UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
URŠKA KORELC
KOPER, 2016
MAGISTRSKA NALOGA
U R Š K A K O R E L C 2 0 1 6 M A G IS T R S K A N A L O G A
Koper, 2016
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ORGANIZACIJSKA KULTURA V IZBRANI JAVNI AGENCIJI
Urška Korelc Magistrska naloga
Mentor: prof. dr. Mirko Marki þ
POVZETEK
Namen magistrske naloge je bil s pomoþjo empiriþne raziskave ugotoviti, kateri tip organizacijske kulture prevladuje v izbrani javni agenciji. Podatke smo pridobili s pomoþjo vprašalnika na populaciji 237 zaposlenih v izbrani javni agenciji. Ugotovili smo, da v izbrani javni agenciji obstaja v petih vsebinskih podroþjih, kot so: temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja organizacije, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo uspešnosti, organizacijska kultura tipa »hierarhija«, kar pomeni, da ima izbrana javna agencija zelo jasno strukturo. Na podroþju ravnanja z zaposlenimi smo ugotovili, da prevladuje organizacijska kultura tipa »klan«. Zaposleni si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo
»klan« in predvsem takšnega delovnega okolja, kjer naj bodo managerji usmerjeni k dajanju zgleda, mentorskemu odnosu, svetovanju, podpiranju in uvajanju timskega dela ter skrbi za zaposlene. Na osnovi izidov raziskave smo pripravili predloge za izboljšanje in nadaljnje raziskovanje.
Kljuþne besede: javna agencija, management, organizacijska kultura, raziskava, tip kulture, zaposleni.
SUMMARY
The aim of the master’s thesis was to determine, through empirical research, the most prevalent type of organizational culture in a selected public agency. The data was collected in a questionnaire survey of 237 employees of the public agency. We discovered that hierarchy culture was prevalent in fields such as the core competencies of the organization, the organizational leadership style, the cohesive forces of the organization, strategic emphases, and performance measurements, which means that the public agency in question has a very clear organizational structure. We also found out that clan culture was predominant in human resource management. In the future, the employees would like to work in a clan culture, particularly in a work environment in which managers serve as role models, take on mentoring roles, give advice, support and implement team work, and care for employees. On the basis of our findings, we offer recommendations for further research and proposals for improvement.
Keywords: culture type, employees, management, organizational culture, public agency, research.
UDK: 005.73(043.2)
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Mirku Markiþu, za usmerjanje in strokovne nasvete pri pripravi magistrske naloge.
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretiþna izhodišþa ... 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze ... 2
1.3 Predvidene metode raziskovanja ... 3
1.4 Predpostavke in omejitve ... 4
2 Organizacija, management in organizacijska kultura ... 6
2.1 Opredelitev pojma in pogledi na organizacijo in management ... 6
2.2 Opredelitev organizacijske kulture ... 8
2.3 Organizacijska kultura in organizacijska klima ... 10
2.4 Tipologije organizacijskih kultur ... 12
2.4.1 Tipologija po Hofstedu ... 12
2.4.2 Tipologija po Handyu ... 13
2.4.3 Tipologija po Scheinu ... 14
2.4.4 Tipologija po Dealu in Kennedyu ... 16
2.4.5 Tipologija po Cameronu in Quinnu ... 17
2.5 Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ... 19
2.6 Pregled dosedanjih raziskav s podroþja organizacijske kulture v Republiki Sloveniji ... 20
2.7 Sklepi iz teoretiþnega dela raziskave ... 22
3 Raziskava organizacijske kulture v izbrani javni agenciji ... 24
3.1 Namen in cilji empiriþne raziskave ... 24
3.2 Metodologija ... 24
3.3 Opis populacije in vzorca ... 24
3.4 Vprašalnik ... 25
3.5 Zbiranje podatkov in informacij ... 25
3.6 Analiza in interpretacija izidov ... 26
3.6.1 Analiza organizacijske kulture v izbrani javni agenciji– skupni izid ... 26
3.6.2 Temeljne zmožnosti organizacije... 28
3.6.3 Stil vodenja ... 30
3.6.4 Ravnanje z zaposlenimi ... 31
3.6.5 Povezovalne sile organizacije ... 32
3.6.6 Strateški poudarki ... 34
3.6.7 Merilo uspeha ... 35
3.7 Preverjanje hipotez ... 36
3.7.1 Hipoteza 1 ... 36
3.7.2 Hipoteza 2 ... 37
3.8 Povzetek iz empiriþnega dela raziskave ... 43
4 Sklep ... 45
4.1 Povzetek bistvenih teoretiþnih in empiriþnih ugotovitev ... 45
4.2 Priporoþila za prakso ... 46
4.3 Predlogi ... 46
4.4 Prispevek k stroki ... 48
4.5 Predlogi za nadaljnje raziskovanje ... 49
Literatura ... 51
Priloga ... 57
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Znaþilnosti štirih tipov kultur ... 17 Preglednica 2: Demografski podatki anketiranih oseb ... 26 Preglednica 3: Primerjava obstojeþe in želene organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji–skupni izid ... 28 Preglednica 4: Primerjava obstojeþih in želenih temeljnih zmožnosti izbrane javne
agencije ... 29 Preglednica 5: Primerjava obstojeþega in želenega stila vodenja izbrane javne agencije ... 31 Preglednica 6: Primerjava obstojeþega in želenega ravnanja z zaposlenimi v izbrani javni
agenciji ... 32 Preglednica 7: Primerjava obstojeþega in želenega ravnanja povezovanja v izbrani javni
agenciji ... 33 Preglednica 8: Primerjava obstojeþih in želenih strateških poudarkov v izbrani javni
agenciji ... 35 Preglednica 9: Primerjava obstojeþih in želenih meril uspeha v izbrani javni agenciji ... 36 Preglednica 10:Tip organizacijske kulture skupno in posamezno glede na posamezno
vsebinsko podroþje organizacijske kulture v izbrani javni agenciji ... 37 Preglednica 11:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na spol anketiranih ... 37 Preglednica 12:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na starost anketiranih ... 38 Preglednica 13:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na delovno mesto anketiranih ... 38 Preglednica 14:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ... 39 Preglednica 15:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na delovno mesto anketiranih ... 39 Preglednica 16:Razlike prevladujoþe sedanje organizacijske kulture v izbrani javni
agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ... 39 Preglednica 17:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na spol anketiranih ... 40 Preglednica 18:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na starost anketiranih ... 41 Preglednica 19:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih ... 41 Preglednica 20:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ... 41 Preglednica 21:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih ... 42
Preglednica 20:Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa
klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ... 42
SLIKE Slika 1: Handyjeva tipologija štirih organizacijskih kultur ... 14
Slika 2: Temeljne sestavine organizacijske kulture ... 15
Slika 3: Ravni kulture organizacije po Scheinu ... 16
Slika 4: Profil organizacijske kulture ... 19
Slika 5: Obstojeþa in želena organizacijska kultura izbrane javne agencije–skupni izid ... 27
Slika 6: Temeljne zmožnosti izbrane javne agencije ... 29
Slika 7: Stil vodenja izbrane javne agencije ... 30
Slika 8: Ravnanje z zaposlenimi v izbrani javni agenciji ... 31
Slika 9: Povezovalne sile v izbrani javni agenciji ... 33
Slika 10: Strateški poudarki v izbrani javni agenciji ... 34
Slika 11: Merilo uspeha v izbrani javni agenciji ... 35
Slika 12: Povpreþno znaþilne razlike glede na delovno mesto (sedanja organizacijska kultura hierarhija) ... 38
Slika 13: Povpreþno znaþilne razlike glede na izobrazbo (sedanja organizacijska kultura hierarhija) ... 40
Slika 14: Povpreþno znaþilne razlike glede na delovno dobo (želena organizacijska kultura klan) ... 42
KRAJŠAVE ANOVA analiza variance
CVF The Competeting Values Framework (model konkurenþnih vrednot) M aritmetiþna sredina
OCAI The Organizational Culture Assessment Instrument OCI Organizational Culture Inventory
RS Republika Slovenija
SD standard deviation (standardni odklon) SV srednja vrednost
t.i. tako imenovani
TQM Total Quality Management (management celovite kakovosti)
1 UVOD
V uvodnem poglavju opredelimo identificirani raziskovalni problem in podroþje raziskovanja.
Raziskujemo organizacijsko kulturo v izbrani javni agenciji po vprašalniku Cameron in Quinn (1999).
Na podroþju raziskovanja v javnih agencijah in v javnih nepridobitnih organizacijah v Republiki Sloveniji nismo zaznali opravljenih raziskav organizacijske kulture. V tem smo zaznali raziskovalni problem oziroma raziskovalno vrzel, zato menimo, da je bilo raziskavo v izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost so javnopravne evidence in storitve, vredno opraviti. V raziskavo je bila vkljuþena þasovna dimenzija (sedanje stanje tipa organizacijske kulture in želeno stanje tipa organizacijske kulture v prihodnosti).
V nadaljevanju poglavja smo opredelili raziskovalni problem, namen, cilje in hipoteze raziskave. Opisali smo metode raziskovanja, opredelili predpostavke in omejitve pri obravnavanju raziskovalnega problema.
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretiþna izhodišþa
Pomen þloveških virov, pridobivanja novih znanj in vešþin ter njihova sposobnost modre uporabe je v današnjem hitro spreminjajoþem družbenem okolju temelj za uspešnost organizacije. Collins in Devanna (1992, 156) navajata, da organizacijska kultura predstavlja 80 % uspešnosti v organizaciji. Uspešnost managementa organizacij se presoja po doseženih ciljih v organizaciji. Ti cilji so v pridobitnih organizacijah predvsem ekonomsko-finanþni (Armstrong 2009; Huczynski in Buchanan 2013; Edmonds 2014), v javnih agencijah pa se uspešnost organizacij meri po zakoniti, gospodarni in uþinkoviti porabi javnih sredstev, izboljšanju skrbi za stranke, kakovosti proizvodov ter procesov in razvoju kompetenc (de Waal 2007; de Waal, Goedegebuure in Geradts 2011) ter ekonomsko-finanþnih kazalcih (pri tržnih storitvah) (Huczynski in Buchanan 2013; Edmonds 2014). Organizacijska kultura je kljuþni dejavnik za doloþanje uresniþevanja strategije posamezne organizacije. Organizacije naj bi bile v ta namen primorane po potrebi spreminjati svojo organizacijsko kulturo in poslovanje organizacije (Armstrong 2009; Melchers idr. 2011; Robbins in Judge 2013). Javne agencije tu niso izjema.
Zavedanje o pomenu organizacijske kulture za uspešnost organizacije ni novost, ampak se je zaþelo v 50–60 letih prejšnjega stoletja z deli Handya (1976), Hofstedeja (1980), Scheina (1985), Deala in Kennedya (2000), Camerona in Quinna (1999) in je še vedno aktualno, ker si z njeno pomoþjo prizadevajo v organizacijah vse bolj približati jo zaposlenim sodelavcem in vzpostaviti povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije (Guldenmund 2000; Keyton 2006; Williams 2006; Schein 2010; Robbins in Coulter 2012; Huczynski in Buchanan 2013; Edmonds 2014). Najbolj uveljavljeno opredelitev organizacijske kulture je
oblikoval Schein (1985, 9), ki pravi, da je kultura vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih þlani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti, in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove þlane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.
Za merjenje organizacijske kulture se uporabljajo razliþni modeli. Eden od takih modelov je model Camerona in Quinna (2006, 35), katerega smo v raziskavi uporabili model konkurenþnih vrednot, v katerem prevladujeta dve glavni dimenziji organizacijske kulture:
prva sega od prožnosti in samostojnosti do stabilnosti in obvladovanja, druga pa od notranjega okolja in integriranja do zunanjega okolja in diferenciranja. Ti dve dimenziji sestavljata kvadrat štirih tipov organizacijskih kultur, in sicer kulturo tipa klan (razvoj zaposlenih, timsko delo ter jasno zaþrtani cilji in strategije), hierarhijo (nadzor in spremljanje uþinkovitosti poslovanja), adhokracijo (dinamiþnost in visoko tveganje, kjer prevladujeta individualnost in samoiniciativnost) in trg (osredotoþenost trgu, visoka tekmovalnost in visoka produktivnost med zaposlenimi) (prav tam). Po mnenju Kwana in Walkerja (2004) ter Allame idr. (2011) model Camerona in Quinna vkljuþuje dokazano oceno za doloþitev stopnje posamezne vrste/tipa organizacijske kulture znotraj organizacije.
Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Republiki Sloveniji ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije.
1.2 Namen, cilji in hipoteze
Namen magistrske naloge je bil opraviti sistematiþen pregled domaþe in tuje strokovne literature s podroþja organizacijske kulture ter formirati konceptualni model, ki je bil podlaga za empiriþno raziskavo o prevladujoþem tipu organizacijske kulture v izbrani javni agenciji ter pripraviti predloge za izboljšanje stanja.
Cilji magistrske naloge so:
− Sistematiþen pregled veþ kot 90 bibliografskih enot domaþe in tuje strokovne literature in virov s podroþja organizacijske kulture.
− Na populaciji 237 zaposlenih izvesti empiriþno raziskavo o prevladujoþem in želenem tipu organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.
− Na osnovi izidov iz raziskave podati predloge in priporoþila za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.
Na osnovi prouþevanja strokovne literature smo formirali naslednji dve hipotezi:
H1: V izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura.
Skladna organizacijska kultura v izbrani javni agenciji pomeni, da razliþna vsebinska
podroþja organizacijske kulture, kot so temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti, vedno poudarjajo enak tip organizacijske kulture.
Za vsako vsebinsko podroþje organizacijske kulture smo izraþunali srednjo vrednost in standardni odklon (tako za sedanje stanje kot želeno stanje v prihodnje), ki mu je sledilo ugotavljanje statistiþno znaþilnih razlik – uporabili smo t-test.
H2: Med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujoþo organizacijsko kulturo v razliþnih þasovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno stanje v prihodnje) obstajajo statistiþno znaþilne razlike.
Med posamezne skupine zaposlenih smo šteli skupine zaposlenih glede na spol, starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih in izobrazbo. Hipotezo smo preverili s t-testom (spol) in analizo variance – ANOVA (starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih, izobrazba).
1.3 Predvidene metode raziskovanja
Magistrska naloga je sestavljena iz teoretiþnega in empiriþnega dela.
Teoretiþen del naloge smo utemeljili na analizi in sintezi obstojeþe strokovne in znanstvene literature ter virov s podroþja managmenta, organizacijske kulture in klime.
V teoretiþnem delu raziskave magistrske naloge naloge smo uporabili deskriptiven pristop k raziskovanju:
− Metoda diskripcije: za opisovanje dejstev, pojavov in procesov.
− Metoda kompilacije: za povzemanje stališþ, navedb, spoznanj in opazovanj ter mnenj domaþih in tujih avtorjev v zvezi z raziskovalnim problemom.
− Metoda klasifikacije: opredelitev doloþenih izrazov.
Pregledali smo 93 bibliografskih enot literature in virov (monografskih publikacij, þlankov iz revij ter drugih javno dostopnih primarnih in sekundarnih baz podatkov, kot so COBISS, Emerald Insight, EBSCO Host, ProQuest ipd.) z obravnavanega podroþja.
V empiriþnem delu raziskave smo uporabili kvantitativno metodo raziskovanja (Easterby- Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169). Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili vprašalnik, ki je bil sestavljen iz dveh sklopov:
− Prvi vsebinski sklop: splošni demografski podatki anketiranih oseb (spol, starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe).
− Drugi vsebinski sklop: šest vsebinskih podroþij s po štirimi trditvami1, prirejenimi po vprašalniku v knjigi Diagnosing and Changing Organizational Culture (Cameron in
1 Trditve oznaþujejo doloþen tip organizacijske kulture: klan, adhokracijo, trg in hierarhijo.
Quinn 1999), ki so predstavljale posamezen tip organizacijske kulture (po standardih modela nasprotujoþih si silnic) – sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje.
Pri vsakem od šestih vsebinskih podroþij (temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti) so anketirane osebe med štiri alternative (kulturo tipa klan–toþka A, kulturo tipa adhokracija–toþka B, kulturo tipa trg–toþka C in kulturo tipa hierarhija–toþka D) razdelile 100 toþk–najveþje število toþk so pripisale trditvi, za katero so menile, da opisuje sedanje stanje v izbrani javni agenciji in želeno stanje v prihodnje.
V raziskavo smo vkljuþili populacijo (kar predstavlja tudi vzorec anketiranih) vseh zaposlenih v izbrani javni agenciji na dan 31. 12. 2014, ko je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237 sodelavcev. Predvidevali smo, da bomo na tak naþin pridobili 20–40 % odposlanih vprašalnikov (Flere 2000, 128), kar naj bi zadostovalo za nadaljnjo statistiþno obdelavo.
Za neodvisne spremenljivke smo šteli demografske dejavnike (spol, starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe), za odvisne spremenljivke pa posamezni tip organizacijske kulture, ki smo ga prouþevali v razliþnih þasovnih vidikih, in sicer sedaj in želeno v prihodnje.
Najprej smo opravili opisno statistiko (frekvenþna analiza) posameznih spremenljivk. Sledil je izraþun posameznih tipov organizacijske kulture–relacije med posameznimi tipi kultur (kultura klana, adhokracija, kultura trga, kultura hierarhije) glede na þasovno komponento (sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje) smo izraþunali s pomoþjo primerjave povpreþnih vrednosti (serija t-testov). Temu je sledila interpretacija rezultatov, preverjanje hipotez ter oblikovanje ustreznih zakljuþkov. Pridobljene podatke smo tabelariþno in grafiþno prikazali ter jih opisno analizirali in pojasnili.
1.4 Predpostavke in omejitve
V raziskavi smo identificirali naslednje predpostavke:
− organizacijska kultura je eden izmed glavnih dejavnikov uspešnosti organizacije;
− v RS v javnih agencijah organizacijska kultura še ni bila raziskovana;
− uveljavljeni in preverjeni vprašalnik je dober pripomoþek za pridobivanje podatkov o stanju organizacijske kulture v izbrani javni agenciji;
− anketirane osebe bodo podale realne odgovore, ki nam bodo služili kot podlaga za zasnovo predlogov za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.
V raziskavi smo zaznali naslednje vsebinske in metodološke omejitve:
− Organizacijska kultura je zgolj eden izmed množice dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost organizacije.
− Obravnavali smo splošni in ne specifiþni vidik organizacijske kulture.
− V raziskavi smo ugotavljali prevladujoþi tip organizacijske kulture, ne pa njegovega ekonomsko-finanþnega in/ali nefinanþnega uþinka na uspešnost javne agencije.
− Ugotovitev iz raziskave ne moremo posploševati za vse javne agencije v RS.
− Anketa je temeljila na subjektivnem mnenju anketiranih oseb pri razporejanju razpoložljivih toþk od 1 do 100 pri posamezni trditvi.
− Za merjenje organizacijske kulture obstajajo tudi drugi vprašalniki, ki omogoþajo prikaz tako sedanjega kot želenega stanja organizacijske kulture.
2 ORGANIZACIJA, MANAGEMENT IN ORGANIZACIJSKA KULTURA
Namen poglavja je teoretiþno predstaviti in analizirati opredelitev organizacije, managementa, organizacijske kulture, opis uveljavljenih tipologij organizacijske kulture in njenih sestavin, opis nastajanja in spreminjanja organizacijske kulture ter razliko med pojmoma organizacijska kultura in organizacijska klima.
V zakljuþku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podroþju organizacijske kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih raziskav ter identificirali raziskovalno vrzel, ki je bila podlaga za formiranje namena, ciljev in hipotez magistrske naloge.
2.1 Opredelitev pojma in pogledi na organizacijo in management
Organizacija naj bi bila živ organizem, ki naj bi si v gospodarskem, družbenem in naravnem okolju nenehno prizadevala za obstoj, rast in razvoj. Managerji naj bi sprejemali prave odloþitve, ki so usklajene s kratkoroþno, srednjeroþno in dolgoroþno usmeritvijo v organizacijah (Bertoncelj idr. 2011, 45).
Ivanko (2014, 11) meni, da ima organizacija za þloveka in za družbeno okolje vedno veþji pomen, saj naj bi bili le z njeno pomoþjo sposobni zadovoljevati svoje potrebe. Tisti, ki bodo uspešno obvladovali organizacije, bodo prispevali svoj delež h gospodarskemu in splošnemu družbenemu napredku ter blaginji prihodnje þloveške družbe. Grant (1998, 13) meni, da je za uspešnost organizacije kljuþnega pomena, da managerji, glede na specifiþne pogoje, zagotavljajo primerno stopnjo skladnosti med posameznimi sestavinami politike organizacije ter med organizacijo in njenim okoljem. Organizacijo sta opredelila, kot psiho-fiziþni prostor, v katerem sodelujemo in smo z njim v stiku (Senior in Swailes 2010, 4).
Kralj (2003, 62) opredeli, da je organizacija sistem ljudi, sredstev in virov, ki ga osnujejo ljudje zaradi svojih interesov (koristi) in mu doloþajo zamisli, poslanstvo, vizijo in cilje ter v njem delajo ali z njim sodelujejo. Gostiša (1996, 146) ugotavlja, da naj bi bili v sodobnih organizacijah, ki naj bi delovale v nenehno se spreminjajoþem družbenem in naravnem okolju, managerji sposobni usmerjati in spodbujati sodelovanje delovnih timov za pridobitev konkurenþne sposobnosti.
Kassem (1976, 3) navaja, da je teorija o organizaciji ustrezna v primeru, da izpolnjuje naslednje zahteve:
− splošne zahteve dobre teorije o organizaciji: nespornost, napovedljivost, uporabnost, enostavnost in celovitost;
− posebne ali normativne zahteve dobre teorije o organizaciji: kažejo se v sposobnosti, da naj bi s teorijo o organizaciji odgovorili na štiri medsebojno povezana vprašanja:
anatomsko vprašanje: kaj doloþa organizacijo, psihološko vprašanje: na katerih procesih
temelji delovanje organizacije, motivacijsko vprašanje: kakšni ljudje bodo zasedli mesta v organizaciji, omejitveno vprašanje: kakšna je narava družbeno-organizacijskih odnosov.
Biloslavo (2008a, 16) meni, da je organizacije možno razvršþati po razliþnih merilih–po velikosti, številu zaposlenih, obsegu proizvajanja; po ciljih–na pridobitne in nepridobitne; po lastništvu–na zasebne in javne; po proizvodih–na izdelþne in storitvene; po sredstvih–na delovno kapitalsko in znanjsko intenzivne. Biti del organizacije v bistvu pomeni biti povezan z mnogimi drugimi ljudmi, v dobrem in slabem (Collins in Devanna 1992).
Malik (2006, 195) razloži, da so vse organizacije nepopolne, vse povzroþajo spore, zahtevajo usklajevanje, imajo težave z obvešþanjem, z medþloveškimi trenji, nejasnostmi, stiþišþi ter je mnenja, da ne razlikujemo med dobrimi in slabimi organizacijami, ampak samo med bolj in manj slabimi in da vse oblike organiziranja zahtevajo kompromise.
Morgan (2004, 110–133) pa nasprotno ugotavlja, da je organizacija kulturni fenomen in meni, da je pomemben pogled na kulturne metafore, ki pokažejo na druga sredstva ustvarjanja, ter oblikovanja organizirane aktivnosti, kot so: vpliv ideologije, vrednosti, prepriþanja, jezik, norme, obredi in druge družbene prakse.
Management v organizaciji oblikuje organizacijsko kulturo z naglašanjem pomembnih in manj pomembnih komponent in s tem omogoþa razumevanje celotne organizacije. Managerji poudarjajo, da je kultura razlog za uspešnost organizacije (z npr. hitro rastjo, konkurenþno prednostjo in uþinkovitostjo) in da lahko organizacije zmagajo ali izgubijo, kar je odvisno od kulture, ki jo ustvarijo same (Alvesson 2002, 1–2). Alvesson in Deetz (1996, 191–217) poudarjata moþ, ideologijo in simbolne kulturne pomene in ugotavljata, da je organizacija prostor, v katerem je potrebno razvijati in spodbujati odprto sodelovanje z namenom produktivnega soodloþanja prihodnosti.
Bertoncelj idr. (2011, 48) menijo, da moþna organizacija pomeni, da ima opredeljeno poslanstvo in vizijo, zasnovane cilje ter naþin za njihovo uresniþevanje, kompetentne zaposlene, ki z organizacijo živijo in zanjo delajo, izjemne moralne in etiþne standarde, od katerih ne odstopajo, ter vodjo in njegove naslednike, ki jim ljudje zaupajo. Moþna organizacija naj bi delovala v smeri zadovoljevanja potreb zaposlenih in kupcev, ustvarjala prepoznavnost na tržišþu, nenehno izboljševala svoje proizvode in procese ter izumljala nove.
Kljuþno konkurenþno prednost naj bi prinašal þloveški kapital, ki ga skrbno negujejo in skrbijo za njegov razvoj.
Kaplan in Norton (2001, 397) navajata, da so najpomembnejši koraki, ki s pomoþjo uravnoteženega sistema kazalnikov omogoþijo, da se ustvari strateško usmerjeno organizacijo:
− Preoblikovanje strategije v operativna dejanja.
− Uskladitev organizacije s strategijo.
− Naj bo strategija vsakodnevno opravilo vsakogar.
− Naj bo strategija nenehen proces.
− Pospeševanje sprememb prek vodenja.
Hudej in Zidarn (2000, 8) opredelita management (npr. kot skupni izraz za poslovodstvo oz.
direktorja na državni in regionalni ravni, v upravnih enotah, obþinah, skladih, zavodih, gospodarskih organizacijah, ustanovah, društvih ipd., ki naj bi vse bolj pridobival na pomenu in teži. Ena izmed temeljnih nalog in vlog managerjev je sprejemanje odloþitev ali pa pripravljanje predlogov za sprejemanje odloþitev na upravljalskih (pristojnih odloþitvenih) ravneh organiziranosti. Managerji v organizacijah naj bi imeli nalogo, da zagotavljajo delovanje in razvoj organizacije, da uresniþujejo cilje, naþrtujejo in izvajajo strategijo, naþrtujejo aktivnosti, organizirajo strukture in delovne procese, vodijo þloveške vire in poslovanje ter nadzirajo izvajanje odloþitev.
Peters in Watermann (1982, 75–76) sta mnenja, da moþna organizacijska kultura pozitivno vpliva na uspešnost vsake organizacije.
Vodovnik (2008, 9) navaja, da je tematika managementa najbolj celovito obravnavana v upravnih in organizacijskih vedah, kjer je mogoþe zaznati obravnavanje dveh oblik tega pojava. Management se omenja kot obvladovanje organizacij na eni ter skupina oseb, ki izvaja to aktivnost, na drugi strani (Tavþar 2002a; 2002b; Vodovnik 2006). Görg (1991, 197) navaja, da so managerske naloge in vloge vedno bolj raznolike, zapletene in kompleksne.
Management je umetnost, pri kateri lahko skrbno oblikovana strategija naredi ali uniþi organizacijo, organizacijska kultura pa je tista, ki naredi ali uniþi strategijo (Ivanuša Bezjak 2006, 153). Managerji naj bi spodbujali rezultate in uspešnost organizacije (Drucker 2001, 47).
2.2 Opredelitev organizacijske kulture
Pojem organizacijske kulture v strokovni literaturi nima enotne opredelitve, o njej pa je bilo napisanega že veliko. Avtorji v svojih navedbah navajajo razliþne opredelitve in trditve.
Osnova za lažje razumevanje organizacijske kulture je predstavitev nekaterih tipologij oziroma modelov organizacijske kulture, ki smo jih povzeli po Handyu (1976), Hofstedeju (1980), Scheinu (1985), Dealu in Kennedyu (2000) ter Cameronu in Quinnu (2006).
V RS je pojem organizacijske kulture pritegnil pozornost teoretikov, raziskovalcev in praktikov, med katerimi naj omenimo le nekatere, npr. Možina 1994; Mesner-Andolšek 1995;
Lipiþnik 1999; Kralj 2001; Tavþar 2002b; Mihaliþ 2007; Biloslavo 2008a; Kavþiþ 2011; itd.
Pregled literature na temo organizacijska kultura je pokazal, da je veþina piscev oz. avtorjev prišla do podobnih ugotovitev: da se organizacijska kultura nanaša na prevladujoþe vrednote, osnovne domneve, priþakovanja, ki karakterizirajo organizacijo in njene þlane. Najveþ razprav na temo organizacijske kulture opredeljujejo (Handy 1976; Hofstede 1980; Cameron in Ettington 1988; Schein 1992; O'Reilly in Chatman 1996; Cameron in Quinn 1999; Deal in Kennedy 2000), ki se strinjajo z idejo, da je kultura socialno zgrajena lastnost organizacije, ki služi kot »socialno lepilo«, ki obdrži organizacijo skupaj.
Nekateri teoretiki in raziskovalci so zaþeli z raziskavo kakovosti managementa, kot kulturnega fenomena, raje kot z vrsto orodja in tehnike (Cameron 1991; Powell 1995;
Cameron in Shine 1999). Rezultati iz nekaterih raziskovalnih del naj bi razkrivali spoznanja, da je uspešen management celovite kakovosti TQM – Total Quality Management odvisen od kakovosti organizacijske kulture (Cameron in Quinn 1999).
Organizacijska kultura je vzorec temeljnih predpostavk oz. domnev, ki so jih odkrili in razvili þlani skupnosti v þasu razreševanja problemov, ki so pomembni za obstoj skupnosti. Schein je mnenja, da gre za vzorec obnašanja, v katerega þlani organizacije verjamejo in se po tem vzorcu uþijo dojemati, misliti in þutiti nove þlane organizacije, da bi lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, ki so povezane z notranjo integracijo in zunanjo adaptacijo (Schein 1997, 12). Schein (1995, 13) meni, da se moþ organizacijske kulture izraža v tem, da ima organizacija neko zgodovino in, da so njeni þlani z njo že mnogo prestali.
Obstaja veliko razliþnih opredelitev organizacijske kulture, kot da je ta pod vplivom raznih dejavnikov, na primer kot dejavnost, v katero sodijo podjetja s svojo geografsko lego ali dogodki, ki so se pripetili v njeni zgodovini ali pod vplivom osebnostnih znaþilnosti njenih zaposlenih in njihovih vzorcih komunikacije. Z nekaterimi od formalnih opredelitev pojasnjujejo organizacijsko kulturo, kot spoznavanje okvira dela, ki vkljuþuje vsa stališþa, vrednote, vedenjske norme in priþakovanja (Greenberg in Baron 1997); skupno kolektivno razmišljanje, navade, odnose, emocije in vzorce obnašanja (Clemente in Greenspan 1999);
programiranje na naþin zaznavanja dobljenih prepriþanj in vrednot (Hall in Hall 1989);
konfiguracija materiala oziroma vzorca obnašanja, ki je pokroviteljsko prevzet od organizacije kot sprejemljiv naþin razreševanja problemov (Ahmed, Loh in Zairi 1999) in osnovne vrednote, odnos in prepriþanje, ki obstajata v organizaciji, vzorci obnašanja, ki so rezultat teh deljenih pomenov, ki izražajo povezavo med prepriþanji, vrednotami in obnašanji þlanov v organizaciji (Denison 1990). Organizacijska kultura je torej vse tisto, kar je znaþilno za organizacijo, njene navade, prevladujoþi odnosi ter sprejeto in priþakovano vedenje (Drennan 1992, 3).
Organizacijska kultura je izmikajoþ fenomen znaþilnosti, kakovosti, socialnega vzdušja v organizaciji in doloþanje dominantnih položajev vseh sodelavcev (Mohelska in Pitra 2012).
Maull, Brown in Cliffe (2001) so podali enostavno in natanþno opredelitev: organizacijska
kultura je »pot, po kateri naredimo vse stvari tukaj«. Organizacijska kultura je sistem mišljenja in naþin razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge (Vila 1994, 344).
Obstaja veliko vidikov organizacijske kulture. Nekateri avtorji predlagajo opise oz.
opredelitve dejavnikov organizacijske kulture (npr. Hofstede 1993; Schein 2010), drugi poskušajo razložiti tipe organizacijske kulturne (Cameron in Quinn 1999).
Po mnenju Lipiþnika (2005, 206) se pojem organizacijske kulture prenaša v poslovno- organizacijske sisteme iz antropologije in sociologije. Pomeni celoto spoznanj, znanj in vešþin, ki naj bi bile þloveku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanja namer o bodoþem delovanju. Organizacijsko kulturo tvorijo: nadzori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Navaja tudi (prav tam, 206), da so temelj za poveþanje uspešnosti organizacije ljudje in njihova organizacijska kultura.
Moþ organizacijske kulture se izraža v tem, kolikšen vpliv ima kultura na podjetje ali drugo organizacijo. Moþna organizacijska kultura vpliva na vrednote, znanja, vešþine in obnašanje ter vedenje zaposlenih. Za šibko organizacijsko kulturo pa naj bi bilo znaþilno, da tak vpliv ni možen (Haþek in Baþlija 2012, 93).
Zaznavanje, mentalne procese in prednostne naloge þlanov organizacije naj bi v veliki meri oblikovali z organizacijsko kulturo, zato je najpomembnejši dejavnik pri oblikovanju miselnega modela þlanov organizacije in pri razvoju njegovih oblik. Kultura organizacije vpliva na þlane organizacije tako, da ti sprejmejo predstavljeno naravo stvari, ker ne vidijo druge možnosti ali pa menijo, da je predstavljena narava stvari objektivna in nespremenljiva resnica (Biloslavo 2008b, 192–193). Navidezna organizacija, ki je zajeta v t.i. organizacijski kulturi je pomemben dejavnik uspešnosti podjetja ali druge organizacije (McEwan 2001, 327).
Rozman, Kovaþ in Koletnik (1993, 170) poudarjajo, da je organizacijska kultura proizvod vseh zaposlenih sodelavcev.
2.3 Organizacijska kultura in organizacijska klima
Robbins in Judge (2009, 289–290) navajata naslednje funkcije organizacijske kulture:
− Opredeljuje meje organizacije, razlikuje organizacijo od drugih organizacij.
− ýlanom organizacije daje obþutek identitete.
− Omogoþa rast zavzetosti þlanov organizacije za cilje, ki presegajo njihove osebne interese.
− Poveþuje družbeno stabilnost poslovno-organizacijskega sistema.
− Povezuje organizacijo, saj opredeljuje standarde za delovanje sodelavcev.
− Je instrument za usmerjanje in obvladovanje naravnanosti ter vedenja in obnašanja zaposlenih.
Organizacija naj bi bila uþinkovita takrat, ko ima visoko vrednost organizacijske kulture in organizacijske klime, ko zaposleni (v našem primeru javni uslužbenci) sprejemajo njene cilje in vrednote (Haþek in Baþlija 2012, 95).
Pojem organizacijske klime naj bi zajemal tiste znaþilnosti, ki vplivajo na vedenje in obnašanje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipiþnik 2005, 198). Lipiþnik (2005, 198) meni, da je pojem organizacijske kulture bolj splošen in usmerjen v preteklost (tradicijo) ter prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture naj bi se uporabljala kvalitativna metodologija (npr. analiza jezika, ritualov, mitov ipd.). Pojem organizacijske klime naj bi bil bolj analitiþen in usmerjen v opisovanje trenutnega stanja in izkorišþanja kvantitativnih metodologij (npr. vprašalniki ipd.).
Lipiþnik (2005, 206) obrazloži, da pojem organizacijske kulture pomeni celoto spoznanj in znanj, ki so þloveku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje bodoþega delovanja.
Med organizacijsko klimo in kulturo je pomembna razlika tudi v tem, da se organizacijska klima hitreje spreminja, v pozitivno ali v negativno smer. Poleg tega pa naj bi bila organizacijska klima malo odvisna od organizacijske kulture. Organizacijska klima izraža obnašanje in poþutje posameznikov, ki so znaþilni za doloþeno organizacijo ali za celo organizacijsko enoto. To pa je podroþje, ki bi ga managerji lahko obvladovali, saj naj bi bila slaba organizacijska klima praviloma posledica slabega managementa oz. managerjev (Bavec in Manzin 2012, 20–21).
Kavþiþ (2011, 30) navaja naslednje razlike med organizacijsko klimo in kulturo:
1. Organizacijska klima ima zgodovinski znanstveni izvor v psihologiji, medtem ko je znanstveni izvor organizacijske kulture v kulturni antropologiji in etnologiji.
2. Namen organizacijske kulture je v eksplicitnem razumevanju vrednot, norm, mnenj, prepriþanj, vzorcev vedenja itd. S konceptom organizacijske klime se omejujemo na opis organizacijske realnosti. Pojem organizacijske klime je bolj opisen, nezgodovinski, usmerjen k merjenju nekaterih pojavov v organizaciji.
3. Organizacijska kultura se bolj kot organizacijska klima nanaša na procese interakcije in konstrukcije pomena. Organizacijska klima pa bolj odseva to, kako þlani organizacije doživljajo realnost v organizaciji in to raziskuje skoraj izkljuþno z vprašalniki.
Organizacijska kultura se nanaša predvsem na pojave, ki so objektivni, ki obstajajo, tudi þe se jih þlani organizacije ne zavedajo.
2.4 Tipologije organizacijskih kultur
Tipologij oziroma modelov in teorij organizacijskih kultur je v literaturi veliko. Najbolj poznane so tipologije naslednjih tujih avtorjev: Hofstededa in Hofstededa 2005, Handya 1978, Deala in Kennedya 1982, Camerona in Quinna 1999, Scheina 1997; in jih bomo podrobneje opisali in predstavili v naslednjih podpoglavjih magistrske naloge. Prve raziskave na podroþju organizacijske kulture so sprva potekale s kvalitativnimi metodami (raziskovanje, opazovanje, intervjuji, študijami primerov ipd.), nato pa so razvili za merjenje organizacijske kulture vprašalnike. Eden izmed najbolj znanih vprašalnikov za merjenje organizacijske kulture v svetu je OCI (The Organizational Culture Inventory), s katerim se osredotoþamo in poudarjamo predvsem vedenje v sami organizaciji (Cooke in Lafferty 1995). Z vprašalnikom OCAI (The Organizational Culture Assessment Instrument) pa se osredotoþamo na delovanje organizacije in njene vrednote (želeno in dejansko stanje), Cameron in Quinn (1999, 58).
2.4.1 Tipologija po Hofstedu
Hofstede in Hofstede (2005) sta ugotovila, da nacionalni in regionalni dejavniki nacionalne kulture prispevajo k organizacijski kulturi in vplivajo na obnašanje in vedenje zaposlenih v podjetju ali drugi organizaciji. Raven njegovega pouþevanja je bila nacionalna kultura v povezavi s podjetniško kulturo. Identificiral je naslednjih pet dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko kulturo na delovnem mestu (Hofstede 1993, 89–91).
1. Moþ oddaljenosti–je enakomerno razdeljena na vse, ne glede na namen. Vsak þlan organizacije, ne glede na njegov namen v hierarhiji organizacije, naj bi užival enake pravice in koristi ter je odgovoren za svojo uspešnost.
2. Moškost-ženskost–nanaša se na uþinek razlik v ženski in moški vrednosti na organizacijski kulturi. Organizacije, v katerih organizacijo vodijo moški, sledijo drugaþnim politikam kot organizacije, ki jih vodijo ženske. Moški vodje naj bi bili bolj agresivni v primerjavi z ženskami vodji, ki so bolj skrbne in ljubeþe. Odgovornosti se razlikujejo na spol zaposlenih.
3. Individualizem–nekatere organizacije so moþno odvisne od timskega dela, kjer posamezniki s skupnimi interesi delajo v sozvoþju kot ekipa. Zaposleni si delijo zdrav medsebojni odnos in si med seboj pomagajo, ko je to potrebno. Kot posledica slabe organizacijske kulture pa so tudi podjetja, v katerih posamezniki ne verjamejo v organizacijo kot celoto in raje delujejo individualno.
4. Negotovost–indeks izogibanja negotovosti se nanaša na organizacijsko kulturo, kjer zaposleni vedo, kako se odzvati v nenavadnih in nepredvidljivih okolišþinah. Ukvarja se s stopnjo tolerance zaposlenih v prijetnih in neprijetnih situacijah. V organizacijah naj bi se trudili, da bi se izognili podobnim situacijam in pripravili zaposlene, da bi se dobro prilagodili v vseh pogojih.
5. Dolgoroþen odnos z zaposlenimi–v nekaterih organizacijah se osredotoþajo na dolgoroþen odnos z zaposlenimi.
Hofstede (1993, 89) pravi, da je organizacijska kultura proces programiranja kolektivne zavesti, ki doloþeno skupino ljudi loþi od druge.
2.4.2 Tipologija po Handyu
Handy je leta 1985 nadgradil delo Harrisona (1972), v katerem je opisal pogled na razumevanje pojma organizacijske kulture, ki so ga uporabljali za povezavo strukture organiziranosti z organizacijsko kulturo. Handyjeva tipologija se uvršþa med klasiþne modele organizacijske kulture (Handy 1976, 178–185).
Organizacijsko kulturo je Handy (1993, 183) utemeljil na modelu štirih tipov organizacijskih kultur, in sicer: kultura moþi, kultura vlog, kultura nalog in kultura osebnosti.
− Kultura moþi (pajkova mreža)–v nekaterih organizacijah obstaja moþ, odloþitev je v rokah le nekaj ljudi, ki so pooblašþeni za sprejemanje strateških odloþitev v organizaciji in so glavni odloþevalci. Kulturo moþi ponazarja pajkova mreža, saj vse niti izhajajo iz centra in predstavlja center moþi posameznikov. Zaposleni v organizaciji nimajo svobode, da bi lahko izrazili svoja mnenja. Moþ in vpliv se v organizaciji prenašata iz vrha navzdol, komunikacija poteka v horizontalni smeri preko stroge hierarhiþne lestvice.
Skupinsko odloþanje v organizaciji je redko, organizacije same pa so moþno usmerjene v rezultate (npr. družinska podjetja, majhna podjetja). V primeru, ko organizacija zraste, se lahko mreža zaradi poveþanih aktivnosti strga.
− Kultura vlog (grški tempelj)–z namenom skupnega doseganja ciljev se v organizaciji oblikujejo skupine. Grafiþno jo najbolje predstavimo z grškim templjem z moþnimi stebri in streho. Stebri predstavljajo oddelke, ki sodelujejo med seboj. Postopki, pravila in opisi del so doloþeni in nadzorovani. Zaposlenim predstavlja veliko varnost zaposlitve, glede na njihove funkcije in vodenje, saj je delovni proces v organizaciji doloþen vnaprej, na podlagi vnaprej doloþenih delovnih nalog (npr. birokracija).
− Kultura nalog (mreža)–prikazujemo jo grafiþno z mrežo, pri kateri moþ leži v preseþišþih niti oziroma vozlih. Zaposleni v organizaciji se lahko izkažejo z doseganjem zastavljenih ciljev, z vrednotami, znanjem in pridobljenimi vešþinami. Vozli predstavljajo projektne skupine, v katerih so zajeti doloþeni viri in doloþeni ljudje, da bi opravili dane naloge.
Organizacija temelji na strokovnem znanju, na strokovnosti zaposlenih in v njej ni moþnih funkcij posameznikov. Odzivna je na spremembe v okolju in znaþilno zanjo je timsko delo.
− Kultura osebnosti (galaktiþna meglica oz. galaksija zvezd)–grafiþno je prikazana kot galaktiþna meglica oziroma kot skupina. V njej so posamezniki in njihove ideje zelo dobrodošli in upoštevani, ima posluh za organizacijo in motiviranost, za posameznike in s tem veliko doprinese k uspehu organizacije. Vpliv avtoritete je majhen in ne zajema hierarhije. V tej organizacijski kulturi je izredno moþna motivacija zaposlenih. Primer kulture osebnosti so manjše pisarne (arhitekturni biroji, raþunovodski servisi itn.).
Slika 1: Handyjeva tipologija štirih organizacijskih kultur Vir: Handy 1993, 183–191.
2.4.3 7LSRORJLMDSR6FKHLQX
Schein (1985, 9) je uveljavil opredelitev organizacijske kulture kot vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih þlani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove þlane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.
Po mnenju Scheina (1997, 47) se izraz Organizacijska kultura nanaša na tri pomembne dejavnike:
1. prepriþanja, vrednote in podmene ustanoviteljev organizacije, 2. uþenje þlanov skupine med rastjo organizacije,
3. nova prepriþanja, vrednote in podpomene, ki jih prinašajo novi þlani in voditelji.
Schein (1997, 47) navaja, da v organizaciji ne sprejmejo kulture v enem dnevu, ampak se oblikuje v razliþnem þasovnem obdobju, ko gredo skupaj skozi spremembe, prilagajanja na zunanje okolje in razreševanje problemov. Schein (1997, 17) ugotavlja, da se v literaturi najpogosteje uporabljajo naslednji izrazi za organizacijsko kulturo:
− so pravila obnašanja in jezik, ki ga uporabljamo za medsebojno komuniciranje,
− skupne norme in vrednote, naþin razmišljanja, navade, miselni modeli,
− privzete vrednote in želeni principi,
− organizacijska klima,
− povezujoþi simboli in metafore,
− stabilna zgradba skupine,
− izkušnje, posebna znanja, ki se prenašajo iz generacije v generacijo.
Slika 2: Temeljne sestavine organizacijske kulture Vir: Schein 1985, 9.
Schein (1997, 17) je trdil, da obstajajo tri ravni organizacijske kulture, zato jih je za lažje razumevanje samega pojma opredelil v tri nivoje, od vidne do nevidne ravni. Ravni organizacijske kulture se med seboj razlikujejo po prepoznavnosti in predstavljajo razliþne elemente.
Prvo raven predstavljajo artefakti in obnašanje–kjer so zajete vidne organizacijske strukture, procesi in sistemi organizacije. Zajema vse pojavne oblike, navade, obiþaje, vse, kar lahko vidimo, þutimo in slišimo, ko pridemo v neko organizacijo, npr. razporeditev delovnih prostorov, oprema, naþin oblaþenja, sam odnos do sodelavcev. Kadar želimo doseþi razumevanje tega nivoja kulture, moramo predhodno analizirati sprejete vrednote, norme in pravila, ki zagotavljajo vsakodnevna naþela delovanja, po katerih þlani organizacije usmerjajo svoja obnašanja in vedenja (Schein 1997, 18).
Drugo raven predstavljajo vrednote–izražajo se v vidnih dejavnikih v organizaciji. To so cilji, nazori in usmeritve. Primer je npr., da poteka delovni proces v nekaterih organizacijah odprto, kjer je delovni prostor brez vrat in sten in poteka odprta komunikacija, nekatere organizacije pa imajo zaprt naþin komuniciranja. Vendar to še ne pomeni, da je sam videz delovanja organizacije usklajen z vrednotami zaposlenih, zato so vþasih sprejete vrednote nasprotne obstojeþi organizacijski kulturi.
Tretjo raven predstavljajo temeljne osnovne predpostavke in prepriþanja–postanejo skupne za vse þlane organizacije, zaposleni usvojijo skupne pozitivne vrednote in nezavedna prepriþanja, misli in obþutki organizacije, naþin razmišljanja in jih sedaj delijo z novo zaposlenimi þlani v organizaciji.
Vse tri ravni organizacijske kulture so med seboj povezane in vplivajo ena na drugo.
Slika 3: Ravni kulture organizacije po Scheinu Vir: Schein 1997, 17.
2.4.4 7LSRORJLMDSR'HDOXLQ.HQQHG\X
Deal in Kennedy (2000, 12–14) sta odkrila tipologijo, ki temelji na dveh modelih, katerima sta dodala dve znaþilnosti. Prvi model je dejavnik tveganja, poslovnega tveganja na trgu., kjer je znaþilnost velik-majhen. Drugi model je hitrost povratnih informacij, vezana na uspeh ali neuspeh na trgu, kjer je znaþilnost hitra-povratna.
Deal in Kennedy (2000, 198–202) sta merili matriþno povezala in tako razvila štiri tipe organizacijske kulture:
− Kultura moþi, tveganje je veliko in povratna informacija je hitra. V ospredju je hiter zaslužek. V takšni organizacijski kulturi sta hitrost in konkurenþna kreativnost bolj cenjeni kot preudarnost in potrpežljivost. To je organizacija posameznika, ki želi uspeti.
Poslovna kultura.
− Sistemsko kultura.
− Procesna kultura.
Tipologija je izdelana na podlagi opazovanja dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je tveganje, ki ga prevzema poslovodstvo organizacije, drugi dejavnik pa je hitrost povratnih informacij o uspehih in neuspehih na trgu.
Avtorja sta znaþilnosti posameznega tipa organizacijske kulture opisala na podlagi lastnosti kot so: naþin obnašanja vodilnih in vodstvenih sodelavcev, dobre in slabe lastnosti zaposlenih sodelavcev, navade zaposlenih in znaþilnosti organizacij, v katerih se pojavlja doloþen tip organizacijske kulture (Deal in Kennedy 2000, 198–202).
2.4.5 Tipologija po Cameronu in Quinnu
Cameron in Quinn (2006, 37–45) sta na podlagi organizacijske teorije razvila merilni instrument OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), instrument za ocenjevanje organizacijske kulture. Temelji na teoretiþnem Modelu konkurenþnih vrednot (CVF The Competing Values Framework).
Opredelila sta jih na dve razsežnosti (Cameron in Quinn 2006, 34–35):
− prožnost in samostojnost–stabilnost in obvladovanje,
− notranje okolje in integriranje–zunanje okolje in diferenciranje.
Preglednica 1: Znaþilnosti štirih tipov kultur
Kultura klana Kultura adhokracije
− Prijaznejše delovno okolje.
− Nudi možnost dolgoroþne zaposlitve.
− Visoka stopnja zaupanja med zaposlenimi – predanost zaposlenih je velika.
− Sodelovanje zaposlenih pri razliþnih strateških usmeritvah organizacije.
− Vodje so usmerjene k dajanju zgleda, mentorskemu odnosu, svetovanju zaposlenih pri delu.
− Moþan poudarek na razvoju in skrbi za zaposlene.
− Jasno zaþrtani cilji in strategije.
− Pomembni so: vzdušje, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodstvom.
− Zaposlene povezuje zvestoba in zaupanje.
− Svojo uspešnost organizacija ocenjuje na podlagi nenehnega izobraževanja zaposlenih, uvajanje timskega dela in skrb za zaposlene (zdravje zaposlenih.
− Dinamiþno, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje.
− Voditelji so vizionarji in inovatorji.
− Visoka je nagnjenost k tveganju vodij.
− Dolgoroþni poudarek je na hitri rasti in pridobivanju novih virov.
− Organizacija želi biti med prvimi v novih znanjih, produktih in storitvah.
− Najboljši odziv na turbulentne okolišþine 21. stoletja.
− Uspeh so vedno novi – unikatni izdelki in storitve.
− Zaþasen organizacijski plan poteka, dokler naloga ni opravljena.
Preglednica 1: Znaþilnosti štirih tipov kultur
Kultura hierarhije Kultura trga
− Jasna struktura.
− Stabilno poslovno okolje, varnost zaposlitve, podrobni opisi delovnih nalog.
− Sistematiþno naþrtovanje dela.
− Organizacijo držijo skupaj strukturirani in formalizirani postopki, pravila, usmeritve, predpisi in delovno okolje.
− Trajnost in stabilnost.
− Pomembno je vzdrževanje tekoþega dela, vodje so dobri koordinatorji in organizatorji, zanima jih uþinkovitost opravljenih nalog.
− Organizacijo povezujejo formalna pravila in politika.
− Uspeh je uþinkovitost z nizkimi stroški.
− Tekmovalno delovno okolje.
− Vizija uspeha je ustvarjanje þim veþjega tržnega deleža in prodor na nove trge.
− Zaposleni so tekmovalni in usmerjeni k ciljem.
− Vodje so zahtevni in tekmovalni.
− Strategija v organizaciji je agresivna.
− Namen organizacije je jasen in vodi k produktivnosti in donosnosti.
Znaþilnosti štirih tipov kultur so naslednje (Cameron in Quinn 2006; Trnavþeviþ idr. 2007, 45):
− Adhokracija–je znaþilna za dinamiþno organizacijo, kjer prevladuje podjetniško in ustvarjalno delovno okolje. Sodelavci se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Voditelji so inovatorji, pripravljeni tvegati. Organizacijo povezujeta zavezanost poskušanju in inovacijam. Pomembno je biti v prvih vrstah. Dolgoroþni usmeritvi sta rast in doseganje novih zmožnosti. Uspešnost je osvajanje posebnih, novih izdelkov in storitev.
Organizacija spodbuja osebno pobudo in samostojnost.
− Hierarhija–je znaþilna za organizacijo, ki je zelo formalizirana s strukturiranim delovnim okoljem. Postopki doloþajo delovanje ljudi. Voditelji so ponosni, da so dobri in uþinkoviti usklajevalci in organizatorji. Zelo pomembno je, da organizacija gladko deluje.
Povezujejo jo formalni predpisi in pravila. Dolgoroþna usmeritev so stabilnost in uspešnost–uþinkovito, gladko delovanje. Merila uspešnosti so zanesljive dobave, izpolnjevanje rokov in nizki stroški. Skrb za sodelavce obsega varnost zaposlitve in napovedljivost.
− Klan–je znaþilna za organizacijo s prijaznim delovnim okoljem, kjer si ljudje delijo dobro in zlo. Vodje oziroma managerji so mentorji in morda oþetovske osebnosti. Organizacijo povezujeta pripadnost in tradicija. Zavzetost je velika. Organizacija poudarja dolgoroþno koristnost osebnega razvoja ljudi, veliko štejeta složnost in vzdušje. Merilo za uspešnost sta posluh za odjemalce in skrb za ljudi. V organizaciji najveþ velja timsko delovanje, sodelovanje in soglasje.
− Trg–je znaþilna za organizacijo, ki je naravnana na izide, naloge so prioritetne. Ljudje tekmujejo in so usmerjeni k ciljem. Voditelji so trdi, zahtevni, tekmovalni in opravijo, þesar se lotijo. Organizacijo povezuje zavzetost za zmagovanje. Vsi se zavzemajo, da bi
bila organizacija ugledna in uspešna. Dolgoroþno štejeta konkurenþno delovanje in doseganje merljivih ciljev. Uspeh sta tržni delež in prodiranje na trgu. Pomembne so konkurenþne cene in vodilna vloga na trgu. Organizacija je trdo tekmovalna.
Slika 4: Profil organizacijske kulture Vir: Cameron in Quinn 2011, 76.
2.5 1DVWDMDQMHLQVSUHPLQMDQMHRUJDQL]DFLMVNHNXOWXUH
Po mnenju Dowlinga (2002, 115) je potrebno spreminjati delþke, kot so npr. rituali in vizija organizacije, saj bodo imeli le manjši vpliv na celotno kulturo. Avtor navaja, da v primeru, þe bi želeli spreminjati celotno kulturo naenkrat, bi bilo to podobo odtaljevanju ledene gore in nato zopet zamrzovanju, seveda v drugaþni obliki. Vprašati se moramo, ali so spremembe v organizaciji res nujne. Spremembe se lahko pojavijo zaradi gospodarske krize, zaradi moþne globalne konkurence na trgu, zaradi spremembe lastniške strukture in s tem povezano zamenjavo vodstva organizacije. Dawson (1992, 140) meni, da ko je enkrat razkrita in ustanovljena organizacijska kultura, lahko spreminja svoje cilje in priložnosti skozi razliþne procese socializacije.
Kovaþ, Mühlbacher in Kodydek (2012, 85) pravijo, da ima na podroþju managementa sprememb organizacijska kultura dvojno vlogo:
− Prva vloga organizacijske kulture pri managementu sprememb je povezana s procesom uvajanja spremembe (organizacijska kultura, ki podpira odprtost in novosti je kljuþni dejavnik (podpora) managementu v procesu uvajanja spremembe.
− Drugo vlogo ima organizacijska kultura v fazi utrjevanja novega stanja (3. faza Lewinovega modela). V tem primeru pa je kljuþno, ali se obstojeþa organizacijska kultura sklada s spremembo, ki smo jo uvedli, ali pa je potrebno obstojeþo organizacijsko kulturo
spremeniti v skladu z zahtevami, ki so posledica uvedene novosti.
Neustrezna organizacijska kultura lahko zavira uresniþevanje ciljev, kot dela strategije organizacije.
2.6 Pregled dosedanjih raziskav s podroþja organizacijske kulture v Republiki Sloveniji
O vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizacij je bilo v RS opravljenih veliko raziskav, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture vplivajo na uspešnost organizacije (npr. Škerlevaj idr. 2007; Meško Štok 2008; Kelemina 2009; Kragelj 2010; Prša 2010; Križmanþiþ 2011; Skinder Saviü 2013;
Gams 2014; Luþiþ 2014; Sršen 2014). V nadaljevanju povzemamo nekatere najbolj bistvene ugotovitve iz opravljenih raziskav.
Škerlevaj idr. (2007) je v svoji raziskavi preverjal vpliv organizacijske kulture na poslovne izide med 203 slovenskimi organizacijami s 50 ali veþ zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala statistiþen pozitivni vpliv organizacijske kulture na nefinanþne izide organizacij, kot so kazalniki notranjih procesov, kazalniki glede zaposlenih in kazalniki odjemalcev (Škerlevaj idr. 2007).
Meško Štok je leta 2008 izvedla raziskavo med organizacijami z 250 do 499 zaposlenimi in organizacijami nad 500 zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala, da komunikacijska struktura, medsebojnimi odnosi, motivacija, stimulacija (organizacijska kultura) ter vrednote, kot del znanja managementa, pomembno vplivajo na poslovno odliþnost organizacije.
Leta 2009 je Prša (2010) izvedla raziskavo o ugotavljanju vrste organizacijske kulture v organizaciji Elektrostudio d. o. o. in ugotovila, da v obravnavani organizaciji prevladujeta dva tipa organizacijske kulture, in sicer kultura tipa hierarhije, kjer prevladuje stabilno poslovno okolje, strukturirani in formalizirani postopki in predpisi ipd. ter tip organizacijske kulture trg, za katerega je znaþilno tekmovalno delovno okolje, težnja po ustvarjanju þim veþjega tržnega deleža ipd. Raziskava je pokazala tudi, da si zaposleni v tej organizaciji želijo organizacijsko kulturo tipa klan, za katerega velja prijaznejše delovno okolje, dolgoroþne zaposlitve in visoka stopnja zaupanja.
Kragelj (2010) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2009 med 797 zaposlenimi v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje, med drugim ugotovila, da v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje prevladuje tip organizacijske kulture klan, katerega znaþilnost je sodelovanje zaposlenih pri razliþnih strateških usmeritvah organizacije. Iz raziskave je razvidno tudi, da je drugi tip organizacijske kulture v obravnavani organizaciji tip kulture hierarhija, za katero je znaþilen nadzor in spremljanje uþinkovitosti poslovanja.
Križmanþiþ (2011) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel med 707 organizacijami s po 10 ali veþ zaposlenimi med drugim ugotovil, da višjo razvitost uþeþe se organizacije dosegajo tiste organizacije, katerih organizacijska kultura vsebuje znaþilnosti kulture klana ali kulture adhokracije. Prav nasprotno pa je pokazala raziskava Kelemina (2009), kjer so izidi raziskave pokazali, da organizacijska kultura nima statistiþno znaþilnega vpliva na razvitost sestavin uþeþe se organizacije.
Skinder Saviü (2013) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedela v šestih od desetih splošnih bolnišnicah v Sloveniji v dejavnosti zdravstvene nege in medicine, med drugim ugotovila, da je v omenjenih bolnišnicah v najveþji meri prisotna organizacijska kultura trga, sledil je tip organizacijske kulture hierarhije, nato skupine in adhokracije. Iz raziskave so bile razvidne tudi razlike med skupinami, in sicer je pri delu z ljudmi najveþ organizacijske kulture tipa trg, pri medicinskih sestrah je prisotna kultura tipa hierarhije, skupine in trga, pri zdravnikih po organizacijska kultura tipa adhokracije.
Sršen (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel leta 2014 med 171 zaposlenimi (oddelki manipulacije, dostave in v strokovnih službah) v Pošti Slovenije d. o. o. med drugim ugotovil, da v obravnavani organizaciji prevladuje organizacijska kultura hierarhije, sledi trg, klan, najmanj pa je adhokracije. Iz raziskave je razvidno tudi, da si zaposleni v obravnavani organizaciji v najveþji meri želijo kulturo tipa klan, ki pa po mnenju raziskovalca za organizacijo, kot je Pošta Slovenije d. o. o. ni primerna, saj pošte, kot enega izmed veþjih izvajalcev poštnih in logistiþnih storitev, ni mogoþe primerjati z družinskimi ali drugimi veliko manjšimi podjetji.
Na podroþju kovinske galanterije je Gamsova (2014) izvedla raziskavo, z namenom ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture in zadovoljstvo zaposlenih leta 2014.
Raziskava je med drugim pokazala, da je prevladujoþi tip organizacijske kulture v izbrani organizaciji organizacijska kultura tipa hierarhija, v prihodnje pa si želijo organizacijsko kulturo tipa klan.
Luþiþ (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2012 v izbrani organizaciji na podroþju zavarovalniških dejavnosti, ugotovila, da v obravnavani zavarovalnici prevladuje organizacijska kultura tipa trg, kar pomeni, da je obravnavana zavarovalnica naravnana na poslovne izide, zato poslovodstvo deluje agresivno, zaposleni pa so med seboj zelo tekmovalni. Zaposleni v tej zavarovalnici si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan–želijo si takšno delovno okolje, ki bi spominjalo na družino, želijo si prijaznejše delovno okolje, v katerem zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje pa temelji na ugledu in mentorstvu.
Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Sloveniji ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. Prav tako ugotavljamo, da v javnih nepridobitnih organizacijah in javnih agencijah, razen v zdravstvu, v Sloveniji še ni bilo izvedene nobene raziskave. V tem smo zaznali raziskovalni problem oz. raziskovalno
vrzel, zato menimo, da je raziskavo v izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost je splošna dejavnost javne uprave, vredno opraviti. Izbrana javna agencija se ukvarja z javnimi in tržnimi storitvami in je vodilna državna institucija, ki zbira podatke in informacije za pregledno državno in evropsko poslovno okolje.
2.7 Sklepi iz teoretiþnega dela raziskave
V teoretiþnem delu smo najprej opredelili pojem organizacije, managementa, organizacijske kulture in klime. Opisali smo uveljavljene tipologije oziroma modele organizacijskih kultur tujih avtorjev: Handya, Hofstedeja, Scheina, Deala in Kennedya ter Camerona in Quinna.
Opisali smo tudi nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ter razliko med pojmoma organizacijska kultura in klima. Izraz organizacijska kultura in organizacijska klima sta si bližja, zato ju ljudje mnogokrat izenaþujejo.
Izpostavili bi opredelitev, ki sta jo razvila Hudej in Zidarn (2000, 8), ko pravita, da ima management v organizacijah nalogo, da zagotavlja delovanje in razvoj organizacije, da uresniþuje cilje, pripravlja ter izvaja strategijo, naþrtuje aktivnosti na operativni ravni, organizira delovne procese, pridobiva in razporeja þloveške vire in nadzira izvajanje odloþitev.
Skupne vrednote vsake organizacije so struktura, sistemi, postopki in rutine, slog, sposobnosti zaposlenih in organizacije kot celote, strategije in zaposleni kot najveþja vrednota vsake organizacije.
Ugotovili smo, da enotna opredelitev, ki opredeljuje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja, saj razliþni avtorji, tako domaþi kot tuji, razliþno opredeljujejo ta pojem. Tuji avtorji so zaþeli opisovati organizacijsko kulturo v 50 in 60 letih prejšnjega stoletja, do sedaj pa se je pojavilo mnogo razliþnih opredelitev na to temo. Ferfila (2002, 244) pravi, da je kultura javne uprave presek organizacijske, managerske in politiþne kulture, pri þemer je v Sloveniji posebej potrebno razvijati managerski del. Izpostavili bi opredelitev upravne kulture v Sloveniji, ki jo Ferfila (2002, 245) opredeljuje:
− s pomanjkanjem skupnih ciljev, poslanstva ter vizije, ki jih nadomešþa usmerjenost v regulativo in normativo zakonitosti postopkov dela; pravzaprav gre za veþ partikularnih podkultur;
− z opaznim rivalstvom med stroko in politiko (veþkrat ravno politiþna nezrelost botruje profesionalni oporeþnosti);
− z vzdrževanjem pozitivnih vrednot (zakonitost, transparentnost, fleksibilnost, ne samozadostnost z usmerjenostjo k uporabnikom, apolitiþnost, odprtost, proaktivnost) in hkrati obstojem tradicionalnih predpostavk in predsodkov (samozadostnost, nezainteresiranost za potrebe uporabnikov, zaprtost, informacijska zastarelost, hierarhija z omejeno komunikacijo, spolitiziranost);
− z organizacijsko klimo, katere znaþilnosti so relativna reaktivnost namesto proaktivnost (ta se izraža v posodabljanju opreme, a žal zanemarjanju þloveškega dejavnika), formalizem, spolitiziranost v nekaterih, zlasti odloþujoþih delih uprave, le delna usmerjenost k rezultatom in
− z avtokratiþnim stilom vodenja, ki zanemarja sodobne tehnike managementa, še posebej delegiranje in spodbujanje samoiniciative.
Razumevanje koncepta organizacijske kulture naj bi bilo poznano managementu izbrane javne agencije, saj se lahko management s poznavanjem te aktualne tematike bolj približa zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije.
Organizacijska kultura je dinamiþen pojav, je usmerjena na vrednote in razumevanje organizacije, preuþuje preteklost in prihodnost, namen njenega merjenja pa je strateško naþrtovanje in izbor ustreznih strategij. Vanjo naj bi bili vkljuþeni vsi zaposleni v organizaciji.
V teoretiþnem delu analize domaþe in tuje strokovne literature smo preuþili in povzeli tudi bistvo metodologije avtorjev Camerona in Quinna, ki je bilo podlaga za našo empiriþno raziskavo v izbrani javni agenciji.
V zakljuþku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podroþju organizacijske kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih raziskav. Ugotovili smo, da je bilo v vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizaciji v RS opravljenih veliko raziskav, predvsem v srednjih in velikih podjetjih in javnem sektorju, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture najbolj vplivajo na uspešnost organizacije. V javnih agencijah v RS tovrstna raziskava še ni bila izvedena, zato obstaja vrzel v znanju o prevladujoþi organizacijski kulturi. Z našo empiriþno raziskavo, ki jo bomo podrobneje predstavili v naslednjem poglavju, nameravamo zapolniti identificirano vrzel ter na ta naþin prispevati k managerski znanosti in stroki.
