2.5 1DVWDMDQMHLQVSUHPLQMDQMHRUJDQL]DFLMVNHNXOWXUH
Po mnenju Dowlinga (2002, 115) je potrebno spreminjati delþke, kot so npr. rituali in vizija organizacije, saj bodo imeli le manjši vpliv na celotno kulturo. Avtor navaja, da v primeru, þe bi želeli spreminjati celotno kulturo naenkrat, bi bilo to podobo odtaljevanju ledene gore in nato zopet zamrzovanju, seveda v drugaþni obliki. Vprašati se moramo, ali so spremembe v organizaciji res nujne. Spremembe se lahko pojavijo zaradi gospodarske krize, zaradi moþne globalne konkurence na trgu, zaradi spremembe lastniške strukture in s tem povezano zamenjavo vodstva organizacije. Dawson (1992, 140) meni, da ko je enkrat razkrita in ustanovljena organizacijska kultura, lahko spreminja svoje cilje in priložnosti skozi razliþne procese socializacije.
Kovaþ, Mühlbacher in Kodydek (2012, 85) pravijo, da ima na podroþju managementa sprememb organizacijska kultura dvojno vlogo:
− Prva vloga organizacijske kulture pri managementu sprememb je povezana s procesom uvajanja spremembe (organizacijska kultura, ki podpira odprtost in novosti je kljuþni dejavnik (podpora) managementu v procesu uvajanja spremembe.
− Drugo vlogo ima organizacijska kultura v fazi utrjevanja novega stanja (3. faza Lewinovega modela). V tem primeru pa je kljuþno, ali se obstojeþa organizacijska kultura sklada s spremembo, ki smo jo uvedli, ali pa je potrebno obstojeþo organizacijsko kulturo
spremeniti v skladu z zahtevami, ki so posledica uvedene novosti.
Neustrezna organizacijska kultura lahko zavira uresniþevanje ciljev, kot dela strategije organizacije.
2.6 Pregled dosedanjih raziskav s podroþja organizacijske kulture v Republiki Sloveniji
O vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizacij je bilo v RS opravljenih veliko raziskav, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture vplivajo na uspešnost organizacije (npr. Škerlevaj idr. 2007; Meško Štok 2008; Kelemina 2009; Kragelj 2010; Prša 2010; Križmanþiþ 2011; Skinder Saviü 2013;
Gams 2014; Luþiþ 2014; Sršen 2014). V nadaljevanju povzemamo nekatere najbolj bistvene ugotovitve iz opravljenih raziskav.
Škerlevaj idr. (2007) je v svoji raziskavi preverjal vpliv organizacijske kulture na poslovne izide med 203 slovenskimi organizacijami s 50 ali veþ zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala statistiþen pozitivni vpliv organizacijske kulture na nefinanþne izide organizacij, kot so kazalniki notranjih procesov, kazalniki glede zaposlenih in kazalniki odjemalcev (Škerlevaj idr. 2007).
Meško Štok je leta 2008 izvedla raziskavo med organizacijami z 250 do 499 zaposlenimi in organizacijami nad 500 zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala, da komunikacijska struktura, medsebojnimi odnosi, motivacija, stimulacija (organizacijska kultura) ter vrednote, kot del znanja managementa, pomembno vplivajo na poslovno odliþnost organizacije.
Leta 2009 je Prša (2010) izvedla raziskavo o ugotavljanju vrste organizacijske kulture v organizaciji Elektrostudio d. o. o. in ugotovila, da v obravnavani organizaciji prevladujeta dva tipa organizacijske kulture, in sicer kultura tipa hierarhije, kjer prevladuje stabilno poslovno okolje, strukturirani in formalizirani postopki in predpisi ipd. ter tip organizacijske kulture trg, za katerega je znaþilno tekmovalno delovno okolje, težnja po ustvarjanju þim veþjega tržnega deleža ipd. Raziskava je pokazala tudi, da si zaposleni v tej organizaciji želijo organizacijsko kulturo tipa klan, za katerega velja prijaznejše delovno okolje, dolgoroþne zaposlitve in visoka stopnja zaupanja.
Kragelj (2010) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2009 med 797 zaposlenimi v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje, med drugim ugotovila, da v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje prevladuje tip organizacijske kulture klan, katerega znaþilnost je sodelovanje zaposlenih pri razliþnih strateških usmeritvah organizacije. Iz raziskave je razvidno tudi, da je drugi tip organizacijske kulture v obravnavani organizaciji tip kulture hierarhija, za katero je znaþilen nadzor in spremljanje uþinkovitosti poslovanja.
Križmanþiþ (2011) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel med 707 organizacijami s po 10 ali veþ zaposlenimi med drugim ugotovil, da višjo razvitost uþeþe se organizacije dosegajo tiste organizacije, katerih organizacijska kultura vsebuje znaþilnosti kulture klana ali kulture adhokracije. Prav nasprotno pa je pokazala raziskava Kelemina (2009), kjer so izidi raziskave pokazali, da organizacijska kultura nima statistiþno znaþilnega vpliva na razvitost sestavin uþeþe se organizacije.
Skinder Saviü (2013) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedela v šestih od desetih splošnih bolnišnicah v Sloveniji v dejavnosti zdravstvene nege in medicine, med drugim ugotovila, da je v omenjenih bolnišnicah v najveþji meri prisotna organizacijska kultura trga, sledil je tip organizacijske kulture hierarhije, nato skupine in adhokracije. Iz raziskave so bile razvidne tudi razlike med skupinami, in sicer je pri delu z ljudmi najveþ organizacijske kulture tipa trg, pri medicinskih sestrah je prisotna kultura tipa hierarhije, skupine in trga, pri zdravnikih po organizacijska kultura tipa adhokracije.
Sršen (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel leta 2014 med 171 zaposlenimi (oddelki manipulacije, dostave in v strokovnih službah) v Pošti Slovenije d. o. o. med drugim ugotovil, da v obravnavani organizaciji prevladuje organizacijska kultura hierarhije, sledi trg, klan, najmanj pa je adhokracije. Iz raziskave je razvidno tudi, da si zaposleni v obravnavani organizaciji v najveþji meri želijo kulturo tipa klan, ki pa po mnenju raziskovalca za organizacijo, kot je Pošta Slovenije d. o. o. ni primerna, saj pošte, kot enega izmed veþjih izvajalcev poštnih in logistiþnih storitev, ni mogoþe primerjati z družinskimi ali drugimi veliko manjšimi podjetji.
Na podroþju kovinske galanterije je Gamsova (2014) izvedla raziskavo, z namenom ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture in zadovoljstvo zaposlenih leta 2014.
Raziskava je med drugim pokazala, da je prevladujoþi tip organizacijske kulture v izbrani organizaciji organizacijska kultura tipa hierarhija, v prihodnje pa si želijo organizacijsko kulturo tipa klan.
Luþiþ (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2012 v izbrani organizaciji na podroþju zavarovalniških dejavnosti, ugotovila, da v obravnavani zavarovalnici prevladuje organizacijska kultura tipa trg, kar pomeni, da je obravnavana zavarovalnica naravnana na poslovne izide, zato poslovodstvo deluje agresivno, zaposleni pa so med seboj zelo tekmovalni. Zaposleni v tej zavarovalnici si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan–želijo si takšno delovno okolje, ki bi spominjalo na družino, želijo si prijaznejše delovno okolje, v katerem zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje pa temelji na ugledu in mentorstvu.
Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Sloveniji ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. Prav tako ugotavljamo, da v javnih nepridobitnih organizacijah in javnih agencijah, razen v zdravstvu, v Sloveniji še ni bilo izvedene nobene raziskave. V tem smo zaznali raziskovalni problem oz. raziskovalno
vrzel, zato menimo, da je raziskavo v izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost je splošna dejavnost javne uprave, vredno opraviti. Izbrana javna agencija se ukvarja z javnimi in tržnimi storitvami in je vodilna državna institucija, ki zbira podatke in informacije za pregledno državno in evropsko poslovno okolje.
2.7 Sklepi iz teoretiþnega dela raziskave
V teoretiþnem delu smo najprej opredelili pojem organizacije, managementa, organizacijske kulture in klime. Opisali smo uveljavljene tipologije oziroma modele organizacijskih kultur tujih avtorjev: Handya, Hofstedeja, Scheina, Deala in Kennedya ter Camerona in Quinna.
Opisali smo tudi nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ter razliko med pojmoma organizacijska kultura in klima. Izraz organizacijska kultura in organizacijska klima sta si bližja, zato ju ljudje mnogokrat izenaþujejo.
Izpostavili bi opredelitev, ki sta jo razvila Hudej in Zidarn (2000, 8), ko pravita, da ima management v organizacijah nalogo, da zagotavlja delovanje in razvoj organizacije, da uresniþuje cilje, pripravlja ter izvaja strategijo, naþrtuje aktivnosti na operativni ravni, organizira delovne procese, pridobiva in razporeja þloveške vire in nadzira izvajanje odloþitev.
Skupne vrednote vsake organizacije so struktura, sistemi, postopki in rutine, slog, sposobnosti zaposlenih in organizacije kot celote, strategije in zaposleni kot najveþja vrednota vsake organizacije.
Ugotovili smo, da enotna opredelitev, ki opredeljuje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja, saj razliþni avtorji, tako domaþi kot tuji, razliþno opredeljujejo ta pojem. Tuji avtorji so zaþeli opisovati organizacijsko kulturo v 50 in 60 letih prejšnjega stoletja, do sedaj pa se je pojavilo mnogo razliþnih opredelitev na to temo. Ferfila (2002, 244) pravi, da je kultura javne uprave presek organizacijske, managerske in politiþne kulture, pri þemer je v Sloveniji posebej potrebno razvijati managerski del. Izpostavili bi opredelitev upravne kulture v Sloveniji, ki jo Ferfila (2002, 245) opredeljuje:
− s pomanjkanjem skupnih ciljev, poslanstva ter vizije, ki jih nadomešþa usmerjenost v regulativo in normativo zakonitosti postopkov dela; pravzaprav gre za veþ partikularnih podkultur;
− z opaznim rivalstvom med stroko in politiko (veþkrat ravno politiþna nezrelost botruje profesionalni oporeþnosti);
− z vzdrževanjem pozitivnih vrednot (zakonitost, transparentnost, fleksibilnost, ne samozadostnost z usmerjenostjo k uporabnikom, apolitiþnost, odprtost, proaktivnost) in hkrati obstojem tradicionalnih predpostavk in predsodkov (samozadostnost, nezainteresiranost za potrebe uporabnikov, zaprtost, informacijska zastarelost, hierarhija z omejeno komunikacijo, spolitiziranost);
− z organizacijsko klimo, katere znaþilnosti so relativna reaktivnost namesto proaktivnost (ta se izraža v posodabljanju opreme, a žal zanemarjanju þloveškega dejavnika), formalizem, spolitiziranost v nekaterih, zlasti odloþujoþih delih uprave, le delna usmerjenost k rezultatom in
− z avtokratiþnim stilom vodenja, ki zanemarja sodobne tehnike managementa, še posebej delegiranje in spodbujanje samoiniciative.
Razumevanje koncepta organizacijske kulture naj bi bilo poznano managementu izbrane javne agencije, saj se lahko management s poznavanjem te aktualne tematike bolj približa zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije.
Organizacijska kultura je dinamiþen pojav, je usmerjena na vrednote in razumevanje organizacije, preuþuje preteklost in prihodnost, namen njenega merjenja pa je strateško naþrtovanje in izbor ustreznih strategij. Vanjo naj bi bili vkljuþeni vsi zaposleni v organizaciji.
V teoretiþnem delu analize domaþe in tuje strokovne literature smo preuþili in povzeli tudi bistvo metodologije avtorjev Camerona in Quinna, ki je bilo podlaga za našo empiriþno raziskavo v izbrani javni agenciji.
V zakljuþku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podroþju organizacijske kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih raziskav. Ugotovili smo, da je bilo v vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizaciji v RS opravljenih veliko raziskav, predvsem v srednjih in velikih podjetjih in javnem sektorju, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture najbolj vplivajo na uspešnost organizacije. V javnih agencijah v RS tovrstna raziskava še ni bila izvedena, zato obstaja vrzel v znanju o prevladujoþi organizacijski kulturi. Z našo empiriþno raziskavo, ki jo bomo podrobneje predstavili v naslednjem poglavju, nameravamo zapolniti identificirano vrzel ter na ta naþin prispevati k managerski znanosti in stroki.
3 RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KULTURE V IZBRANI JAVNI AGENCIJI V poglavju bomo predstavili empiriþno raziskavo, in sicer: njen namen, metodologijo in vzorec. Sledi analiza in interpretacija rezultatov analize ter preverjanje zastavljenih hipotez.
Poglavje zakljuþimo s povzetkom ugotovitev empiriþnega dela.
3.1 Namen in cilji empiriþne raziskave
Namen empiriþne raziskave je ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture v izbrani javni agenciji ter pripraviti predloge za izboljšanje stanja.
Cilji empiriþne raziskave so:
− Na populaciji 237 zaposlenih v izbrani javni agenciji ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture.
− Na podlagi izidov iz raziskave podati predloge in priporoþila za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.
3.2 Metodologija
V empiriþnem delu raziskave smo uporabili metode, znaþilne za kvantitativno raziskovanje (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169).
Kot tehniko pridobivanja podatkov smo uporabili anketiranje po interni pošti. Vprašalnike s spremnim dopisom smo dostavili vodjem posameznih organizacijskih enot (13 organizacijskih enot) izbrane javne agencije, ti pa so pozneje vprašalnike razdelili svojim zaposlenim sodelavcem. V spremnem dopisu smo opisali namen raziskave, þas izvedbe raziskave, dodali navodila za izpolnjevanje vprašalnika ter vsem anketiranim zagotovili anonimnost podatkov.
3.3 Opis populacije in vzorca
V raziskavo smo vkljuþili populacijo (kar predstavlja tudi vzorec anketiranih) vseh zaposlenih v izbrani javni agenciji–na dan 31. 12. 2014 je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237 sodelavcev. Vrnjenih smo prejeli 177 popolnoma izpolnjenih vprašalnikov (74,68 % odzivnost).
Moški so izpolnili 34 vprašalnikov (19,2 %), ženske pa 143 vprašalnikov (80,8 %). Najveþ anketiranih oseb (Preglednica 2):
− je starih od 41 do 50 let;
− z delovno dobo 10 let in veþ;
− z delovnimi izkušnjami nad 15 do 25 let;
− s konþano univerzitetno izobrazbo ali bolonjski magisterij;
− opravlja delo svetovalca.
Pred izvedbo raziskave smo pridobili soglasje in potrditev vodstva Centrale izbrane javne agencije.
Na temo organizacijska kultura v izbrani javni agenciji do sedaj ni bila izvedena še nobena empiriþna raziskava.
3.4 Vprašalnik
Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili vprašalnik (priloga 1), ki je bil sestavljen iz dveh sklopov:
− Prvi vsebinski sklop: splošni demografski podatki anketiranih oseb (spol, starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe);
− Drugi vsebinski sklop: šest vsebinskih podroþij s po štirimi trditvami2, prirejenimi po vprašalniku v knjigi Diagnosing and Changing Organizational Culture (Cameron in Quinn 1999), ki predstavljajo posamezen tip organizacijske kulture (po standardih modela nasprotujoþih si silnic)–sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje.
Pri vsakem od šestih vsebinskih podroþij (temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti) so anketirane osebe med štiri alternative (kulturo tipa klan–toþka A, kulturo tipa adhokracija–toþka B, kulturo tipa trg–toþka C in kulturo tipa hierarhija–toþka D) razdelile 100 toþk-najveþje število toþk so pripisale trditvi, za katero menijo, da opisuje sedanje stanje v izbrani javni agenciji in želeno stanje v prihodnje.
3.5 Zbiranje podatkov in informacij
Kot tehniko za pridobivanje podatkov smo uporabili anketiranje po interni pošti. Vprašalnike s spremnim dopisom smo dostavili vodjem posameznih organizacijskih enot (13 organizacijskih enot) izbrane javne agencije, ti pa so pozneje vprašalnike razdelili svojim zaposlenim sodelavcem. V spremnem dopisu smo opisali namen raziskave, þas izvedbe raziskave, dodali navodila za izpolnjevanje vprašalnika ter vsem anketiranim zagotovili anonimnost podatkov ter jih povabili k sodelovanju.
V empiriþnem delu raziskave smo uporabili kvantitativno metodo raziskovanja (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169).
Anketiranje se je izvajalo v doloþeni þasovni omejitvi 30 dni v mesecu septembru 2015.
2 Trditve oznaþujejo doloþen tip organizacijske kulture: klan, adhokracijo, trg in hierarhijo.
Preglednica 2: Demografski podatki anketiranih oseb
Karakteristike Deskriptor f f %
Spol Moški 34 19,2
Ženski 143 80,8
Starost Do 30 let 5 2,8
Od 31 do 40 let 31 17,5
Od 41 do 50 let 91 51,4
Nad 51 let 50 28,2
Delovna doba 0 do 5 let 24 13,6
6 do 10 let 25 14,1
10 let in veþ 128 72,3
Delovne izkušnje Do 5 let 7 4,0
Nad 5 do 15 let 22 12,4
Nad 15 do 25 let 77 43,5
Nad 25 do 35 let 43 24,3
Nad 35 let 28 15,8
Izobrazba Srednješolska izobrazba 18 10,2
Višješolska izobrazba 31 17,5
Visokošolska izobrazba 55 31,1
Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij 65 36,7
Znanstveni magisterij, doktorat 8 4,5
Vrsta delovnega mesta Vodilno oziroma vodstveno delovno podroþje 27 15,3
Svetovalec 93 52,5
Referent 57 32,2
3.6 Analiza in interpretacija izidov
Podatke smo statistiþno obdelali in analizirali s statistiþnim programom SPSS 22.0.
Izvedli smo opisno statistiko (frekvenþno analizo) posameznih spremenljivk. Sledi izraþun posameznih tipov organizacijske kulture–relacije med posameznimi tipi kultur (kultura klana, adhokracija, kultura trga, kultura hierarhije) glede na þasovno komponento (sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje) smo izraþunali s pomoþjo primerjave povpreþnih vrednosti (serija t-testov).
3.6.1 Analiza organizacijske kulture v izbrani javni agenciji–skupni izid
Iz slike 5 in preglednice 3 je razvidno, da je prevladujoþa organizacijska kultura v izbrani javni agenciji organizacijska kultura tipa hierarhija (M = 33,05). Izidi kažejo, da ima izbrana javna agencija jasno strukturo. Zaposleni naj bi se pri opravljanju svojega dela držati
formalnih postopkov in pravil. Management javne agencije je pri svojem vodenju nagnjen h koordiniranju, organiziranju in uþinkovitemu tekoþemu poteku dela, naþin vodenja pa temelji na ustreznosti in varnosti delovnega mesta ter na stabilnosti in predvidljivosti v odnosih med zaposlenimi. Izbrano javno agencijo in zaposlene vežejo formalna pravila in njene usmeritve.
V izbrani javni agenciji poudarjajo trajnost in stabilnost, svojo uspešnost pa ocenjujejo na osnovi uþinkovitosti, ki temelji na sistematiþnem naþrtovanju dela in manjši porabi sredstev.
Sledi organizacijska kultura klan (M = 29,03), nato organizacijska kultura tipa trg (M = 20,40) in organizacijska kultura tipa adhokracija (M = 18,96).
Slika 5: Obstojeþa in želena organizacijska kultura izbrane javne agencije–skupni izid