Analiza variance je prav tako pokazala, da med posameznimi demografskimi znaþilnostmi vzorca in prevladujoþo želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji ne obstajajo statistiþno znaþilne razlike, þe primerjamo med seboj anketirane osebe glede na izobrazbo anketiranih (sig = 0,456) – Preglednica 20.
Preglednica 22: Razlike prevladujoþe želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih
Starost N M SD Sig
Srednješolska izobrazba 18 38,70 13,42 0,456
Višješolska izobrazba 28 45,33 13,39
Visokošolska izobrazba 54 41,62 11,25
Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij 63 41,57 13,73
Znanstveni magisterij, doktorat 8 38,75 11,23
36,3
39,7
43,2
20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0
0–5 let 6–10 let 10 let in veþ
Toþke
Ugotovitev
S hipotezo smo predvidevali, da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujoþo organizacijsko kulturo v razliþnih þasovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno stanje v prihodnje) obstajajo statistiþno znaþilne razlike. Tako na podlagi vzorþne ocene hipotezo delno sprejmemo.
3.8 Povzetek iz empiriþnega dela raziskave
Namen empiriþne raziskave je bil ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture v izbrani javni agenciji. V raziskavo smo vkljuþili populacijo vseh zaposlenih v izbrani javni agenciji na dan 31. 12. 2014, ko je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237 sodelavcev.
Vrnjenih smo prejeli 177 popolnoma izpolnjenih vprašalnikov (74,68 % odzivnost).
Ugotovitve empiriþne raziskave kažejo, da v izbrani javni agenciji obstaja organizacijska kultura hierarhija, kar pomeni, da ima izbrana javna agencija jasno strukturo. Zaposleni naj bi se pri opravljanju svojega dela držati formalnih postopkov in pravil. Managerji v javni agenciji so pri svojem vodenju usmerjeni h koordiniranju, organiziranju in k uþinkovitemu tekoþemu poteku dela, naþin vodenja pa temelji na ustreznosti in varnosti delovnega mesta ter na stabilnosti in predvidljivosti v odnosih med zaposlenimi. Izbrano javno agencijo in zaposlene vežejo formalna pravila in njene usmeritve. V izbrani javni agenciji poudarjajo trajnost in stabilnost, svojo uspešnost pa ocenjujejo na osnovi uþinkovitosti, ki temelji na sistematiþnem naþrtovanju dela in manjši porabi sredstev.
Podrobneje smo si ogledali tudi posamezna vsebinska podroþja, kot so temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja, ravnanje z zaposlenimi, povezovalne sile organizacije, strateške poudarke in merilo uspeha. Razvidno je, da tudi glede na posamezna vsebinska podroþja prevladuje organizacijska kultura hierarhija, razen na podroþju ravnanja z zaposlenimi, kjer že prevladuje organizacijska kultura klan (timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in managementom), ki si jo anketirane osebe želijo v prihodnje.
Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo klan (gledano skupno in po posameznih podroþjih). Želijo si takšno delovno okolje, kjer si zaposleni medsebojno pomagajo, da so kot ena velika družina. Želijo si, da bi bili managerji usmerjeni k lastnemu zgledu, mentorskemu odnosu, svetovanju zaposlenih pri delu, podpiranju in skrbi za zaposlene. Želijo si, da managerji podpirajo timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in njimi. Želijo si, da zaposlene povezuje zvestoba in medsebojno zaupanje, svojo uspešnost pa naj izbrana javna agencija ocenjuje na podlagi nenehnega izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, uvajanja timskega dela in skrbi za zaposlene.
Na preizkus smo postavili dve hipotezi. S hipotezo H1 smo predvidevali, da v izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura. Analiza je pokazala, da v izbrani javni agenciji obstaja organizacijska kultura hierarhija, þe rezultate analize primerjamo za vsa vsebinska podroþja skupaj. Glede na posamezna vsebinska podroþja organizacijske kulture pa tudi prevladuje organizacijska kultura hierarhija, razen na podroþju ravnanja z zaposlenimi, kjer prevladuje organizacijska kultura klan. Zato smo hipotezo delno sprejeli.
S hipotezo H2 smo predvidevali, da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujoþo organizacijsko kulturo v razliþnih þasovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno stanje v prihodnje) obstajajo statistiþno znaþilne razlike. Analiza je pokazala, da med posameznimi demografskimi znaþilnostmi vzorca in prevladujoþo sedanjo organizacijsko kulturo tipa hierarhija v izbrani javni agenciji obstajajo statistiþno znaþilne razlike, þe primerjamo med seboj anketirane osebe glede na delovno mesto in glede na izobrazbo anketiranih oseb, pri ostalih demografskih znaþilnostih vzorca (spol, starost, delovne izkušnje v letih) statistiþno znaþilnih razlik ni bilo. Analiza je prav tako pokazala, da med posameznimi demografskimi znaþilnostmi vzorca in prevladujoþo želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji obstajajo statistiþno znaþilne razlike, þe primerjamo med seboj anketirane osebe glede na njihovo delovno dobo, pri ostalih demografskih znaþilnostih vzorca (spol, starost, delovno mesto in izobrazbo) statistiþno znaþilnih razlik ni. Hipotezo smo zato delno sprejeli.
4 SKLEP
V zakljuþnem poglavju bomo prikazali bistvene teoretiþne ugotovitve in spoznanja na podroþju organizacije, managementa, organizacijske kulture in organizacijske klime. Prikazali bomo tudi empiriþne ugotovitve, s katerimi smo preverjali formalni hipotezi v sklopu magistrskega dela. Na osnovi teoretiþnih in empiriþnih ugotovitev bomo oblikovali mnenje in priporoþila za prakso izbrane javne agencije, ocenili prispevek k znanosti in stroki ter podali predloge za nadaljnje raziskovanje.
4.1 Povzetek bistvenih teoretiþnih in empiriþnih ugotovitev
V teoretiþnem delu magistrske naloge smo opredelili pojem organizacije, managementa, organizacijske kulture in organizacijske klime. Uveljavljene tipologije oziroma modeli organizacijskih kultur se med seboj razlikujejo. Povzamemo uveljavljene tipologije oziroma modele organizacijskih kultur in bistvenih sestavin ter jih opišemo. Ugotovimo, da obstajajo razlike med pojmoma organizacijska kultura in organizacijska klima, þeprav sta si pojma bližnja. Na podlagi preuþene literature na temo organizacijska kultura ugotovimo, da enotna opredelitev, ki opredeljuje vprašanje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja, saj mnogi avtorji razliþno opredeljujejo pojem organizacijske kulture. Organizacijsko kulturo lahko merimo na podlagi empiriþnih ugotovitev, jo opišemo in tudi spremenimo. Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture, poteka postopoma in je najveþkrat odvisno od uvajanja novih strategij v organizaciji. Pomembno je, da je razumevanje koncepta organizacijske kulture poznano poslovodstvu izbrane javne agencije, saj si poslovodstvo s poznavanjem tematike, lahko bolj približa zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost izbrane javne agencije.
Standardizirani vprašalnik smo v obdobju 30 dni v mesecu septembru 2015 razdelili med populacijo 237 zaposlenih. Popolnoma izpolnjenih anket smo prejeli 177, kar predstavlja 74,68 %, celotno odzivnost (vzorec) in primerno podlago za nadaljnjo statistiþno obdelavo.
Osnovo za statistiþno analizo podatkov v izbrani javni agenciji je predstavljal anketni vprašalnik OCAI, avtorjev Camerona in Quinna.
Uspeh izbrane javne agencije je zagotovljen, þe sta kadrovska politika in politika agencije tesno povezani in kot taki prispevata k uresniþevanju zastavljenih ciljev in strateških naþrtov.
Odliþni dosežki so v najveþji meri odvisni od organizacijske klime, kulture, vrednot, etike in morale, medosebnih sodelovalnih odnosov zaposlenih in vlogi managerjev. Temeljni namen javne agencije naj bi bil v strateškem vidiku obravnavanja zaposlenih sodelavcev. To pomeni, da naj bi imel vsak zaposleni sodelavec v izbrani javni agenciji vrednote, znanje in vešþine za uspešno opravljanje svojega dela. Ugotavljamo, da kadar se organizacijski cilji v organizaciji razlikujejo ali celo nasprotujejo ciljem zaposlenih sodelavcev, so zaposleni nezadovoljni, manj prizadevni in neustvarjalni.
Z ustreznimi strategijami za motiviranje nagrajevanja v izbrani javni agenciji naj bi dosegli veþjo kakovost opravljenega dela. Zaposleni v izbrani javni agenciji si želijo veþje povezanosti in tekoþega pretoka pomembnih informacij, ki so vezana izkljuþno na delovni proces. Managerji naj bi bolje in veþ sodelovali s podrejenimi sodelavci. Za pozitivno naravnano in uþinkovitejšo izvedbo delovnih procesov predlagamo veþ krajših sestankov in neformalnih pogovorov.
Moþna in izrazita organizacijska kultura v podjetju ali drugi organizaciji je odvisna od naþinov vodenja in poslovodstva (npr. uprave, direktorja ipd.) organizacije.
Ugotovili smo, da obstaja veliko zanimanje teoretikov, raziskovalcev in praktikov za tematiko organizacijske kulture in organizacijske klime ter njunega vpliva na uspešnost organizacije.
Med osnovnimi naþeli delovanja izbrane javne agencije naj bi bil tudi poudarek na stalnost proaktivnega delovanja dviga zadovoljstva uporabnikov storitev javne agencije in zadovoljstva zaposlenih, kot ene izmed prevladujoþih vrednot v vsaki organizaciji. V izbrani javni agenciji predlagamo veþjo osredotoþenost na þloveške in organizacijske vire, med katere se uvršþa organizacijska kultura. Poslovodstvo oz. izvršni managerji naj bi dajali veþji poudarek, podporo in spodbudo dolgoroþni strokovni rasti in nenehnemu izobraževanju ter usposabljanju zaposlenih.
V izbrani javni agenciji od njene ustanovitve še ni bila izvedena raziskava na temo organizacijske kulture in organizacijske klime, kar pa bi bilo v prihodnosti priporoþljivo redno izvajati. V RS je demografski trend tudi staranje prebivalstva in podaljševanje delovne dobe zaposlenih. Ugotovili smo, da se starostna struktura veþine zaposlenih v izbrani javni agenciji giblje med 41 in 50 let (51,4 %).
4.2 Priporoþila za prakso
V poslovodstvu izbrane javne agencije naj bi se zavedali, kako pomembno je pozitivno spodbujanje sprememb, kot so: razvoj zaposlenih, sodelovanje in timsko delo, prijazno in zdravo delovno okolje, tradicija, zavzetost in skladnost in pomembni dejavniki za dolgoroþni razvoj želene organizacijske kulture v izbrani javni agenciji. Priporoþila, ki smo jih zasnovali na podlagi teoretiþnih izhodišþ ter zaznali med empiriþnim raziskovanjem, naj bi bila uporabna tudi za managerje v drugih javnih agencijah v RS.
4.3 Predlogi
S politiko zaposlovanja naj bi si v izbrani javni agenciji v prihodnosti prizadevali pomladiti starostno strukturo z novo zaposlenimi. Predlagamo, da se poslovodstvo izbrane javne agencije seznani z dejanskim in želenim stanjem in organizacijsko kulturo kot pripomoþkom
v prizadevanju za nenehno izboljševanje njenega delovanja.
Ugotavljali smo, ali v izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura, kar pomeni, da razliþna vsebinska podroþja organizacijske kulture poudarjajo enak tip organizacijske kulture. Razvidno je, da je v izbrani javni agenciji najbolj razširjena organizacijska kultura hierarhija, gledano po posameznih vsebinskih podroþjih (temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo uspeha).
Pri vsebinskem podroþju ravnanje z zaposlenimi smo zaznali organizacijsko kulturo tipa klan, kar pomeni, da si zaposleni v izbrani javni agenciji želijo timskega dela, medsebojnega sodelovanja, uþenja, kjer zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje temelji na mentorstvu in ugledu in iskanja soglasja. V izbrani javni agenciji sodelujejo visoko usposobljene delovne skupine zaposlenih pri razliþnih projektih. Imajo zastavljeno vizijo, opredeljeno poslanstvo in vrednote, naþela delovanja, poudarjene imajo strateške cilje in strateške usmeritve. Zaposleni, kot najveþja vrednota izbrane javne agencije, naj bi s svojimi vrednotami, znanjem in vešþinami predstavljali moþan þlen organizacijskega povezovalnega procesa. Managerji v izbrani javni agenciji zagotavljajo izvedbo javnih in tržnih storitev z motiviranimi in visoko usposobljenimi zaposlenimi sodelavci. Veþji poudarek pa naj bi managerji v prihodnje namenjali konceptu uþeþe se organizacije ter uþinkovitejšemu prenosu novega znanja in vešþin na zaposlene, kar je poslediþno povezano z uspešnostjo organizacije. Priporoþamo, da v izbrani javni agenciji v prihodnje namenijo še veþ naporov in sredstev na podroþju skrbi za zaposlene in prenosu novega znanja.
Pri vsebinskem podroþju organizacijske kulture temeljne zmožnosti organizacije smo ugotovili, da prevladuje obstojeþa organizacijska kultura hierarhija. Zaposleni v izbrani javni agenciji menijo, da se morajo držati zapisanih in dogovorjenih postopkov in pravil pri opravljanju svojega dela, menijo, da je je organizacija nadzorovana in strukturirana. Zaposleni si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan, kjer prevladujeta medsebojna pomoþ in zaupanje, tako s strani zaposlenih kot s strani managementa).
Pri vsebinskem podroþju stila vodenja smo ugotovili, da je v ospredju stil vodenja, ki sodi na podroþje organizacijske kulture tipa hierarhija, kjer sta v ospredju organiziranje in koordiniranje dela zaposlenih. Zaposleni v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo stil vodenja, ki sodi na podroþje organizacijske kulture tipa klan, kjer je poudarek na sodelovanju, podpori in skrbi za zaposlene, mentorskem odnosu in svetovanju pri delu.
V vsebinskem podroþju organizacijske kulture ravnanja z zaposlenimi je v ospredju naþin vodenja zaposlenih, ki spada na podroþje organizacijske kulture tipa klan in podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in managementom. Zaposleni v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo enak naþin vodenja, ki sodi na podroþje organizacijske kulture tipa klan.
Povezovalne sile organizacije – v ospredju je organizacijska kultura tipa hierarhija, organizacijo in zaposlene povezujejo formalna pravila in usmeritve. V prihodnje si zaposleni želijo, da bi bili za izbrano javno agencijo pomembni zvestoba, medsebojno zaupanje in predanost zaposlenih, želijo si organizacijsko kulturo tipa klan.
Strateški poudarki – v izbrani javni agenciji so v ospredju strateški poudarki, ki so znaþilni za organizacijsko kultura tipa hierarhija, kjer je poudarek na trajnosti, stabilnosti, uþinkovitosti, nadzoru in izogibanju nepredvidljivim dogodkom. V prihodnje si zaposleni želijo, da bi bil poudarek na strateških poudarkih organizacijske kulture tipa klan. Predlagamo, da managerji v izbrani javni agenciji spodbujajo, da se zaposleni strokovno izobražujejo ter usposabljajo na novih delovnih podroþjih, si prizadevajo k prenosu znanja in vešþin na novo zaposlene sodelavce in jih motivirajo.
Na vsebinskem podroþju merila uspeha organizacije je prevladujoþa organizacijska kultura tipa hierarhija, kjer sta merilo uspeha sistematiþno naþrtovanje dela in manjša poraba sredstev. V prihodnje si zaposleni želijo organizacijsko kulturo tipa klan.
Ugotovili smo, da sedanjo prevladujoþo organizacijsko kulturo hierarhija najmanj podpirajo zaposleni s konþano srednješolsko izobrazbo, ki menijo, da se pri njihovem delu ne zagotavlja izzivov in s tem poslediþno tudi ne napredovanja in razvoja na delovnem mestu. V izbrani javni agenciji naj bi v prihodnje bolj podpirati razvoj zaposlenih s srednješolsko izobrazbo in možnost visokošolskega izobraževanja zaposlenih. Najbolj sedanjo prevladujoþo organizacijsko kulturo hierarhija podpirajo zaposleni s konþano univerzitetno izobrazbo ali konþanim bolonjskim magisterijem. Anketirani z daljšo delovno dobo se zavedajo, da je merilo uspeha skrb za zaposlene, medsebojno sodelovanje, zaupanje ter predanost javni agenciji. Zaposleni želijo v prihodnje temu podroþju nameniti še veþ naporov kot do sedaj.
4.4 Prispevek k stroki
Prispevek k stroki je skupek teoretiþnih in empiriþnih ugotovitev magistrske naloge.
Teoretiþna spoznanja smo pridobili s prebiranjem strokovne domaþe in tuje literature. Z metodo deskripcije smo prouþevali dano problematiko in opisovali posamezna dejstva, pojave in procese, z metodo klasifikacije opredelili izraze, z metodo kompilacije pa povzemali stališþa, navedbe, opazovanja in spoznanja avtorjev. Na ta naþin smo na enem mestu pridobili in prikazali podatke o pojmovanju managementa, organizacijske kulture in organizacijske klime ter kako se te vsebine odražajo v teoriji, raziskovanju in praksi.
V empiriþnem delu raziskave smo na podlagi dosedanjih raziskav povzeli spoznanja o prouþevanju organizacijske kulture v RS in prišli do novih ugotovitev, ki so bila povezana s prevladujoþim in želenim tipom organizacijske kulture v izbrani javni agenciji. Izidi iz empiriþne raziskave prinašajo nove informacije in znanja s podroþja organizacijske kulture v
izbrani javni agenciji. Ugotovili smo, da v izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura v petih vsebinskih podroþjih, in sicer: temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo uspeha. Skupna organizacijska kultura je kultura tipa hierarhija. Ugotovili smo tudi, da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujoþo organizacijsko kulturo v razliþnih þasovnih obdobjih obstajajo statistiþno znaþilne razlike. Prispevek k znanosti in stroki se odraža v tem, da smo z novo pridobljenimi znanji zapolnili identificirano raziskovalno vrzel. Na podlagi teoretiþnih in empiriþnih spoznanj iz raziskave smo pripravili predloge za razumevanje in izboljšanje organizacijske kulture, ki bodo v pomoþ managerjem in njihovim sodelavcem v izbrani javni agenciji.
4.5 Predlogi za nadaljnje raziskovanje
Raziskava na temo organizacijska kultura je prva tovrstna raziskava v izbrani javni agenciji v RS. V teoretiþnem delu raziskave smo ugotovili, da teoretiki, raziskovalci in praktiki omenjajo organizacijsko kulturo kot enega izmed temeljnih dejavnikov za uspešnost organizacije in da naj bi imeli v vsaki organizaciji edinstveno organizacijsko kulturo. V empiriþni raziskavi smo ugotovili, da v izbrani javni agenciji prevladuje skupna organizacijska kultura tipa hierarhija in da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujoþo organizacijsko kulturo v razliþnih þasovnih obdobjih obstajajo statistiþno znaþilne razlike.
Na podlagi spoznanj iz teoretiþne in empiriþne raziskave smo pripravili naslednje predloge za nadaljnje raziskovanje organizacijske kulture:
− Izvajanje ciljanih in periodiþnih raziskav s podroþja organizacijske kulture in organizacijske klime v izbrani javni agenciji zaradi medsebojne primerjave oz. trenda.
− Izvedba raziskave s podroþja organizacijske kulture v drugih, domaþih in tujih javnih agencijah, da bo možno primerjalno presojanje med domaþimi in drugimi javnimi agencijami.
− Uporaba drugega vprašalnika za ocenjevanje organizacijske kulture in zbiranje podatkov iz veþ virov (npr. z opazovanjem, z intervjujem in z analizo dokumentov).
− Izvedba raziskave o tipu organizacijske kulture in organizacijske klime v izbrani javni agenciji za vsako organizacijsko enoto posebej.
− Raziskati vpliv organizacijske kulture in organizacijske klime na nefinanþne dejavnike uspešnosti, kot so npr.: zadovoljstvo zaposlenih in skrb za njihovo zdravje, zadovoljstvo uporabnikov, kakovost storitev, trajnostni razvoj in družbena odgovornost.
− Raziskati vpliv organizacijske kulture in organizacijske klime na ekonomsko-finanþne dejavnike uspešnosti (npr., kako organizacijska klima vpliva na prihodke in dobiþek iz tržne dejavnosti izbrane javne agencije in odgovorno poslovanje, kjer je namen doseþi presežek prihodkov nad odhodki.
LITERATURA
Ahmed, P. K., A. Y. Loh in M. Zairi. 1999. Cultures for continuous improvement and learning. Total Quality Management 10 (4–5): 426–434.
Allame, S., B. Nouri, S. Tavakoli in S. Shokrani. 2011. Effect of Organizational Culture on Success of Knowledge Management System’s Implementation. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 2 (9): 321–346.
Alvesson, M. 2002. Understanding organizational culture. London, Thousands Oaks in New Delhi: Sage.
Alvesson, M. in S. Deetz. 1996. Critical Theory and Postmodernism approaches to
Organizational Studies. V Handbook of Organization Studies, ur. S. R. Clegg, C. Hardy in W. R. Nord, 191–217. London: Sage.
Armstrong, M. 2009. Armstrong's handbook of human resource management practice.
London: Kogan Page.
Bavec, C. in M. Manzin. 2012. Strukturni vidiki organiziranosti. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
Bertoncelj, A., M. Meško, A. Naraloþnik in B. Nastav. 2011. Trajnostni razvoj organizacije.
Ljubljana: GV Založba.
Biloslavo, R. 2008a. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
Biloslavo, R. 2008b. Management v 21. stoletju. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
Cameron, K. S. in D. R. Ettington. 1988. The conceptual foundationsof organizational culture.
V Higher Education: Handbook of Theory and Research, ur. J. Smart, 356–396. New York: Agathon.
Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture.
Reading: Addison-Wesley.
Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass.
Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 2011. Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass.
Clemente, M. N. in D. S. Greenspan. 1999. Culture clashes. Executive 16 (10): 12–21.
Collins, E. G. C. in M. A. Devanna. 1992. The portable MBA. New Jersey: John Wiley &
Sons.
Cooke, R. A. in C. J. 1995. Lafferty. Organizational culture inventory: survey report: ABC Hospital. Plymouth, Mi: Human Synergistics.
Dawson, S. 1992. Analysing Organisations. London: The Macmillan Press.
de Waal, A. A. 2007. Strategic Performance Management, a Managerial and Behavioural Approach. London: Palgrave Macmillan.
de Waal, A. A., R. Goedegebuure in P. Geradts. 2011. The impact of performance management on the results of a non-profit organization. International Journal of Productivity and Performance Management 60 (8): 778–796.
Deal, E. in A. Kennedy. 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
New York: Persues Books.
Denison, D. R. 1990. Corporte Culture and Organozational Effectiveness. New York: John Wiley.
Dowling, G. 2002. Creating Corporate Reputations. Oxford: University Press.
Drennan, D. 1992. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill.
Drucker, P. F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba.
Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper:
Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
Edmonds, C. S. 2014. The culture engine: A framework for driving results, inspiring your employees and transforming your workplace. Chichester, Hoboken: Wiley.
Ferfila, B. 2002. Ekonomski vidiki javne uprave. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.
Flere, S. 2000. Sociološka metodologija: temelji družboslovnega raziskovanja. Maribor:
Univerza v Mariboru, Pedagoška fakulteta.
Gams, P. 2014. Organizacijska kultura in njen vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Görg, B. 1991. Zukunft des Managers-Manager der Zukunft. Ljubljana: Državna založba Slovenije.
Gostiša, M. 1996. Participativni management: sodobna teorija in praksa organizacijske
Gostiša, M. 1996. Participativni management: sodobna teorija in praksa organizacijske