Tipologija po Handyu

Handy je leta 1985 nadgradil delo Harrisona (1972), v katerem je opisal pogled na razumevanje pojma organizacijske kulture, ki so ga uporabljali za povezavo strukture organiziranosti z organizacijsko kulturo. Handyjeva tipologija se uvršþa med klasiþne modele organizacijske kulture (Handy 1976, 178–185).

Organizacijsko kulturo je Handy (1993, 183) utemeljil na modelu štirih tipov organizacijskih kultur, in sicer: kultura moþi, kultura vlog, kultura nalog in kultura osebnosti.

− Kultura moþi (pajkova mreža)–v nekaterih organizacijah obstaja moþ, odloþitev je v rokah le nekaj ljudi, ki so pooblašþeni za sprejemanje strateških odloþitev v organizaciji in so glavni odloþevalci. Kulturo moþi ponazarja pajkova mreža, saj vse niti izhajajo iz centra in predstavlja center moþi posameznikov. Zaposleni v organizaciji nimajo svobode, da bi lahko izrazili svoja mnenja. Moþ in vpliv se v organizaciji prenašata iz vrha navzdol, komunikacija poteka v horizontalni smeri preko stroge hierarhiþne lestvice.

Skupinsko odloþanje v organizaciji je redko, organizacije same pa so moþno usmerjene v rezultate (npr. družinska podjetja, majhna podjetja). V primeru, ko organizacija zraste, se lahko mreža zaradi poveþanih aktivnosti strga.

− Kultura vlog (grški tempelj)–z namenom skupnega doseganja ciljev se v organizaciji oblikujejo skupine. Grafiþno jo najbolje predstavimo z grškim templjem z moþnimi stebri in streho. Stebri predstavljajo oddelke, ki sodelujejo med seboj. Postopki, pravila in opisi del so doloþeni in nadzorovani. Zaposlenim predstavlja veliko varnost zaposlitve, glede na njihove funkcije in vodenje, saj je delovni proces v organizaciji doloþen vnaprej, na podlagi vnaprej doloþenih delovnih nalog (npr. birokracija).

− Kultura nalog (mreža)–prikazujemo jo grafiþno z mrežo, pri kateri moþ leži v preseþišþih niti oziroma vozlih. Zaposleni v organizaciji se lahko izkažejo z doseganjem zastavljenih ciljev, z vrednotami, znanjem in pridobljenimi vešþinami. Vozli predstavljajo projektne skupine, v katerih so zajeti doloþeni viri in doloþeni ljudje, da bi opravili dane naloge. dobrodošli in upoštevani, ima posluh za organizacijo in motiviranost, za posameznike in s tem veliko doprinese k uspehu organizacije. Vpliv avtoritete je majhen in ne zajema hierarhije. V tej organizacijski kulturi je izredno moþna motivacija zaposlenih. Primer kulture osebnosti so manjše pisarne (arhitekturni biroji, raþunovodski servisi itn.).

Slika 1: Handyjeva tipologija štirih organizacijskih kultur Vir: Handy 1993, 183–191.

2.4.3 7LSRORJLMDSR6FKHLQX

Schein (1985, 9) je uveljavil opredelitev organizacijske kulture kot vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih þlani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove þlane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.

Po mnenju Scheina (1997, 47) se izraz Organizacijska kultura nanaša na tri pomembne dejavnike:

1. prepriþanja, vrednote in podmene ustanoviteljev organizacije, 2. uþenje þlanov skupine med rastjo organizacije,

3. nova prepriþanja, vrednote in podpomene, ki jih prinašajo novi þlani in voditelji.

Schein (1997, 47) navaja, da v organizaciji ne sprejmejo kulture v enem dnevu, ampak se oblikuje v razliþnem þasovnem obdobju, ko gredo skupaj skozi spremembe, prilagajanja na zunanje okolje in razreševanje problemov. Schein (1997, 17) ugotavlja, da se v literaturi najpogosteje uporabljajo naslednji izrazi za organizacijsko kulturo:

− so pravila obnašanja in jezik, ki ga uporabljamo za medsebojno komuniciranje,

− skupne norme in vrednote, naþin razmišljanja, navade, miselni modeli,

− privzete vrednote in želeni principi,

− organizacijska klima,

− povezujoþi simboli in metafore,

− stabilna zgradba skupine,

− izkušnje, posebna znanja, ki se prenašajo iz generacije v generacijo.

Slika 2: Temeljne sestavine organizacijske kulture Vir: Schein 1985, 9.

Schein (1997, 17) je trdil, da obstajajo tri ravni organizacijske kulture, zato jih je za lažje razumevanje samega pojma opredelil v tri nivoje, od vidne do nevidne ravni. Ravni organizacijske kulture se med seboj razlikujejo po prepoznavnosti in predstavljajo razliþne elemente.

Prvo raven predstavljajo artefakti in obnašanje–kjer so zajete vidne organizacijske strukture, procesi in sistemi organizacije. Zajema vse pojavne oblike, navade, obiþaje, vse, kar lahko vidimo, þutimo in slišimo, ko pridemo v neko organizacijo, npr. razporeditev delovnih prostorov, oprema, naþin oblaþenja, sam odnos do sodelavcev. Kadar želimo doseþi razumevanje tega nivoja kulture, moramo predhodno analizirati sprejete vrednote, norme in pravila, ki zagotavljajo vsakodnevna naþela delovanja, po katerih þlani organizacije usmerjajo svoja obnašanja in vedenja (Schein 1997, 18).

Drugo raven predstavljajo vrednote–izražajo se v vidnih dejavnikih v organizaciji. To so cilji, nazori in usmeritve. Primer je npr., da poteka delovni proces v nekaterih organizacijah odprto, kjer je delovni prostor brez vrat in sten in poteka odprta komunikacija, nekatere organizacije pa imajo zaprt naþin komuniciranja. Vendar to še ne pomeni, da je sam videz delovanja organizacije usklajen z vrednotami zaposlenih, zato so vþasih sprejete vrednote nasprotne obstojeþi organizacijski kulturi.

Tretjo raven predstavljajo temeljne osnovne predpostavke in prepriþanja–postanejo skupne za vse þlane organizacije, zaposleni usvojijo skupne pozitivne vrednote in nezavedna prepriþanja, misli in obþutki organizacije, naþin razmišljanja in jih sedaj delijo z novo zaposlenimi þlani v organizaciji.

Vse tri ravni organizacijske kulture so med seboj povezane in vplivajo ena na drugo.

Slika 3: Ravni kulture organizacije po Scheinu Vir: Schein 1997, 17.

2.4.4 7LSRORJLMDSR'HDOXLQ.HQQHG\X

Deal in Kennedy (2000, 12–14) sta odkrila tipologijo, ki temelji na dveh modelih, katerima sta dodala dve znaþilnosti. Prvi model je dejavnik tveganja, poslovnega tveganja na trgu., kjer je znaþilnost velik-majhen. Drugi model je hitrost povratnih informacij, vezana na uspeh ali neuspeh na trgu, kjer je znaþilnost hitra-povratna.

Deal in Kennedy (2000, 198–202) sta merili matriþno povezala in tako razvila štiri tipe organizacijske kulture:

− Kultura moþi, tveganje je veliko in povratna informacija je hitra. V ospredju je hiter zaslužek. V takšni organizacijski kulturi sta hitrost in konkurenþna kreativnost bolj cenjeni kot preudarnost in potrpežljivost. To je organizacija posameznika, ki želi uspeti.

Poslovna kultura.

− Sistemsko kultura.

− Procesna kultura.

Tipologija je izdelana na podlagi opazovanja dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je tveganje, ki ga prevzema poslovodstvo organizacije, drugi dejavnik pa je hitrost povratnih informacij o uspehih in neuspehih na trgu.

Avtorja sta znaþilnosti posameznega tipa organizacijske kulture opisala na podlagi lastnosti kot so: naþin obnašanja vodilnih in vodstvenih sodelavcev, dobre in slabe lastnosti zaposlenih sodelavcev, navade zaposlenih in znaþilnosti organizacij, v katerih se pojavlja doloþen tip organizacijske kulture (Deal in Kennedy 2000, 198–202).

2.4.5 Tipologija po Cameronu in Quinnu

Cameron in Quinn (2006, 37–45) sta na podlagi organizacijske teorije razvila merilni instrument OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), instrument za ocenjevanje organizacijske kulture. Temelji na teoretiþnem Modelu konkurenþnih vrednot (CVF The Competing Values Framework).

Opredelila sta jih na dve razsežnosti (Cameron in Quinn 2006, 34–35):

− prožnost in samostojnost–stabilnost in obvladovanje,

− notranje okolje in integriranje–zunanje okolje in diferenciranje.

Preglednica 1: Znaþilnosti štirih tipov kultur

Kultura klana Kultura adhokracije

− Prijaznejše delovno okolje.

− Nudi možnost dolgoroþne zaposlitve.

− Visoka stopnja zaupanja med zaposlenimi – predanost zaposlenih je velika.

− Sodelovanje zaposlenih pri razliþnih strateških usmeritvah organizacije.

− Jasno zaþrtani cilji in strategije.

− Pomembni so: vzdušje, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodstvom.

− Zaposlene povezuje zvestoba in zaupanje.

− Svojo uspešnost organizacija ocenjuje na podlagi nenehnega izobraževanja zaposlenih, uvajanje timskega dela in skrb za zaposlene (zdravje zaposlenih.

− Dinamiþno, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje.

− Voditelji so vizionarji in inovatorji.

− Visoka je nagnjenost k tveganju vodij.

− Dolgoroþni poudarek je na hitri rasti in pridobivanju novih virov.

− Organizacija želi biti med prvimi v novih znanjih, produktih in storitvah.

− Najboljši odziv na turbulentne okolišþine 21. stoletja.

− Uspeh so vedno novi – unikatni izdelki in storitve.

− Zaþasen organizacijski plan poteka, dokler naloga ni opravljena.

Preglednica 1: Znaþilnosti štirih tipov kultur

Kultura hierarhije Kultura trga

− Jasna struktura.

− Stabilno poslovno okolje, varnost zaposlitve, podrobni opisi delovnih nalog.

− Sistematiþno naþrtovanje dela.

− Organizacijo držijo skupaj strukturirani in formalizirani postopki, pravila, usmeritve, predpisi in delovno okolje.

− Trajnost in stabilnost.

− Pomembno je vzdrževanje tekoþega dela, vodje so dobri koordinatorji in organizatorji, zanima jih uþinkovitost opravljenih nalog.

− Organizacijo povezujejo formalna pravila in politika.

− Uspeh je uþinkovitost z nizkimi stroški.

− Tekmovalno delovno okolje. ustvarjalno delovno okolje. Sodelavci se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Voditelji so inovatorji, pripravljeni tvegati. Organizacijo povezujeta zavezanost poskušanju in inovacijam. Pomembno je biti v prvih vrstah. Dolgoroþni usmeritvi sta rast in doseganje novih zmožnosti. Uspešnost je osvajanje posebnih, novih izdelkov in storitev.

Organizacija spodbuja osebno pobudo in samostojnost.

− Hierarhija–je znaþilna za organizacijo, ki je zelo formalizirana s strukturiranim delovnim okoljem. Postopki doloþajo delovanje ljudi. Voditelji so ponosni, da so dobri in uþinkoviti usklajevalci in organizatorji. Zelo pomembno je, da organizacija gladko deluje.

Povezujejo jo formalni predpisi in pravila. Dolgoroþna usmeritev so stabilnost in uspešnost–uþinkovito, gladko delovanje. Merila uspešnosti so zanesljive dobave, izpolnjevanje rokov in nizki stroški. Skrb za sodelavce obsega varnost zaposlitve in napovedljivost.

− Klan–je znaþilna za organizacijo s prijaznim delovnim okoljem, kjer si ljudje delijo dobro in zlo. Vodje oziroma managerji so mentorji in morda oþetovske osebnosti. Organizacijo povezujeta pripadnost in tradicija. Zavzetost je velika. Organizacija poudarja dolgoroþno koristnost osebnega razvoja ljudi, veliko štejeta složnost in vzdušje. Merilo za uspešnost sta posluh za odjemalce in skrb za ljudi. V organizaciji najveþ velja timsko delovanje, sodelovanje in soglasje.

− Trg–je znaþilna za organizacijo, ki je naravnana na izide, naloge so prioritetne. Ljudje tekmujejo in so usmerjeni k ciljem. Voditelji so trdi, zahtevni, tekmovalni in opravijo, þesar se lotijo. Organizacijo povezuje zavzetost za zmagovanje. Vsi se zavzemajo, da bi

bila organizacija ugledna in uspešna. Dolgoroþno štejeta konkurenþno delovanje in doseganje merljivih ciljev. Uspeh sta tržni delež in prodiranje na trgu. Pomembne so konkurenþne cene in vodilna vloga na trgu. Organizacija je trdo tekmovalna.

Slika 4: Profil organizacijske kulture Vir: Cameron in Quinn 2011, 76.

2.5 1DVWDMDQMHLQVSUHPLQMDQMHRUJDQL]DFLMVNHNXOWXUH

Po mnenju Dowlinga (2002, 115) je potrebno spreminjati delþke, kot so npr. rituali in vizija organizacije, saj bodo imeli le manjši vpliv na celotno kulturo. Avtor navaja, da v primeru, þe bi želeli spreminjati celotno kulturo naenkrat, bi bilo to podobo odtaljevanju ledene gore in nato zopet zamrzovanju, seveda v drugaþni obliki. Vprašati se moramo, ali so spremembe v organizaciji res nujne. Spremembe se lahko pojavijo zaradi gospodarske krize, zaradi moþne globalne konkurence na trgu, zaradi spremembe lastniške strukture in s tem povezano zamenjavo vodstva organizacije. Dawson (1992, 140) meni, da ko je enkrat razkrita in ustanovljena organizacijska kultura, lahko spreminja svoje cilje in priložnosti skozi razliþne procese socializacije.

Kovaþ, Mühlbacher in Kodydek (2012, 85) pravijo, da ima na podroþju managementa sprememb organizacijska kultura dvojno vlogo:

− Prva vloga organizacijske kulture pri managementu sprememb je povezana s procesom uvajanja spremembe (organizacijska kultura, ki podpira odprtost in novosti je kljuþni dejavnik (podpora) managementu v procesu uvajanja spremembe.

− Drugo vlogo ima organizacijska kultura v fazi utrjevanja novega stanja (3. faza Lewinovega modela). V tem primeru pa je kljuþno, ali se obstojeþa organizacijska kultura sklada s spremembo, ki smo jo uvedli, ali pa je potrebno obstojeþo organizacijsko kulturo

spremeniti v skladu z zahtevami, ki so posledica uvedene novosti.

Neustrezna organizacijska kultura lahko zavira uresniþevanje ciljev, kot dela strategije organizacije.

2.6 Pregled dosedanjih raziskav s podroþja organizacijske kulture v Republiki Sloveniji

O vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizacij je bilo v RS opravljenih veliko raziskav, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture vplivajo na uspešnost organizacije (npr. Škerlevaj idr. 2007; Meško Štok 2008; Kelemina 2009; Kragelj 2010; Prša 2010; Križmanþiþ 2011; Skinder Saviü 2013;

Gams 2014; Luþiþ 2014; Sršen 2014). V nadaljevanju povzemamo nekatere najbolj bistvene ugotovitve iz opravljenih raziskav.

Škerlevaj idr. (2007) je v svoji raziskavi preverjal vpliv organizacijske kulture na poslovne izide med 203 slovenskimi organizacijami s 50 ali veþ zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala statistiþen pozitivni vpliv organizacijske kulture na nefinanþne izide organizacij, kot so kazalniki notranjih procesov, kazalniki glede zaposlenih in kazalniki odjemalcev (Škerlevaj idr. 2007).

Meško Štok je leta 2008 izvedla raziskavo med organizacijami z 250 do 499 zaposlenimi in organizacijami nad 500 zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala, da komunikacijska struktura, medsebojnimi odnosi, motivacija, stimulacija (organizacijska kultura) ter vrednote, kot del znanja managementa, pomembno vplivajo na poslovno odliþnost organizacije.

Leta 2009 je Prša (2010) izvedla raziskavo o ugotavljanju vrste organizacijske kulture v organizaciji Elektrostudio d. o. o. in ugotovila, da v obravnavani organizaciji prevladujeta dva tipa organizacijske kulture, in sicer kultura tipa hierarhije, kjer prevladuje stabilno poslovno okolje, strukturirani in formalizirani postopki in predpisi ipd. ter tip organizacijske kulture trg, za katerega je znaþilno tekmovalno delovno okolje, težnja po ustvarjanju þim veþjega tržnega deleža ipd. Raziskava je pokazala tudi, da si zaposleni v tej organizaciji želijo organizacijsko kulturo tipa klan, za katerega velja prijaznejše delovno okolje, dolgoroþne zaposlitve in visoka stopnja zaupanja.

Kragelj (2010) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2009 med 797 zaposlenimi v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje, med drugim ugotovila, da v zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje prevladuje tip organizacijske kulture klan, katerega znaþilnost je sodelovanje zaposlenih pri razliþnih strateških usmeritvah organizacije. Iz raziskave je razvidno tudi, da je drugi tip organizacijske kulture v obravnavani organizaciji tip kulture hierarhija, za katero je znaþilen nadzor in spremljanje uþinkovitosti poslovanja.

Križmanþiþ (2011) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel med 707 organizacijami s po 10 ali veþ zaposlenimi med drugim ugotovil, da višjo razvitost uþeþe se organizacije dosegajo tiste organizacije, katerih organizacijska kultura vsebuje znaþilnosti kulture klana ali kulture adhokracije. Prav nasprotno pa je pokazala raziskava Kelemina (2009), kjer so izidi raziskave pokazali, da organizacijska kultura nima statistiþno znaþilnega vpliva na razvitost sestavin uþeþe se organizacije.

Skinder Saviü (2013) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedela v šestih od desetih splošnih bolnišnicah v Sloveniji v dejavnosti zdravstvene nege in medicine, med drugim ugotovila, da je v omenjenih bolnišnicah v najveþji meri prisotna organizacijska kultura trga, sledil je tip organizacijske kulture hierarhije, nato skupine in adhokracije. Iz raziskave so bile razvidne tudi razlike med skupinami, in sicer je pri delu z ljudmi najveþ organizacijske kulture tipa trg, pri medicinskih sestrah je prisotna kultura tipa hierarhije, skupine in trga, pri zdravnikih po organizacijska kultura tipa adhokracije.

Sršen (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel leta 2014 med 171 zaposlenimi (oddelki manipulacije, dostave in v strokovnih službah) v Pošti Slovenije d. o. o. med drugim ugotovil, da v obravnavani organizaciji prevladuje organizacijska kultura hierarhije, sledi trg, klan, najmanj pa je adhokracije. Iz raziskave je razvidno tudi, da si zaposleni v obravnavani organizaciji v najveþji meri želijo kulturo tipa klan, ki pa po mnenju raziskovalca za organizacijo, kot je Pošta Slovenije d. o. o. ni primerna, saj pošte, kot enega izmed veþjih izvajalcev poštnih in logistiþnih storitev, ni mogoþe primerjati z družinskimi ali drugimi veliko manjšimi podjetji.

Na podroþju kovinske galanterije je Gamsova (2014) izvedla raziskavo, z namenom ugotoviti prevladujoþi in želeni tip organizacijske kulture in zadovoljstvo zaposlenih leta 2014.

Raziskava je med drugim pokazala, da je prevladujoþi tip organizacijske kulture v izbrani organizaciji organizacijska kultura tipa hierarhija, v prihodnje pa si želijo organizacijsko kulturo tipa klan.

Luþiþ (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2012 v izbrani organizaciji na podroþju zavarovalniških dejavnosti, ugotovila, da v obravnavani zavarovalnici prevladuje organizacijska kultura tipa trg, kar pomeni, da je obravnavana zavarovalnica naravnana na poslovne izide, zato poslovodstvo deluje agresivno, zaposleni pa so med seboj zelo tekmovalni. Zaposleni v tej zavarovalnici si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan–želijo si takšno delovno okolje, ki bi spominjalo na družino, želijo si prijaznejše delovno okolje, v katerem zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje pa temelji na ugledu in mentorstvu.

Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Sloveniji ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. Prav tako ugotavljamo, da v javnih nepridobitnih organizacijah in javnih agencijah, razen v zdravstvu, v Sloveniji še ni bilo izvedene nobene raziskave. V tem smo zaznali raziskovalni problem oz. raziskovalno

vrzel, zato menimo, da je raziskavo v izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost je splošna dejavnost javne uprave, vredno opraviti. Izbrana javna agencija se ukvarja z javnimi in tržnimi storitvami in je vodilna državna institucija, ki zbira podatke in informacije za pregledno državno in evropsko poslovno okolje.

2.7 Sklepi iz teoretiþnega dela raziskave

V teoretiþnem delu smo najprej opredelili pojem organizacije, managementa, organizacijske kulture in klime. Opisali smo uveljavljene tipologije oziroma modele organizacijskih kultur tujih avtorjev: Handya, Hofstedeja, Scheina, Deala in Kennedya ter Camerona in Quinna.

Opisali smo tudi nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ter razliko med pojmoma organizacijska kultura in klima. Izraz organizacijska kultura in organizacijska klima sta si bližja, zato ju ljudje mnogokrat izenaþujejo.

Izpostavili bi opredelitev, ki sta jo razvila Hudej in Zidarn (2000, 8), ko pravita, da ima management v organizacijah nalogo, da zagotavlja delovanje in razvoj organizacije, da uresniþuje cilje, pripravlja ter izvaja strategijo, naþrtuje aktivnosti na operativni ravni, organizira delovne procese, pridobiva in razporeja þloveške vire in nadzira izvajanje odloþitev.

Skupne vrednote vsake organizacije so struktura, sistemi, postopki in rutine, slog, sposobnosti zaposlenih in organizacije kot celote, strategije in zaposleni kot najveþja vrednota vsake organizacije.

Ugotovili smo, da enotna opredelitev, ki opredeljuje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja, saj razliþni avtorji, tako domaþi kot tuji, razliþno opredeljujejo ta pojem. Tuji avtorji so zaþeli opisovati organizacijsko kulturo v 50 in 60 letih prejšnjega stoletja, do sedaj pa se je pojavilo mnogo razliþnih opredelitev na to temo. Ferfila (2002, 244) pravi, da je kultura javne uprave presek organizacijske, managerske in politiþne kulture, pri þemer je v Sloveniji posebej potrebno razvijati managerski del. Izpostavili bi opredelitev upravne kulture v Sloveniji, ki jo Ferfila (2002, 245) opredeljuje:

− s pomanjkanjem skupnih ciljev, poslanstva ter vizije, ki jih nadomešþa usmerjenost v regulativo in normativo zakonitosti postopkov dela; pravzaprav gre za veþ partikularnih podkultur;

− z opaznim rivalstvom med stroko in politiko (veþkrat ravno politiþna nezrelost botruje profesionalni oporeþnosti);

− z vzdrževanjem pozitivnih vrednot (zakonitost, transparentnost, fleksibilnost, ne samozadostnost z usmerjenostjo k uporabnikom, apolitiþnost, odprtost, proaktivnost) in hkrati obstojem tradicionalnih predpostavk in predsodkov (samozadostnost, nezainteresiranost za potrebe uporabnikov, zaprtost, informacijska zastarelost, hierarhija z omejeno komunikacijo, spolitiziranost);

− z organizacijsko klimo, katere znaþilnosti so relativna reaktivnost namesto proaktivnost (ta se izraža v posodabljanju opreme, a žal zanemarjanju þloveškega dejavnika), formalizem, spolitiziranost v nekaterih, zlasti odloþujoþih delih uprave, le delna usmerjenost k rezultatom in

− z avtokratiþnim stilom vodenja, ki zanemarja sodobne tehnike managementa, še posebej delegiranje in spodbujanje samoiniciative.

Razumevanje koncepta organizacijske kulture naj bi bilo poznano managementu izbrane javne agencije, saj se lahko management s poznavanjem te aktualne tematike bolj približa zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije.

Organizacijska kultura je dinamiþen pojav, je usmerjena na vrednote in razumevanje organizacije, preuþuje preteklost in prihodnost, namen njenega merjenja pa je strateško naþrtovanje in izbor ustreznih strategij. Vanjo naj bi bili vkljuþeni vsi zaposleni v organizaciji.

V teoretiþnem delu analize domaþe in tuje strokovne literature smo preuþili in povzeli tudi bistvo metodologije avtorjev Camerona in Quinna, ki je bilo podlaga za našo empiriþno raziskavo v izbrani javni agenciji.

V zakljuþku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podroþju organizacijske kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih raziskav. Ugotovili smo, da je bilo v vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizaciji v RS opravljenih veliko raziskav, predvsem v srednjih in velikih podjetjih

V zakljuþku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podroþju organizacijske kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih raziskav. Ugotovili smo, da je bilo v vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizaciji v RS opravljenih veliko raziskav, predvsem v srednjih in velikih podjetjih

In document UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT (Strani 27-0)