija managiranja
Tehnologija procesa ima pomembno nalogo pri u inkovitosti proizvodnje. Npr.
študija iz leta 1983, ki jo je opravil Roger Schmenner je pokazala, da je najpomembnejši razlog za zaprtje proizvodnih obratov prav neu inkovita ali zastarela tehnologija procesa (Sumanth 1998, 3).
Tehnologija procesa je ena izmed štirih tehnologij, s katero lahko izboljšamo produktivnost v vsakem podjetju. Poznane so koristi, ki jih prinašajo napredne tehnologije, vendar je treba poudariti da napredne tehnologije vedno ne pomenijo tudi pove anje produktivnosti. Torej ne obstaja splošna pozitivna povezanost, med naprednejšo tehnologijo in ve jo produktivnostjo. Dober izhodiš ni pogled v kompleksnost zveze med novo tehnologijo in ve jo produktivnostjo predstavljajo tudi podatki ankete uporabnikov novih tehnologij. Rezultati so prikazani v tabeli 2.3, na temelju njih pa lahko ugotovimo, da so pri akovanja koristi nove tehnologije ve ja, kot pa dejanske koristi. Napredna tehnologija vedno ne zadosti potreb po ve ji produktivnosti.
Tabela 2.3: Glavne koristi od naprednih izdelovalnih tehnologij
Korist Pri akovana
korist
Ne-
zadovoljni Zadovoljni
Krajši ciklus stroja 70% 31% 69%
Ve ja zanesljivost 76% 46% 56%
Manj dela pri materialnem poslovanju 74% 36% 64%
Prihranek pri direktnem delu 80% 39% 61%
Ve ja fleksibilnost 74% 29% 71%
Izboljšana kakovost 83% 34% 66%
Vir: Sumanth 1998, 3.
Napa na predstava o produktivnosti
Ko govorimo o produktivnosti je treba izpostaviti tudi vprašanje njene definicije.
Formalna definicija produktivnosti, ki jo navaja OEEC20 se glasi: »Produktivnost je koli nik, ki ga dobimo, e delimo output z enim izmed proizvodnih faktorjev.« Na ta na in lahko govorimo o produktivnosti kapitala, investicij ali surovin, odvisno od tega kakšen output se upošteva v odnosu do proizvodnih faktorjev. V organizacijah se uporabljajo zlasti spodnji štirje na ini ugotavljanja produktivnosti (Sumanth 1998, 4).:
20 Organization for European Economic Cooperation.
• Parcialna produktivnost (PP21 ) – je razmerje med outputom in eno vrsto inputa.
Output na delavca predstavlja produktivnost dela, output na tono materiala, predstavlja produktivnost materiala, itd.
• Celovit faktor produktivnosti (TFP22) – je razmerje med neto outputom in vsote inputov, dela in kapitala. Neto output predstavlja dodano vrednost v outputu.
Ko stroški materiala v celotnih stroških izdelka prerastejo 65%, ta na in izra unavanja v dolo enih primerih ni najbolj uporaben.
• Celovita produktivnost (TP23) – je razmerje med celotnim outputom in vsemi inputi. To je celovita meritev, ki upošteva vpliv vseh inputov, kot so delovna sila, material, stroji, kapital, energija, itd., na output.
• Vseobsežna celovita produktivnost (CTP24) – to je indeks, ki ga dobimo, e indeks celovite produktivnosti pomnožimo z indeksom nesnovnih dejavnikov.
Pove anje proizvodnje ne pomeni pove anja produktivnosti. Proizvodnjo lahko pove amo z dodajanjem enakih delovnih operacij, kar pomeni da bomo ve izdelali vendar s pove animi resursi, tako da se produktivnost ne bo spremenila. Tako pove anje so konstantni donosi obsega, e je sprememba outputa proporcionalna spremembi inputa. Poglejmo primer, da z 10 stroji ustvarimo 1000 enot outputa, povpraševanje pa se pove a na 1200 enot outputa, kar predstavlja dodatna 2 stroja torej skupaj 12. e sedaj primerjamo parcialno produktivnost, ugotovimo, da se ne spremeni. Za etna produktivnost je 100
10
1000 = , pri tem pa se produktivnost ob pove anju inputa in
outputa seveda ni spremenila, saj velja 100 12
1200 = . Okrog 80–85 odstotkov organizacij ne razume dejstva, da pove anje proizvodnje ne pomenu nujno tudi pove anje produktivnosti (Sumanth 1998, 11). Tako kot pove anje proizvodnje, tudi pove anje zmogljivosti25ne pomeni nujno pove anja produktivnosti. Zmogljivost je potreben, vendar ne zadosten pogoj za produktivnost. Dejstvo je, da morata biti tako zmogljivost kot u inkovitost26 izvajani kakovostno, da prispevata k produktivnosti.
Zmogljivost je razmerje med dejanskim outputom in pri akovanim, predpisanim outputom. U inkovitost pa je ustrezen kakovostni nivo s katerim smo zastavljeno nalogo oz. cilj dosegli. U inkovitost daje na prvo mesto zahtevo po (visoko) zastavljenih ciljih in šele nato zahtevo po doseganju teh ciljev.
21 Partial Productivity.
22 Total Factor Productivity.
23 Total Productivity.
24 Comprehensive Total Productivity.
25 Ang. Efficiency.
26 Ang. Effectiveness.
Razliko med zmogljivostjo in u inkovitostjo lahko slikovito predstavimo na naslednjem primeru. Kirurg je amputiral pacientu nogo v polovici obi ajnega asa in rekel medicinski sestri: »Bil sem dvakrat bolj u inkovit, kot doslej«. Medicinska sestra, ki je videla situacijo druga e, mu je odgovorila: »Kakšna nesre a gospod doktor, amputirali ste napa no nogo«. V tem primeru je bila kirurgova u inkovitost »ni «, saj ni dosegel zastavljenega cilja, eprav je svojo zmogljivost izboljšal za 100 odstotkov.
Tabela 2.4: Proizvodnja, zmogljivost in u inkovitost v odnosu do produktivnosti Proizvodnja
Zmogljivost
Output _
i ln Potencia
Output _
Dejanski
U inkovitost =>
Produktivnost
Inputi _ Nekateri
Output _
Dejanski
Vir: prirejeno po (Sumanth 1998, 12–13).
Pove anje dohodka od prodaje ne pove a nujno tudi produktivnosti. Kot primer navajamo družbo, ki je v obdobju 1970–1979 pove evala prodajo za okrog 10% letno, celovita produktivnost pa je komaj kaj narasla (Sumanth 1998, 14). Izboljšanje kakovosti ne pomeni zmanjšanja produktivnosti. Zopet navajamo primer, ko je neka organizacija izboljšala servis in zanesljivost izdelkov. Produktivnost dela se je pove ala za 25 %. Posledi no so se zmanjšali stroški na enoto izdelka tako da se je prodajna cena znižala za 27 %. Navedeni primer kaže, da se produktivnost pove a, e se izboljša kakovost izdelkov (Sumanth 1998, 15) .
2.2.1 Vloga managementa pri obvladovanju produktivnosti
Analiti ne tehnike, ki jih managerji najpogosteje uporabljajo lahko združimo v tri skupine (Sumanth 1998, 20). Upravljavska ekonomika – je uporaba ekonomskih na el pri odlo anju. Najbolj uporabljena orodja so: analiza praga pokritja, analiza povpraševanja.
Upravljavsko ra unovodstvo – bazira prvenstveno na ra unovodskih disciplinah in uporablja: finan na analiza razmerij, analiza stroškov. Management kot veda – omogo a managerjem izvajanje analiti nih tehnik, ki bazirajo na kvantitativnih metodah.
Managerji obi ajno uporabljajo slede e metode: deterministi ne metode, metode na osnovi verjetnosti, simulacije.
Organizacija lahko u inkovito in zanesljivo deluje samo, e ima zastavljeno jasno vizijo, strategijo in cilje, ki jih želi dose i. Management se mora prepri ati, da so cilji vsem povsem jasni, preden jih poskušajo dose i na u inkovit na in. Cilji morajo ali bi morali biti sestavni del celotnega delovanja organizacije. Skozi leta so si organizacije zastavljale razli ne cilje. V nadaljevanju navajamo poglede štirih avtorjev v zvezi s cilji
organizacije, ki jih obravnava Sumanth (1998, 21–22). Guru managementa Druker (1954, 63 v Sumanth 1998, 21) poudarja devet ciljev, pomembnih za organizacijo:
• tržni delež,
• inovacije,
• produktivnost,
• fizi ni in finan ni viri,
• dobi konosnost,
• delovanje in razvoj managementa,
• prizadevnost razpoloženje delavcev,
• odgovornost javnosti.
Ericson (1969, 48 v Sumanth 1998, 21), navaja šest ciljev, pomembnih za delovanje organizacije:
• visoka produktivnost,
• industrijsko vodenje,
• organizacijska stabilnost,
• maksimiranje dobi ka,
• organizacijska u inkovitost,
• rast organizacije.
England (1967, 107–114 v Sumanth 1998, 22) pa opisuje štiri nivoje ciljev organizacije, ki bazirajo na pomembnosti vedenja:
• Maksimizacijski kriteriji – naprimer visoka produktivnost, maksimiranje profita.
• Cilji v povezavi z organizacijo – naprimer: rast organizacije, industrijsko vodenje, stabilnost organizacije.
• Predvideni cilji - naprimer blaginja zaposlenih.
• Manj pomembni cilji – naprimer socialna blaginja.
O itno je, da se v vseh zgoraj izpostavljenih primerih pojavlja produktivnost kot pomemben spremljani cilj organizacij. Raziskava (Shetty 1979 v Sumanth 1998, 22) , ki je zajela 193 družb iz Business Week-ovega seznama najve jih industrijskih in neindustrijskih organizacij, je pokazala, da se u inkovitost kot zasledovani cilj pojavi samo v industriji embalaže. Ista raziskava je tudi pokazala, da se produktivnost, kot zasledovani cilj ne pojavi med petimi najpogosteje navajanimi cilji v organizacijah katerih prodaja presega eno milijardo dolarjev (Sumanth 1998, 22).
Dva pomembna managerska vidika pogosto prispevata k nizki produktivnosti. Prvi je sistem nagrajevanja. Ta u inkuje takoj, medtem ko se u inki vlaganj pokažejo šele na
daljši rok, zato vlaganja v zvezi z produktivnostjo niso najbolj popularna. Drugi razlog so izvršni vodje, ki so v glavnem finan no in zakonsko orientirani, ki tolerirajo in celo opogumljajo proizvodni sistem, ki ima nalogo pove evati povpraševanje na trgu in s tem doseganje finan nih ciljev. Ob navedenem pa zanemarja zahtevo po im višji možni kakovosti in izboljševanju produktivnosti. Upoštevati moramo tudi, da je management pogosto usmerjen k varnejšim kratkoro nim rešitvam in ne toliko k rešitvam na daljši rok, ki so povezane z ve jo mero negotovosti in rizika. Vendar prav dolgoro ne rešitve dajejo ve jo stabilnost organizaciji, ker bazirajo na vnaprej postavljenih ciljih, med katerimi je eden pomembnejših prav celovita produktivnost.
2.2.2 Celovito obvladovanje produktivnosti in ostali cilji
Pove anje celovite produktivnosti v organizaciji se kaže v izboljšani kakovosti izdelkov in storitev, zmanjševanju proizvodnih stroškov in pove anju tržnega deleža ter dobi ka. Ko postaja dobi ek ve ji, je na razpolago ve denarja za raziskave in razvoj, s katerimi odkrivamo nove tehnologije in razvijamo nove izdelke. Prav tako prihaja do ve jega vlaganja v posodabljanje proizvodnih procesov. Oblikovanje in razvoj novih izdelkov prispeva k raznolikosti ponudbe. Pove anje profita vodi k boljši finan ni stabilnosti in izboljša blaginjo zaposlenih. Celoten posel postane stabilnejši in omogo a višje pla e in zaslužke. Boljša uporaba in obvarovanje resursov pa je samo eden od rezultatov izboljšane celokupne produktivnosti. Z izboljšanja blaginje zaposlenih, organizacije krepijo socialni ut in postanejo tudi socialno odgovorne.
Management bi moral izboljševanje celovite produktivnosti, vklju iti v primarne cilje organizacije. Z vklju evanjem tega cilja, postanejo številni drugi cilji avtomati no dosegljivi. V izvajanje celovita produktivnost bi morali biti vklju eni vsi zaposleni, na vseh nivojih. Odnos med posameznimi cilji in celovito produktivnostjo je prikazan z diagramom poteka na sliki 2.3, kjer so s puš icami pojasnjene relacije.
V obdobju 40 let, nekako do poznih 1980-ih, je v pogledih na osredoto enost managementa prišlo do sprememb. Nova pogledi so v skladu s cilji, ki pozitivno delujejo na celovito produktivnost. Spremembe v pogledih so slede e:
• iz kratkoro nih na dolgoro ne rezultate,
• doma i na globalni trg,
• operativne na strateške aktivnosti,
• parcialne akcije na strateško vizijo,
• notranji nameš enci na zunanje družbenike,
• produktivnost na kakovost,
• individualizem na sodelovanje.
Slika 2.3: Relacija med celovito produktivnostjo in ostalimi organizacijskimi cilji
Vir: Sumanth 1998, 25.
2.2.3 Pogled na celovito produktivnost
Glavna opora celovitemu obvladovanju produktivnosti (TMmgt) je pogled na celovito produktivnost, ki bazira na produktivnem ciklusu. Za produktivni ciklus ozna ujemo kontinuirani proces, ki združuje štiri faze (Sumanth 1998, 63):
• merjenje (M),
• evalvacija/Vrednotenje (E),
• planiranje (P),
• izboljšava (I).
Ciklus produktivnosti je tridimenzionalen proces, saj vklju uje tudi asovno dimenzijo kar imenujemo produktivna spirala. Produktivno spiralo sestavljajo posamezni produktivni ciklusi, kot je prikazano na sliki 2.4. Vsak naslednji cikel, je na višjem nivoju, s emer je ponazorjeno izboljševanje produktivnosti.
Slika 2.4: Pogled na celovito produktivnost v produktivnem ciklusu
Vir: Sumanth 1998, 64.
Produktivni ciklus pri nemo z M – merjenjem, naslednji korak je E – evalvacija/vrednotenje meritev oz. primerjava znotraj merjenega obdobja in med obdobji, nakar sledi P – planiranje in na kraju I – izboljšave. Cikluse nato ponavljamo in na ta na in postopoma izboljšujemo celovito produktivnost. Pri tem velja posebej izpostaviti zvezo med celovitim obvladovanjem produktivnosti in celovitim obvladovanjem kakovosti (TQM27). Med obema obstaja precejšnja podobnost. TQM uporablja izraz stalno izboljševanje, s emer je poudarjeno, da je izboljševanje stalen proces. Izboljšave ponavljamo z uporabo t.i. Demingovega PDCA28 ciklusa. Proces pravtako kot pri produktivnem ciklusu poteka v štirih fazah :
• P – Plan – Planiraj: ugotoviti kateri so klju ni problemi pri obstoje em procesu in planirati dejavnosti za izboljšave.
• D – Do – Izvrši: izvrši planirane dejavnosti.
• C – Check – Preveri: kvantitativno in analiti no potrdi, da je planirana izboljšava dosežena.
• A – Act – Ukrepaj: dokumentirati spremenjen proces.
27 Total Quality Management
28 Dr. W. Edward Deming, ameriški strokovnjak za kakovost, ki je razvil PDCA ciklus.
