UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO
DEJAN SKALJA
INFORMACIJSKI SISTEM ZA PODPORO RAVNANJU Z LJUDMI
MAGISTRSKO DELO
Mentor:
prof. dr. Franc Solina
Ljubljana, oktober 2008
Zahvala
Iskreno se zahvaljujem svojemu mentorju prof. dr. Francu Solini, za njegovo strokovno pomoč, zelo koristne nasvete in odlično usmerjanje pri opravljanju mojega magistrskega dela.
Prav tako se zahvaljujem Sandiju Jermanu, ki mi je s svojimi dolgoletnimi izkušnjami ob mojih prvih korakih vstopa v področje ravnanja z ljudmi, pred šestimi leti, utrl pot v takrat meni še povsem neznano področje.
Za skrb in veliko vzpodbude, ki sem jo bil deležen skozi celo življenje, se še posebno zahvaljujem svojim najdražjim.
Uspešne organizacije skušajo danes tudi s pomočjo informacijske podpore vse bolj razvijati znanja, sposobnosti, kompetence, upoštevati pobude, izpolnjevati pričakovanja, potrebe ter želje na ravni vsakega zaposlenega. V magistrskem delu je zajeta ponazoritev procesov na področju podpore ravnanja z ljudmi, spoznavanje kadrovskega ozadja, razmišljanja strokovnjakov in praktična spoznanja ter izzivi pri vpeljavi teh procesov. Pridobil sem jih v obdobju vodenja projekta ATKAM (Accountability Through Key Area Management) in kasnejših analiz, spoznanj in raziskav v času mojega magistrskega dela. Sledi ponazoritev koncepta takega informacijskega sistema, prepletenega z lastnimi izkušnjami in spoznanji, ki vključujejo tudi primere dobrih praks s tega področja. V zadnjem delu je zajet še projektni plan z okvirno časovno in stroškovno oceno implementacije takega sistema, oceno tveganja ter mnenja glede tržne zanimivosti takih sistemov.
Ključne besede: podpora ravnanju z ljudmi, upravljanje s človeškimi viri, informacijski sistem, kadrovski informacijski sistem, letni razgovor, ciljno vodenje, kompetence, razvoj vodij, razvoj zaposlenih, ocenjevanje vedenj, izobraževanje, ključna področja, odgovornosti, pooblastila, akcijski načrt, nagrajevanje, metoda 360° povratne informacije.
By using information technology, successful organizations today aim to further develop know-how, capabilities and competencies as well as to address initiatives and fulfill expectations, needs and aspirations at the level of each employee. This master final thesis encompasses an illustration of processes in human resource management, recognizing background, experts thinking and practical learning and challenges during the implementation of these processes, which I obtained while managing the ATKAM (Accountability Through Key Area Management) project and further analysis, learning and research during the preparation of my final thesis. It is followed by the illustration of such information system concept, intertwined with my own experience and learning, including best practices in this area. The last part of the thesis includes a project plan with an approximate time and cost estimates for the implementation of such project, risk assessment and the opinion regarding market attractiveness of such systems.
Keywords: HRM, human resource management, information system, annual interview, management by objectives, goal management, competence, management development, employee development, training, key area management, authority, responsibility, action plan, motivation, reward management, multisource feedback, 360 degree feedback.
Zahvala... 3
Povzetek... 5
Abstract... 7
1 Uvod ... 16
1.1 Ozadje in ideja... 16
1.2 Namen ... 18
1.3 Cilj... 18
2 Ponazoritev ozadja in poslovnih procesov ... 19
2.1 Razporejanje odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij ... 19
2.1.1 Temeljne zadolžitve ali področja odgovornosti... 19
2.1.2 Metoda KAM... 20
2.1.2.1 Razmejevanje odgovornosti in pooblastil – princip »semaforjev« ... 20
2.1.2.2 Uskladitev prioritet - odstotek namenjenega časa... 21
2.1.2.3 Postopek izvajanja metode KAM – »kaskadni« pristop... 22
2.2 Ciljno vodenje... 23
2.2.1 Postopek opredeljevanja (določanja) ciljev – »kaskadni« pristop... 23
2.2.2 Postopek spremljanja in ocenjevanja ciljev ... 24
2.3 Kompetence ... 25
2.3.1 »Modna muha« ali kaj več? ... 25
2.3.2 Kaj so kompetence? ... 26
2.3.3 Vpeljava kompetenc... 28
2.3.4 Namen in uporaba kompetenc ... 30
2.3.5 Delitev kompetenc ... 32
2.4 Razvoj vodij - merjenje in spremljanje kompetenc oziroma vedenj vodij ... 35
2.4.1 Spremljanje in razvoj vodij ... 35
2.4.1.1 Rezultati dela... 36
2.4.1.2 Osebnostne značilnosti ... 36
2.4.1.3 Vedenje (obnašanje)... 36
2.4.2 Sestava raziskovalnega vprašalnika kompetenc za analizo vedenj vodij ... 37
2.4.3 Metoda 360° povratne informacije... 40
2.4.4 Rezultati analize kompetenc (vedenj) ... 41
2.5 Razvoj zaposlenih - merjenje in spremljanje kompetenc zaposlenih ... 43
2.5.1 Strokovni profili... 43
2.6 Letni razgovor (LR)... 44
2.6.1 Kaj je letni razgovor? ... 44
2.6.2 Polemika o učinkovitosti in neučinkovitosti letnih razgovorov... 45
2.6.3 Kje je ključ do uspešnih letnih razgovorov? ... 45
2.6.4 Delitev letnega razgovora (LR) ... 47
2.8.1 Kako izvajati proces izobraževanja?... 49
2.8.2 Izobraževanje kot element LRR... 50
2.9 Nagrajevanje in motiviranje ... 51
3 Koncept informacijskega sistema za podporo ravnanju z ljudmi ... 52
3.1 Opredelitev sistema... 52
3.2 Opredelitev poslovnih zahtev ... 53
3.3 Opredelitev tehnoloških zahtev... 56
3.4 Modularnost in logična struktura sistema ... 56
3.5 Sistemske pravice in nastavitve... 58
3.6 Modul organigram ... 59
3.6.1 Kadrovski podatki ... 59
3.6.2 Osnovne značilnosti organigrama ... 59
3.6.3 Podatki o organizacijski enoti (OE) ... 63
3.6.4 Podatki o delovnem mestu (DM) ... 63
3.6.5 Pozicija (v organigramu)... 64
3.6.6 Strokovni profili... 64
3.7 Administracija sezon in obrazcev ... 65
3.7.1 Sezona... 65
3.7.2 »Kdo – Koga« ... 66
3.7.3 Priprava obrazcev ... 67
3.8 Modul osebna stran ... 67
3.9 Modul ključna področja in naloge (odgovornosti in pooblastila) ... 69
3.9.1 Modularnost ključnih področij (krajše KP) ... 69
3.9.2 Obrazec za vnos ključnih področij in nalog... 69
3.9.3 Procesi pri obravnavanju ključnih področij in nalog ... 70
3.9.3.1 Obravnavanje ključnih področij in nalog v sklopu LR ... 70
3.9.4 Pravice za dostop do ključnih področij in nalog... 73
3.9.4.1 Pravice za branje ključnih področij in nalog ... 73
3.9.5 Pravice za vnos in spreminjanje KP in nalog... 75
3.9.6 Pravice za avtorizacijo/potrjevanje KP in nalog... 77
3.10 Modul ciljno vodenje ... 78
3.10.1 Modularnost ciljnega vodenja... 78
3.10.2 Večnivojski cilji ... 78
3.10.3 Obrazec za vnos ciljev ... 79
3.10.4 Obrazec za ocenjevanje ciljev ... 80
3.10.5 Procesi pri obravnavanju ciljev ... 81
3.10.5.1 Opredelitev ciljev v sklopu LR (LRR) ... 82
3.10.6 Spremljanje in ocenjevanje ciljev v sklopu LR (LOR)... 86
3.10.7 Proces opredeljevanja in ocenjevanja ciljev združeno skupaj ... 87
3.10.8.2 Pravice za vnos in spreminjanje ciljev: ... 90
3.10.8.3 Pravice za avtorizacijo/potrjevanje in ocenjevanje ciljev... 92
3.11 Modul kompetence (razvoj vodij in zaposlenih) ... 93
3.11.1 Modularnost kompetenc ... 93
3.11.2 Obrazec za merjenje kompetenc (raziskovalni vprašalnik) ... 93
3.11.3 Strokovni profili za potrebe merjenja kompetenc ... 94
3.11.4 »Kdo-koga« in kompetence ... 95
3.11.5 Nastavitev pogojev za izdelavo poročil analize kompetenc... 96
3.11.6 Skupinska poročila analize kompetenc... 98
3.11.7 Nadzor in pregled poteka izvajanja procesa merjenja kompetenc ... 98
3.11.8 Proces merjenja in spremljanja kompetenc ... 99
3.11.9 Pravice za delo s kompetencami ... 102
3.12 Modul letni razgovor ... 103
3.12.1 Letni razgovor kot »platforma« za ostale module ... 103
3.12.2 Obrazec za letni razgovor ... 103
3.12.3 »Kdo-Koga« in letni razgovor... 103
3.12.4 Nadzor in pregled poteka izvajanja procesa letnih razgovorov... 103
3.12.5 Akcijski načrt... 104
3.13 Modul izobraževanje ... 105
3.13.1 Modularnost izobraževanja ... 105
3.13.2 Katalog izobraževalnih tečajev ... 105
3.13.3 Obrazec za obravnavanje izobraževanja v sklopu LR (LRR)... 107
3.13.3.1 Pregled predhodno planiranih, neizvedenih izobraževalnih tečajev ... 107
3.13.3.2 Ovrednotenje izobraževalnih tečajev iz preteklega obdobja... 108
3.13.3.3 Priprava predloga plana izobraževalnih tečajev za naslednje obdobje ... 109
3.13.3.4 Predlog novega izobraževalnega tečaja, ki ga ni v katalogu ... 110
3.13.4 Analiza zbranih predlogov izobraževalnih tečajev ... 110
3.13.5 Postopek potrjevanja predloga plana izobraževalnih tečajev ... 111
3.13.6 Pregled planiranih izobraževalnih tečajev... 113
3.13.7 Urejanje izvajalcev izobraževalnih tečajev ... 113
3.13.8 Izvedbe izobraževalnih tečajev... 114
3.13.9 Spremljanje realizacije izobraževalnih tečajev po posamezniku ... 115
3.13.10 Obveznosti zaposlenega ... 116
3.13.11 Analize ovrednotenja izobraževalnih tečajev... 117
3.13.12 Proces izobraževanja v sklopu LRR ... 117
3.13.13 Izobraževanje in primeri uporabe ... 118
3.14 Modul nagrajevanje ... 119
3.14.1 Izračun skupne ocene kompetenc ... 120
3.14.2 Izračun skupne ocene ciljev... 121
3.14.3 Končna skupna ocena (iz ocene kompetenc in ciljev) ... 121
4.2 Plan projekta in potrebna investicija... 124
4.3 Tržna zanimivost projekta? ... 127
5 Sklep ... 128
Literatura in viri ... 129
Izjava o samostojnosti dela... 132
Slika 2.1: Primer opredelitve ključnih področij in nalog [34] ... 21
Slika 2.2: Vzročno-posledične odvisnosti upravljanja delovne uspešnosti [21] ... 27
Slika 2.3: Povezanost poslovne strategije in kompetenc [15] ... 28
Slika 2.4: Primer opredelitve kompetence »sposobnost za delo v timu« [15]... 29
Slika 2.5: Vloga kompetenc v razvoju zaposlenih [12] ... 31
Slika 2.6: Uporaba kompetenc v organizaciji [12] ... 31
Slika 2.7: Primer skupnih in delovno specifičnih kompetenc - ZZZS [18] ... 32
Slika 2.8: Primer štirih sklopov kompetenc potrebnih za neko delovno mesto [12] ... 34
Slika 2.9: Primer raziskovalnega vprašalnika kompetenc (vedenj) [34] ... 38
Slika 2.10: Primer raziskovalnega vprašalnika [11] ... 39
Slika 2.11: Primer raziskovalnega vprašalnika kompetenc [11] ... 39
Slika 2.12: 360° povratna informacije iz več virov [15]... 40
Slika 2.13: Primer poročila analize kompetenc (PDF) [43] ... 42
Slika 3.1: WCA model informacijskega sistema za podporo ravnanju z ljudmi... 52
Slika 3.2: Logična struktura sistema (diagram komponent) ... 57
Slika 3.3: Primer dodeljevanja pravic določeni skupini uporabnikov [34] ... 58
Slika 3.4: Primer preproste organizacijske sheme v sistemu ATKAM [34]... 62
Slika 3.5: Primer izseka organigrama s pripadajočimi delovnimi mesti [34]... 62
Slika 3.6: Primer urejanja organizacijske enote [34]... 63
Slika 3.7: Primer urejanja delovnega mesta [34] ... 64
Slika 3.8: Primer urejanja sezone [34] ... 66
Slika 3.9: Primer osebne strani zaposlenega [34]... 68
Slika 3.10: Primer obrazca za vnos ključnih področij in nalog... 70
Slika 3.11: Diagram aktivnosti – obravnavanje ključnih področij in nalog v sklopu LR... 71
Slika 3.12: Diagram primera uporabe za dostop do nalog (pri KP) ... 74
Slika 3.13: Diagram primera uporabe za vnos in spreminjanje KP in nalog... 76
Slika 3.14: Diagram primera uporabe za avtorizacijo/potrjevanje KP in nalog... 77
Slika 3.15: Primer privzetega obrazca za vpis ciljev... 80
Slika 3.16: Primer obrazca za ocenjevanje ciljev ... 81
Slika 3.17: Diagram aktivnosti - opredeljevanje ciljev v sklopu LR ... 83
Slika 3.18: Diagram aktivnosti – spremljanje in ocenjevanje ciljev v sklopu LR... 86
Slika 3.19: Diagram aktivnosti – opredelitev in ocenjevanje ciljev v sklopu LR... 88
Slika 3.20: Diagram primera uporabe - dostop do ciljev (branje)... 89
Slika 3.21: Diagram primera uporabe - vnos in spreminjanje ciljev... 91
Slika 3.22: Diagram primera uporabe - avtorizacija/potrjevanje in ocenjevanje ciljev ... 92
Slika 3.23: Primer raziskovalnega vprašalnika za merjenje vodstvenih kompetenc [43] 94 Slika 3.24: Primer izseka raziskovalnega vprašalnika nevodstvenih kompetenc [43]... 95
Slika 3.27: Primer osnovnega poročila analize kompetenc (PDF) [34]... 97
Slika 3.28: Primer osnovnega poročila analize kompetenc [12] ... 98
Slika 3.29: Primer pregleda poteka izvajanja procesa merjenja kompetenc [34] ... 99
Slika 3.30: Diagram aktivnosti – merjenje in spremljanje kompetenc... 100
Slika 3.31: Primer raziskovalnega vprašalnika kompetenc (PDF) ... 101
Slika 3.32: Primer uporabe – dostop do poročil analize doseganja kompetenc ... 102
Slika 3.33: Primer spremljanja akcijskega načrta na osebni strani [34] ... 104
Slika 3.34: Primer kataloga izobraževalnih tečajev [43] ... 106
Slika 3.35: Primer izvajanja procesa izobraževanja znotraj letnega razgovora [43] .... 107
Slika 3.36: Primer obrazca - ocenjevanje preteklih tečajev (Droga 2003) [43] ... 109
Slika 3.37: Primer poročila planiranih izobraževalnih tečajev (vrtilna preglednica)... 111
Slika 3.38: Primer potrjevanja plana izobraževalnih tečajev [43]... 112
Slika 3.39: Primer potrjevanja plana izobraževalnih tečajev [43]... 112
Slika 3.40: Pregled planiranih izobraževalnih tečajev [43] ... 113
Slika 3.41: Primer urejanja podatkov izvajalca izobraževalnih tečajev [43] ... 114
Slika 3.42: Pregled izvedb izobraževalnih tečajev [43]... 115
Slika 3.43: Izvedba izobraževalnega tečaja [43] ... 115
Slika 3.44: Pregled spremljanja izobraževalnih tečajev [43] ... 116
Slika 3.45: Primer pregleda obveznosti zaposlenega [43] ... 116
Slika 3.46: Primer analize ovrednotenja izobraževalnih tečajev [43] ... 117
Slika 3.47: Diagram aktivnosti – proces izobraževanja... 118
Slika 3.48: Diagram uporabe - izobraževanje ... 119
Slika 3.49: Diagram aktivnosti - izračun podlage za nagrajevanje... 120
Slika 4.1: Osnovni plan projekta in Ganttov diagram (1.del) ... 125
Slika 4.2: Osnovni plan projekta in Ganttov diagram (2.del) ... 126
Kazalo preglednic
Preglednica 1.1: Kratice in simboli ... 15Preglednica 3.1: Primer lestvice za prikazovanje osebne uspešnosti zaposlenega ... 121
Preglednica 4.1: CCTA lestvica tveganj za projekt ... 123
Kratica Opis
OE Organizacijska Enota
DM Delovno Mesto
MBO Management By Objectives; Ciljno vodenje (glej poglavje 2.2) LR Letni Razgovor (glej poglavje 2.6)
LRR Letni Razvojni Razgovor (glej poglavje 2.6.4) LOR Letni Ocenjevalni Razgovor (glej poglavje 2.6.4) KP Ključno Področje; (glej poglavje 2.1)
TBM Time Based Management; Odstotek namenjenega časa (glej poglavje 2.1.2.2)
KAM Key Area Management; Razporejanje odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij (glej poglavje 2.1.2)
GoKAM Goals & Key Area Management; Metodi KAM (Key Area Management) in ciljnega vodenja se zaradi svoje narave velikokrat izvajata skupaj (ponavadi najmanj enkrat letno v sklopu letnega razgovora). Takrat govorimo o metodi GoKAM.
SiOK Slovenska Organizacijska Klima; Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije (GZS) pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK. Sedaj projekt že tretje leto poteka pod okriljem svetovalnih podjetij, ki so pripravila projekt in ne več v povezavi z GZS.
ERP Enterprise Resource Planning; Celovit poslovni informacijski sistem
WCA Work Centered Analysis; Delovno usmerjena analiza - Alterjev WCA model CCTA Central Computer and Telecomunication Agency – Na zahtevo angleške
vlade je ta agencija razvila metodologijo PRINCE (Project IN Controled Environment) za potrebe nadzora porabe denarja, kakovosti izdelkov projekta in pravočasnosti izdelanih rešitev. Prva verzija metodologije je bila razvita za projekte s področja informacijske tehnologije (IT). Kasneje se je metodologija, zaradi svoje prilagodljivosti, uveljavila na vseh področjih projektnega dela.
Preglednica 1.1: Kratice in simboli
1 Uvod
1.1 Ozadje in ideja
Organizacije se danes vse bolj zavedajo, da so zaposleni nosilci inovacij in izboljšav ter največja vrednota družbe, v kolikor se razvija njihovo znanje, sposobnosti in izpolnjuje njihova pričakovanja. Poleg tega predstavljajo vedno bolj pomembno ciljno javnost družbe, saj so prvi glasnik znamke organizacije in prvi, ki predstavljajo kulturo in vrednote organizacije v širšem okolju. Izobraževanje, usposabljanje in razvoj kadrov postaja ena temeljnih vrednot ter vse bolj del delovnega procesa. Področje ravnanja z ljudmi postaja tako vedno bolj pomembna dejavnost vsake organizacije s tem pa se pojavi tudi potreba po dobri informacijski podpori tega področja. Namesto »podpora ravnanju z ljudmi« se v praksi velikokrat uporablja izraz »upravljanje s človeškimi viri«
(ang. HRM – Human Resource Management).
Na trgu je danes precej informacijskih sistemov, ki pokrivajo del področja kadrovske funkcije. Gre za tako imenovani »Kadrovski informacijski sistem« ali krajše KIS, ki pa običajno pokriva samo »administrativni del« kadrovske funkcije (zbiranje, beleženje, arhiviranje klasičnih podatkov o zaposlenem, od imena, priimka, prebivališča pa vse do raznih ugodnosti (bonitet), zavarovanj, družinskih članov, dopustov, poškodb pri delu, delavske knjižice in podobno). Ta del ima večina slovenskih in tudi hrvaških podjetij bolj ali manj urejen, običajno v sklopu obstoječega celovitega poslovnega informacijskega sistema (ang. ERP - Enterprise resource planning) kot so na primer SAP, Navision, Pantheon in drugi. Poleg tega obstaja v slovenskem prostoru kar nekaj samostojnih rešitev za ta segment, zato temu delu ne bom posvečal pozornosti. Na drugi strani pa je v našem prostoru precej slabo informacijsko podprt »procesno-razvojni del« kadrovske funkcije, ki predstavlja enega izmed najpomembnejših področij ne samo kadrovske funkcije ampak tudi organizacije v celoti. Sem spadajo procesi kot so:
• razvoj vodij [2, 7, 9, 15, 16, 25, 33, 38, 39],
• razvoj zaposlenih [2, 7, 9, 33],
• ciljno vodenje [6, 7, 17, 38, 39],
• spremljanje in razvoj kompetenc oziroma vedenj [10, 11, 12, 13, 15, 22, 36, 37],
• 360° metoda povratne informacije o osebnem razvoju, delovni uspešnosti posameznikov ter analizi vedenj [1, 2, 5, 7, 14, 29],
• letni razvojni razgovor [2, 3, 4, 7, 10, 16, 19, 20, 31, 35],
• letni ocenjevalni razgovor, [3, 7, 10, 16, 35, 39, 40],
• proces usmerjenega izobraževanja vključno s planiranjem [2, 7, 28],
• spremljanje poteka procesa izobraževanja in povratne informacije koristnosti,
• razporejanje odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij in nalog [2,7],
• motiviranje in nagrajevanje [2, 7, 9, 24, 26].
Žal pa tudi celoviti poslovno informacijski sistemi danes tega področja ne pokrivajo ali pa le okrnjen (nezadosten) del. Da je to v Sloveniji danes še vedno izziv, potrjujejo tudi Fister, Rutar in Lah Šteblaj v pravkar opravljeni analizi ankete kadrovskih vodij objavljeni v zadnji številki revije HRM [8]. Razlogov za tako stanje je veliko, med poglavitne pa sodi sama narava teh procesov, saj so neposredno povezani z organiziranostjo, delovanjem, urejenostjo in lahko bi rekli tudi »dušo« posamezne organizacije, saj se spuščajo vse do ravni posameznikov. V sodobni in uspešni družbi namreč ni pomembna samo iniciativa vodstva ampak iniciativa vseh. Poleg tega so ti procesi relativno živi in se lahko iz leta v leto spreminjajo, dopolnjujejo, prilagajajo, skladno s spremembami organizacije. Še posebno je to veljalo v Sloveniji zadnjih nekaj let, ko so se slovenska podjetja in druge organizacije bolj temeljito lotili tega področja. Da gre za kompleksno področje potrjuje tudi precej široka ponudba številnih slovenskih podjetij, ki se ukvarjajo izključno s svetovanjem na tem področju. Jasno je, da je procese, ki se niso še dokončno izoblikovali, težko informacijsko podpreti. Glavne smernice so danes sicer relativno določene, vendar pa težave nastopijo pri usklajevanju različnih podrobnosti, ki se praviloma med organizacijami razlikujejo. Zadovoljevanje vseh teh potreb in razlik pa vodi v precejšnjo parametrizacijo ter s tem v kompleksnost takega sistema, ki bi lahko bil na prvi pogled relativno enostaven.
Sam sem med leti 2002 in 2005 tudi sodeloval, sprva kot projektni kasneje pa tudi kot produktni vodja informacijske podpore tega področja, v enem izmed takih svetovalnih podjetij (TMI Adria d.o.o., kasneje ob priključitvi v skupino Avtotehna d.d. imenovano AT Adria d.o.o., v sodelovanju z Avtento.si d.o.o. ). Vodil sem razvoj informacijskega sistema imenovanega ATKAM (verzije od 2.0 do 3.7), katerega namen je bil pokriti prav
»razvojno-procesni del« kadrovske funkcije. Žal se je razvoj tega sistema, kljub dobri zasnovi za tisto obdobje, konec maja 2005 ustavil. Potrebe na trgu, nedokončane ideje, novi pristopi in želje po izgradnji novega celovitega sistema za to področje pa ostajajo.
Tako sem se odločil, da svojim triletnim izkušnjam pri vodenju razvoja takih rešitev, pridobljenimi znanji s tega področja, novim željam in potrebam potencialnih uporabnikov, priključim še znanja in zorne kote preostalih svetovalnih podjetij s tega področja ter na podlagi tega pripravim izhodišča za nov sistem, ki bo primeren smernicam, trendom in željam današnjega časa na tem področju. Največ poslovnega znanja s tega področja sem pridobil od Sandija Jermana iz podjetja AT Adria d.o.o., ki sem jih kasneje nadgradil še z razmišljanji in spoznanji enega izmed najbolj priznanih strokovnjakov na tem področju v Sloveniji, Braneta Grubana. Praktične izkušnje sem kalil na projektih pri večjih slovenskih podjetij kot so HIT d.d., Telekom Slovenije, Trimo in številni drugi.
1.2 Namen
Glavni namen in hkrati tudi glavni prispevek mojega magistrskega dela je priprava celovitega koncepta, kot podlaga za dejansko izdelavo takega sistema, s čimer želim tudi sam po svojih močeh pripomoči k boljši informacijski podpori ravnanju z ljudmi predvsem v Sloveniji.
1.3 Cilj
Zastavljen cilj magistrske naloge lahko razdelim na tri dele. V prvem je zajeta ponazoritev procesov na področju ravnanja z ljudmi, spoznavanje kadrovskega ozadja, razmišljanja strokovnjakov in praktičnih spoznanj ter izzivov pri vpeljavi teh procesov, ki sem jih pridobil v obdobju mojega vodenja projekta ATKAM ter kasnejših analiz spoznanj in raziskav v času mojega magistrskega dela. Ta del je po mojem mnenju izrednega pomena za pridobitev širine in občutka na tem področju, tako za bralca kot za morebitnega potencialnega načrtovalca oziroma razvijalca takega ali podobnega informacijskega sistema. Drugi del zajema ponazoritev koncepta takega informacijskega sistema, prepletenega z izkušnjami in spoznanji pridobljenimi pri projektu ATKAM, ki vključuje tudi primere dobre prakse s tega področja. V tretjem delu je zajet projektni plan z okvirno časovno in stroškovno oceno implementacije takega sistema ter na podlagi mojih dosedanjih izkušenj na tem področju, tudi ocena tveganja ter nekaj mnenj glede tržne zanimivosti takih sistemov.
2 Ponazoritev ozadja in poslovnih procesov
Za vsakega potencialnega načrtovalca ali produktnega vodjo informacijskega sistema za podporo ravnanju z ljudmi je kritičnega pomena vsaj osnovno poznavanje procesov, trendov in usmeritev na tem področju. To poglavje zajema ponazoritev procesov
»razvojno-procesnega dela« kadrovske funkcije, na podlagi katerega naj bi bralec pridobil nekaj širine v poznavanju tega področja, ki je nepogrešljiva v izogib številnim
»slepim ulicam«, ki so zelo pogoste na tem relativno mehko definiranem področju.
Spoznali bomo kako poteka razporejanje pooblastil in odgovornosti s pomočjo ključnih področij in nalog, kaj je to ciljno vodenje, kaj so kompetence, kako se lotiti razvoja vodij in zaposlenih, kako izvajati letne ocenjevalne in letne razvojne razgovore, kakšna je lahko povezanost z nagrajevanjem ter kako se lotiti izobraževanja. Diagrami aktivnosti izvajanja posameznega procesa so opredeljeni v naslednjem poglavju, ko se bomo posvetili konceptu samega informacijskega sistema.
2.1 Razporejanje odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij
2.1.1 Temeljne zadolžitve ali področja odgovornosti
Na uspešnost organizacije v veliki meri vpliva tudi njena organiziranost, ki se od organizacije do organizacije razlikuje. Prav učinkovitost sistema lastne organiziranosti pa je velikokrat vprašljiva. V praksi organiziranost pogosto izraža večji ali manjši kaos, v katerem ljudem ni jasno, kaj kdo dela in za kaj je kdo odgovoren. Zapletenost poslovanja je pripeljala do kompleksnosti organizacijskih struktur, vsem pa je skupno, da skušajo kompleksno celoto razdeliti na manjše, funkcionalno zaokrožene enote. Te v povezavi z drugimi enotami zagotavljajo učinkovito izvrševanje strategij. Umetnost organiziranosti tako izhaja iz tega, da se naloge, ki naj bi jih opravljala celota, razporedijo med njene posamične enote in v končni fazi do vsakega posameznika. Prav tu naletimo na največji izziv, ki predstavljajo jasno opredeljene in uravnotežene odgovornosti in pooblastila (za katero delo je nekdo odgovoren in kaj je nekomu na voljo za opravljanje dela) posameznikov ter organizacijskih enot.
2.1.2 Metoda KAM
Temu izzivu morajo biti v prvi vrsti kos vodje v organizaciji (najvišje, srednje in nižje vodstvo), katerih temeljna naloga v vlogi vodje kot organizatorja je prav vzpostavitev ustreznih razmerij med zaposlenimi (člani organizacije). Gre za razmerja med podrejenimi, nadrejenimi in drugimi oddelki, s katerimi poteka sodelovanje. Ena od možnosti, ki jo vodje lahko uporabijo v ta namen, je metoda KAM (ang. »Key Area Management«), ki na ravni celotne organizacije sistematično razporeja odgovornosti in pooblastila s pomočjo ključnih področij in nalog, pri čemer ključno področje pomeni skupino medsebojno povezanih nalog (v nekateri literaturi »opravkov«). Za najboljšo učinkovitost metode KAM je potrebno postopek izvajati od zgoraj navzdol skozi celotno organizacijo. Bistvo je namreč jasen in natančen dialog (običajno se izvaja v sklopu letnih razgovorov) med nadrejenim in podrejenim o tem, kaj natančno so pristojnosti in odgovornosti podrejenega. Če je podrejeni tudi sam vodja, se razjasni tako njegove osebne pristojnosti kot pristojnosti njegove organizacijske enote (krajše OE) kot celote.
Ob tem je potrebno poudariti, da je uspešno uvajanje metode KAM in kakovostnega dialoga med različnimi nivoji možno le v primeru, da imamo pred tem jasno opredeljeno vizijo, strategijo in cilje, ki predstavljajo temeljno podlago za določitev ključnih področij delovanja organizacije.
Ključna področja in iz njih izhajajoče naloge opredelimo za vsako organizacijsko enoto ter jih nato razdelimo vodji in ostalim zaposlenim te enote. V ključna področja spadajo vse naloge, katerih izvajanje približuje doseganju zastavljenih ciljev in s tem uresničevanju vizije. Za te naloge morajo biti vodje in zaposleni odgovorni, imeti pooblastila za njihovo izvajanje in jih tudi osebno izvajati. Število ključnih področij naj se giblje od pet do največ deset, pokrivati pa morajo celotno področje dela posameznika oziroma organizacijske enote. Prav tako ne smemo pretiravati s številom nalog znotraj posameznega ključnega področja, saj bomo le tako ohranili praktičnost in preglednost metode za uspešno delovanje. Poimenovanja naj bodo kratka in jasna ter s tem razumljiva širšemu krogu zaposlenih.
2.1.2.1 Razmejevanje odgovornosti in pooblastil – princip »semaforjev«
Neopredeljene odgovornosti (pristojnosti) in pooblastila posameznika oziroma organizacijske enote lahko povzročajo v organizaciji marsikatere nesporazume. Eden izmed načinov za odpravo teh težav je uvedba opredelitve »tipa pooblastila« za posamezno nalogo (lahko tudi ključno področje). Zadostujejo trije tipi pooblastil. Za lažjo asociacijo z vsakdanjim življenjem se uporablja princip »semaforjev« (rdeča, rumena, zelena), pri čemer posamezna barva predstavlja tip pooblastila:
• rdeča - naloge tega tipa podrejeni ne sme sam izvajati/ukrepati brez vnaprejšnjega posvetovanja z nadrejenim,
• rumena - naloge tega tipa lahko podrejeni izvaja samostojno, brez posvetovanja z nadrejenim, vendar mora o poteku in zaključku poročati nadrejenemu v skladu z dogovorom,
• zelena - za naloge tega tipa velja, da jih lahko podrejeni samostojno izvaja brez predhodnega posvetovanja ali poročanja nadrejenemu.
2.1.2.2 Uskladitev prioritet - odstotek namenjenega časa
Smiselno je, da se opredeli tudi delež časa, ki se ga bo namenjalo posameznemu ključnemu področju (lahko tudi nalogi). S tem se izrazi prioritete in doseže osredotočenost na najpomembnejša področja posameznikovega dela. V angleški literaturi se uporablja izraz »Time Based Management« oziroma krajše TBM, ki se je uveljavil tudi v kadrovskih krogih slovenskega in hrvaškega prostora.
Slika 2.1: Primer opredelitve ključnih področij in nalog [34]
2.1.2.3 Postopek izvajanja metode KAM – »kaskadni« pristop
Postopek izvajanje metode KAM se začne pri najvišjem vodstvu (predsedniku uprave), ki določi ključna področja dela za doseganje zastavljene vizije. Sledi določanje kaj od tega bo opravljal predsednik uprave sam in kaj posamezni člani uprave, preostalo pa bo morala opravljati organizacija pod njimi. Sledi določitev ključnih področij organizacijskih enot na najvišjem nivoju, ki jih opredelijo vodje teh enot. Ti nato v dialogu uskladijo svoje poglede z nadrejenimi, ki morajo poskrbeti, da so zajeta vsa ključna področja in da ne prihaja do nepotrebnega podvajanja odgovornosti, pooblastil in nalog med posameznimi organizacijskimi enotami. Ko imajo vodje organizacijskih enot pred seboj jasno sliko, kaj mora opraviti njihova enota kot celota, določijo svoja lastna (osebna) ključna področja in naloge, ki jih prav tako uskladijo s svojim nadrejenim ter tako opredelijo svoje prioritete. Česar ne bo izvajal vodja sam, bodo izvajali njegovi podrejeni, ki so lahko zaposleni znotraj njegove organizacijske enote ali pa so vodje podrejenih organizacijskih enot. V kolikor gre za zaposlene znotraj njegove enote, ti sami zapišejo ključna področja in naloge glede na njihovo razumevanje svojega dela, nato pa z vodjo v dialogu (letnem razgovoru) uskladijo. V primeru vodij podrejenih organizacijskih enot pa je potrebno izpeljati proces najprej za ključna področja njihovih organizacijskih enot kot celote in nato še za ključna področja in naloge njih osebno kot vodij. Postopek se na enak način nadaljuje na vseh ravneh organizacije do najnižje ravni zaposlenih. Tak način izvajanja v praksi imenujemo tudi »kaskadni« ali »top-down« pristop. V vsakem primeru je ključni element dialog med nadrejenim in podrejenim, ki naj bi odpravil vse dvome glede odgovornosti in pooblastil, odpravil možna nezaželena podvajanja in zagotovil vključevanje vseh potrebnih ključnih področij. Razporejanje odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij po principu metode KAM se zato največkrat izvaja v sklopu tako imenovanega letnega razgovora, ki je podrobneje opisan v nadaljevanju (poglavje 2.6).
OPOMBA
Pomembno je, da bralec ne zamenja pojma »sistematizacija delovnega mesta« z
»razporejanjem odgovornosti in pooblastil s pomočjo ključnih področij«.
Opis delovnih mest v aktu o sistematizaciji delovnih mest zajemajo široka področja dela, običajno v sklopu letnega razgovora, pa se zaposleni in njegov vodja dogovorita za konkretna delovna področja in naloge posameznika, ki so lahko vsako leto enaka ali pa se spreminjajo.
2.2 Ciljno vodenje
Poleg razporejanja odgovornosti in pooblastil s ključnimi področji in nalogami (metoda KAM) je potrebno podrobno opredeliti cilje na vseh ravneh organizacije. Tako kot mora vsak zaposleni vedeti kaj so njegove odgovornosti in pooblastila, mora imeti tudi jasno predstavo o tem kaj želi doseči oziroma kaj so njegove delovne obveznosti. Delovanje organizacije brez jasnih ciljev je kot kegljanje brez kegljev. Šele, ko jih imamo, lahko ocenimo njeno uspešnost. Ciljno vodenje (ang. Management By Objectives - MBO) predstavlja proces, s katerim se želi doseči usklajenost delovanja kolektiva in usmerjenost k enakim ciljem. Sočasno se želi izboljšati notranje poslovno komuniciranje (v sklopu letnih razgovorov) in doseči spremljanje doseganja zastavljenih ciljev. Vsak zaposleni mora biti seznanjen s cilji celotne organizacije, cilji njegove organizacijske enote in njegovimi osebnimi cilji. Vsem mora biti dobro znano kako se bodo ti cilji merili, kakšni so mejniki pri njihovem doseganju (glavne aktivnosti za dosego cilja) in kakšni rezultati se pričakujejo. Pod ciljnim vodenjem se torej ne skriva samo natančno določevanje organizacijsko in hierarhično usklajenih ciljev, ampak tudi spremljanje, merjenje in ocenjevanje zastavljenih ciljev.
2.2.1 Postopek opredeljevanja (določanja) ciljev – »kaskadni« pristop
Podobno kot pri ključnih področjih, tudi tu cilji na nižjih ravneh izhajajo iz ciljev na višjih ravneh, tako da je potrebno tudi proces ciljnega vodenja izvesti »kaskadno« od zgoraj navzdol po celotni organizaciji. Izhaja se iz ciljev celotne organizacije oziroma najvišjega vodstva, ki določi ključne cilje za doseganje zastavljene vizije in strategije. Sledi določitev ciljev organizacijskih enot na najvišjem nivoju, ki jih uskladijo vodje teh enot s svojimi nadrejenimi. Nadaljuje se z usklajevanjem osebnih ciljev vodij organizacijskih enot in osebnih ciljev podrejenih. Postopek se na enak način nadaljuje na vseh ravneh organizacije do najnižje ravni zaposlenih. Tako ima vsak zaposleni cilje skladne z letnimi ali večletnimi cilji organizacije.
Tudi pri opredeljevanju ciljev je ključni element dialog med nadrejenim in podrejenim, ki mora odpraviti dvome glede zastavljenih ciljev (na kakšen način se bodo merili, katere so aktivnosti za doseganje ciljev in kakšne rezultate se pričakuje). Proces določevanja ciljev je zaradi omenjenih razlogov največkrat del letnega razgovora, ki se izvaja najmanj enkrat letno.
2.2.2 Postopek spremljanja in ocenjevanja ciljev
S tem ko imajo vsi pripadniki organizacije določene cilje in aktivnosti za doseganje ciljev dobijo jasno opredeljene delovne obveznosti. Zaposleni tako vidi, kaj se od njega pričakuje, in se seznani z merili, na podlagi katerih se spremlja in ocenjuje dosežene cilje ter s tem posredno tudi njegovo delovno uspešnost.
Najbolj naravno je, da se ocenjevanje ciljev izvede enkrat letno v sklopu letnega (ocenjevalnega) razgovora. Takrat se namreč pregleda in oceni pretekle cilje ter obenem določi tudi cilje za naslednje (enoletno) obdobje. V vmesnem obdobju se (mesečno, četrtletno, polletno odvisno od organizacije) izvede vmesni pregled stanja doseženih ciljev. Vendar temu ni vedno tako. Nekatere organizacije izvedejo ocenjevanje ciljev z zamikom, kar pomeni da ocenjujejo cilje nekaj mesecev po zaključku poslovnega leta, ob tem pa morajo imeti za tekoče leto seveda že postavljene nove cilje. Spet drugi izvajajo ocenjevanje in opredeljevanje ciljev večkrat letno, torej polletno, četrtletno ali celo mesečno odvisno od narave samega podjetja. Vse to narekuje, da se ocenjevanje ciljev ne izvaja vedno v sklopu letnega razgovora, ko se običajno opredeli nove cilje.
Organizacije pogosto letni (ocenjevalni) razgovor za potrebe ciljnega vodenja terminsko razdelijo na dva dela. Prvi del za opredeljevanje in drugi za ocenjevanje ciljev. Tak način je v slovenskem prostoru v zadnjem času precej pogost.
Metodi KAM (Key Area Management) in ciljnega vodenja se zaradi svoje narave in opisanega »kaskadnega« pristopa velikokrat izvajata skupaj (ponavadi najmanj enkrat letno v sklopu letnega razgovora). Takrat lahko govorimo o metodi GoKAM (ang. Goals &
Key Area Management).
NASVET IZ PRAKSE – Uvajanje ciljnega vodenja
Uvajanje procesa ciljnega vodenja v organizacijo ni samoumevno in razumljivo, kljub temu, da so se nekatere slovenske organizacije v podobni obliki tega lotile že pred več kot desetimi leti. V kolikor se organizacija tega ne loti zelo sistematično in odločno ter ob tem nima visoke naklonjenosti uprave oziroma najvišjega vodstva, se kaj hitro lahko zgodi, da poskus uvedbe ciljnega vodenja »zvodeni«. Za uspešno vpeljavo ciljnega vodenja je poleg kadrovske službe in najvišjega vodstva ključna tudi vključitev vodij in to že v procesu oblikovanja ciljnega vodenja. Zelo pomembno je namreč, da se že v začetni fazi vključi vodje ter tako skuša doseči njihovo poistovetenje z vpeljavo novosti. V ta namen je potrebno izvesti izobraževalne delavnice na katerih praviloma sodelujejo tudi zunanji strokovnjaki, kjer vodje pridobijo vse potrebne informacije o razlogih za vpeljavo ciljnega vodenja in čemu je namenjeno. Na primerih se predstavi kako se bo cilje opredelilo, kako se jih bo merilo, kakšni so mejniki in pričakovani rezultati. Na teh delavnicah tudi vodje izrazijo svoja mnenja, ki se jih lahko vključi v sam proces. Podobne
delavnice se kasneje organizira tudi za ostale zaposlene. Ponovno je v ospredju dobra komunikacija, ki se mora prenesti tudi na nivo nadrejeni-podrejeni. Zanimivo je, da običajno prav zaposleni sprejmejo te novosti z odprtimi rokami, saj pridobijo jasno sporočilo kaj se od njih pričakuje, kakšni so njihovi cilji in na podlagi česa se jih bo v tem obdobju ocenjevalo, česar praviloma prej niso imeli jasno opredeljeno. Večji odpor je običajno pri vodjih, ki sprva niso ravno navdušeni, da se ocenjuje tudi njih. Naravno je, da se ljudje upirajo spremembam, vendar če se vodje pravočasno vključi in skozi izobraževalne delavnice preda razumevanje, da so dobili orodje za vodenje ljudi s katerim bodo uspešneje opravljali svoje delo, te spremembe relativno hitro sprejmejo.
Izjema so seveda tisti, ki se v organizaciji »skrivajo«.
2.3 Kompetence
2.3.1 »Modna muha« ali kaj več?
Kompetence so bile zadnjih nekaj let ena najbolj razvpitih tem v kadrovskih krogih slovenskega prostora. Vsi so o njih govorili, vsi so jih želeli vpeljati, pogosto pa si pravzaprav niso predstavljali kaj kompetence so oziroma kaj bi z njimi sploh naredili.
Hoteli so jih enostavno zato, ker so bile »moderne«. Za tako situacijo so bili med drugim zaslužni tudi številni »svetovalci«, ki so s pridom izkoristili priložnost s »svetovanjem« do take mere, da so naredili z razumevanjem kompetenc znanost in zmedo celo pri nekaterih kadrovskih delavcih. Da ob tem splošne laične javnosti ter vodje in zaposlene, ki naj bi jih dejansko uporabljali niti ne omenjamo. Nič bolje ni bilo s številno literaturo in članki, ki so na dolgo in široko teoretizirali na temo kompetenc, uporabne vrednosti, ki bi jo lahko vpeljali v prakso in bi bila dejansko izvedljiva pa je bilo bistveno manj. Tudi podatek, da naj bi bilo že več kot 180 opredelitev, kaj kompetence sploh so, pove veliko.
Po drugi strani so v tistem času najnaprednejša slovenska podjetja na področju razvoja ravnanja z ljudi, kompetence do neke mere že s pridom uporabljala, le da so jih drugače poimenovala. Med njimi je bil tudi novogoriški HIT, ki je za kompetence delovnega mesta takrat uporabljal izraz »profil delovnega mesta«, proces razvoja predvsem vodstvenih kompetenc pa se je imenoval »razvoj vodij« oziroma »ocenjevanje vedenj vodij«. Kot bomo videli v nadaljevanju je razvoj vedenj ena izmed ključnih postavk pri razvoju kompetenc.
Sicer zna biti uspešna vpeljava modela kompetenc v prakso kar precej zahtevno opravilo, še posebno, če jih napačno interpretiramo, ob tem pa so učinki take vpeljave seveda precej jalovi. Iz vseh teh razlogov bomo tej temi posvetili nekaj več pozornosti.
Okolje večine današnjih organizacij je nepredvidljivo, ni ga možno nadzorovati in tudi ne natančno napovedovati. Organizacije se morajo zato, poleg osredotočanja na uspešno implementacijo poslovnih strategij, ki v tako turbulentnem okolju lahko uspejo ali pa tudi ne, vse bolj osredotočiti na to, kako se lahko čim hitreje spreminjajo in učijo! Predpogoj za to je seveda razvoj slehernega posameznika, ki danes v večini sodobnih organizacij ne temelji več le na znanju, ampak na kompetencah! Znanje namreč prehitro zastareva, ob tem pa uporabimo mogoče le skromnih dvajset odstotkov tistega, kar obvladamo! Iz knjige Funky Business: »V ZDA je že več kot 850 MBA podiplomskih študijev managementa, kjer vsako leto diplomira blizu 100.000 slušateljev. Medtem, ko zdravijo mačka po diplomski zabavi, se lahko vprašajo, kolikšen del njihovega znanja, je že zastarelo!« [22].
Študije iz 90-ih let so empirično dokazale, da danes znanje in inteligenčni količnik posameznika nista edino jamstvo za delovno uspešnost. K tej namreč poleg znanja in izkušenj prispevajo še veščine in spretnosti, sposobnost uporabiti to znanje, vrednote, prepričanja, motivi in osebnostne lastnosti posameznikov! Vsem tem sposobnostim in zmožnostim posameznika, ki se vedno izkazujejo v povsem določenih, specifičnih vedenjih, ki vodijo k delovnim rezultatom, pravimo v strokovni terminologiji kompetence [10].
2.3.2 Kaj so kompetence?
Kompetence so vse sposobnosti uporabe znanja in druge zmožnosti, ki so potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito ter v skladu s standardi delovne uspešnosti, izvrši določeno nalogo, opravi delo, uresniči cilje ali odigra vlogo v poslovnem procesu. Obsegajo tako znanja, kot tudi veščine, spretnosti, osebnostne in vedenjske značilnosti, prepričanja, motive, vrednote, samopodobo in podobno. Torej vse tisto, kar je skupaj precej večje jamstvo za delovni uspeh, kot je to znanje samo po sebi. Še najenostavneje pa bi kompetence definirali, kot nekakšne vedenjske zapise vlog, ki jih ljudje imajo v delovnih procesih [22]!
Vpeljava kompetenc izhaja iz želje po boljšem in uspešnejšem upravljanju delovne uspešnosti, kjer ni pomembno samo »KAJ« želimo doseči oziroma kaj se od nas pričakuje (cilji, naloge, vloge, odgovornosti), ampak tudi odgovori na to »KAKO« lahko to uresničimo (pričakovana vedenja oziroma zahtevane kompetence).
Slika 2.2: Vzročno-posledične odvisnosti upravljanja delovne uspešnosti [21]
Modeli kompetenc so sodobna zasnova za upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo svoje delo, kaj se od njih zahteva in pričakuje, kako to lahko uresničijo (potrebna vedenja), na kaj naj se pri svojem delu osredotočijo, da bi lahko dosegli ali presegli zastavljene standarde delovne uspešnosti. To izhodiščno zamisel uvajanja kompetenc v poslovno prakso je mogoče uresničiti, če v ospredju pozornosti niso več le za delo potrebna znanja, ampak tudi specifična vedenja. Vedenja namreč s svojimi vzročno-posledičnimi učinki povzročajo, da ljudje dokaj dosledno uporabljamo tista izbrana in posnemanja možna vedenja, ki prinašajo uspeh in vodijo k rezultatom!
Zato modeli kompetenc obsegajo poleg potrebnih znanj, veščin in spretnosti, še opredelitev vrednot, motivov, prepričanj, osebnostnih značilnosti, ki prispevajo k učinkovitemu in uspešnemu delu. Zahtevane kompetence tudi integralno upoštevajo organizacijske strategije, cilje, vrednote, značilnosti organizacijske kulture in standarde kakovosti in odličnosti, ki se odražajo v vedenju posameznikov in skupin. Zamisel torej, ki povsem na nov in izviren način povezuje poslovne strategije s sposobnostmi ljudi za njihovo uresničenje [11]!
Slika 2.3: Povezanost poslovne strategije in kompetenc [15]
2.3.3 Vpeljava kompetenc
Proces uvajanja kompetenc se običajno prične z opredeljevanjem zahtevanih kompetenc za določeno delovno mesto oziroma vlogo, ki se praviloma skupaj z zahtevanim nivojem posamezne kompetence zapišejo v obliki posodobljenih opisov delovnih mest. Stroka navaja različne tehnike za opredeljevanje zahtevanih kompetenc, v praksi pa se kot najprimernejša pokaže oblika skupinskih delavnic v katerih sodelujejo najuspešnejši izvajalci, tehnologi, vodje, organizatorji, notranji in zunanji kadrovski strokovnjaki ter psihologi, ki jih poskušajo skupaj opredeliti. Poleg naziva kompetence in pomenskega povzetka opisa posamezne kompetence, je potrebno pripraviti še skrben opis vedenj, ki so značilna za tiste izvajalce, ki posamezno kompetenco nadpovprečno dobro opravljajo.
Poleg pozitivnih se opredeli še negativne indikatorje ali drugače povedano, poleg želenih še neželena vedenja, ki so pomembna za izvedbo ocenjevanja in analize kompetenc.
Slika 2.4: Primer opredelitve kompetence »sposobnost za delo v timu« [15]
Gruban v enem izmed svojih številnih člankov [11] opozarja, da je ena izmed najpogostejših napak, ki jo pri uvajanju modelov kompetenc »zagrešijo« neizkušene organizacije, prav izbor prevelikega števila zahtevanih kompetenc za določeno delovno mesto oziroma za določeno vlogo (poslanstvo), ki jo to delovno mesto ima v poslovnih procesih. Na ta način izvajalcem komunicirajo množico nepreglednih sporočil, brez jasne usmeritve na tista vedenja, ki so za uspeh posameznika zares prioritetna, kritična.
Odločilen pri tem je izziv, kako iz širokega nabora zahtevanih kompetenc (na primer 30), izbrati tiste kritične (5 do 7). Pet do največ sedem kompetenc je namreč število, ki si ga pač lahko zapomnimo, komuniciramo in uveljavimo. Ena izmed tehnik, ki jih Gruban predlaga je »ABC razvrščanje«, imenovano tudi »kupčkanje kompetenc«, kjer se na skupnih delavnicah enakomerno razvrsti vse navedene kompetence (iz celotnega kataloga kompetenc) na tri skupine:
• (skupina A) kritične kompetence – najpomembnejše,
• (skupina B) potrebne kompetence – pomembne,
• (skupina C) želene kompetence - manj pomembne.
Za praktično uporabo na koncu uporabimo le tiste iz skupine A (kritične kompetence).
Po uskladitvi zahtevanih kompetenc, se določi še zahtevani nivo na večstopenjski lestvici za posamezno delovno mesto. Lestvice so od tri do sedem stopenjske, najbolj pogosta je štiri- ali petstopenjska. Priporočljivejša je štiristopenjska, ki za razliko od petstopenjske nima srednje vrednosti, ki bi ocenjevalcu omogočila nevtralno izbiro. Tako ga prisili, da še enkrat razmisli glede odločitve ter opredeli v katero smer se nagiba.
Primer lestvice (vedenjska frekvenca – pogostost):
• (stopnja 0: kompetenca ni potrebna),
• stopnja 1: nikoli, redko, izjemoma,
• stopnja 2: občasno, včasih,
• stopnja 3: pogosto, običajno, praviloma,
• stopnja 4: redno, dosledno,
• stopnja 5: vedno, brez nihanj ali odstopanj, zgled.
2.3.4 Namen in uporaba kompetenc
Uporabo kompetenc najpogosteje srečamo v procesu razvoja vodij in zaposlenih v sklopu letnih (razvojnih) razgovorov. Možno jih je uporabiti tudi v procesu izbire in selekcije kadrov, kjer se kandidate že predhodno seznani katera vedenja in lastnosti, poleg znanj in veščin, od njih še pričakujemo. Uporabimo jih lahko tudi pri določanju kriterijev napredovanja, pri fleksibilnem in variabilnem nagrajevanju, saj mnoge organizacije danes ne nagrajujejo več le rezultate dela (preteklost), ampak tudi usposobljenost izvajalcev in primernosti njihovih vedenj (prihodnost). Prav tako so uporabne pri pripravi razvojnih programov ključnih kadrov, načrtovanju izobraževanj, planiranju nasledstev in načrtovanju karier. Nekateri se odločijo modele kompetenc uporabiti tudi kot sistemske pristope pri preoblikovanju sistemov vodenja in ravnanja z ljudmi ter celo upravljanja organizacijske kulture.
Raziskave so pokazale tudi, da modeli, ki temeljijo na kompetencah daleč zanesljiveje opravičujejo visoke naložbe v usposabljanja in izobraževanje, omogočajo kakovostnejšo izbiro in razvoj kadrov ter načrtovanje kariere. Vzpostavljajo jasnejša merila delovne uspešnosti, omogočajo pravičnejše in objektivnejše nagrajevanje, določajo prave prioritete pri vodenju zaposlenih, hitreje premoščajo vrzeli v znanjih in veščinah, bolje komunicirajo vedenja in v prvi vrsti povezujejo v celoto na eni strani letne razgovore, ocene delovne uspešnosti, sistem nagrajevanja in razvoj kadrov ter na drugi strani vizijo, strategijo, poslanstvo, vrednote in kulturo podjetja [22].
Pomembno je, da se v praksi ukvarjamo z bistvom pojma »biti kompetenten« (izpolniti zahteve dela) in ne toliko z vprašanjem »imeti kompetenco« (posedovati potrebne osebnostne značilnosti za kompetentno delo). Zato so pogosto mnogi programi, ki so usmerjeni samo na ugotavljanje kompetenc (mnogokrat srečamo izraz »assessment«), za njimi pa ne sledi ustrezen program razvoja kompetenc, vnaprej obsojeni na neuspeh [36].
Slika 2.5: Vloga kompetenc v razvoju zaposlenih [12]
Slika 2.6: Uporaba kompetenc v organizaciji [12]
2.3.5 Delitev kompetenc
Težko bi trdili, da v praksi obstaja enotna in splošno sprejeta delitev kompetenc. V teoriji je pogosta delitev na skupne (včasih imenovane tudi kulturne) ter na delovno specifične (poklicne, strokovne) kompetence. Skupne vsebujejo le kritična vedenja za katera naj bi se zavzemali ali bili zanje usposobljeni prav vsi zaposleni in izvirajo neposredno iz vizije, poslanstva, strategije in vrednot organizacije. Delovno specifične pa se nanašajo bodisi na konkretna delovna mesta (krajše DM) ali skupine delovnih mest (strokovne profile;
vodje, tržnike, tehnologe in podobno) in nam poskušajo predstaviti, kakšna so vedenja nadpovprečno uspešnih izvajalcev posameznih delovnih nalog, ki bi jih lahko posamezniki posnemali.
Slika 2.7: Primer skupnih in delovno specifičnih kompetenc - ZZZS [18]
S praktičnega stališča vpeljave kompetenc, predvsem za potrebe razvoja vodij in zaposlenih, se podjetja velikokrat raje odločijo za delitev na vodstvene (kot ene izmed delovno specifičnih) in strokovne kompetence, pri čemer so vodstvene namenjene vodjem, strokovne pa ostalim zaposlenim, ki se naprej delijo še glede na določene stroke. Razlog je v tem, da se organizacije običajno odločijo začeti s procesom razvoja vodij in v drugi fazi (naslednjih letih) še z razvojem ostalih zaposlenih.
Tudi vodstvene kompetence lahko naprej delimo na [36]:
• strateške kompetence:
o vizionarstvo, o ciljna usmerjenost, o strateška orientacija, o odločanje.
• organizacijske kompetence:
o organiziranost,
o upravljanje s kadri (zaposlenimi), o delegiranje.
• operativne kompetence:
o komuniciranje, o motiviranje, o pogajanje,
o vodenje in graditev tima.
• osebne kompetence:
o etičnost, o karizma,
o odprtost nazorov.
Za lažje obravnavanje (ne samo na področju kompetenc) se velikokrat v sistem vpelje tudi tako imenovane »strokovne profile«, ki so podrobneje opredeljeni v nadaljevanju (poglavje 2.5.1).
Možna je tudi naslednja delitev kompetenc [36]:
• intelektualne:
o strateška perspektiva, o analiza in presoja,
o planiranje in organiziranje.
• medosebne:
o upravljanje z ljudmi, o prepričljivost,
o »asertivnost« in odločnost, o medosebna občutljivost, o govorno komuniciranje.
• prilagodljivost (adaptibilnost):
o prilagodljivost in sposobnost, da si nekdo hitro opomore.
• usmerjenost na rezultat:
o energija in iniciativnost, o motiviranost za dosežek, o občutek za posel/podjetništvo.
Ne glede na razlike v pristopu k definiciji in različne delitve kompetenc, je potrebno pri tem imeti pred očmi tri ključne elemente [36]:
• kompetenco lahko preučujemo samo v okviru določenega dela ali delovne vloge v kontekstu določene, specifične organizacije, v kateri se to delo opravlja,
• kompetenca je pozitivno povezana z večjo uspešnostjo,
• kompetenco je mogoče opisati skozi specifična vedenja, ki jih lahko opazimo pri opravljanju nekega dela.
Slika 2.8: Primer štirih sklopov kompetenc potrebnih za neko delovno mesto [12]
2.4 Razvoj vodij - merjenje in spremljanje kompetenc oziroma vedenj vodij
2.4.1 Spremljanje in razvoj vodij
Sistem spremljanja in razvoja vodij v sebi nosi skrivnost uspešnega razvoja celotne organizacije, vendar imamo v Sloveniji le redke svetle izjeme, kjer organizacije sistematično skrbijo za razvoj svojih vodij. Do podobnih ugotovitev smo prišli v podjetju AT Adria tudi na Hrvaškem.
Pomembnost vodij pri načrtovanju in uveljavljanju poslovanja je nesporna, vendar je potrebno posebej izpostaviti voditeljsko vlogo vodij, ki ne morejo in ne smejo nastopati le kot strokovnjaki za določena področja, temveč morajo predvsem voditi ljudi (zaposlene) in z njimi dosegati svoje rezultate oziroma zastavljene cilje. Kdor za vodenje ljudi ni najprimernejši, naj v organizaciji nastopa v vlogi priznanega vrhunskega strokovnjaka in ne kot vodja.
V slovenskem in hrvaškem prostoru je velikokrat zaslediti, da se na vodstvena mesta v organizaciji postavlja ljudi, ki so se dobro izkazali po svoji strokovni plati, v smislu vodenja pa so s strani organizacije prepuščeni sami sebi ali bolje rečeno kar njihovem prirojenem občutku ali neobčutku za delo z ljudmi. V tej vlogi jih sistemi ne podpirajo, saj so pomanjkljivi ali pa sploh ne obstajajo. Glede na različne osebnosti tako v isti organizaciji vsakdo uporablja svoj stil vodenja. Prav tako vsak sam interpretira stopnjo razvitosti svojih vodstvenih veščin in na tej osnovi različno dojema potrebo po lastnem razvoju.
Do podobnih ugotovitev je v sklopu raziskave »Management - izziv 3000« v letu 2002 prišel tudi Ložar [30]. V njej navaja, da ljudje pogosto še vedno prihajajo na vodilna mesta po principu »avtomatizma« pri napredovanju. Posledica tega je, da dobri strokovnjaki pogosto napredujejo v slabe vodilne ljudi. S tem organizacija dobi še enega povprečnega vodjo in izgubi dobrega strokovnjaka. Take vodje se ukvarjajo pretežno s svojo stroko, ki je zanje bolj obvladljiva in to na račun zanemarjanja vloge vodenja ljudi.
Da bi vodje na različnih ravneh in v različnih delih organizacije vodili vse zaposlene v smer istih želenih sprememb, jih je potrebno sistematično spremljati in razvijati. Postaviti je potrebno skupni imenovalec za pojem vodenja v določeni organizaciji, s tem pa se doseže širjenje in poglabljanje skupnih vrednot ter hkrati vpliva na razvoj organizacijske kulture.
Pri ocenjevanju delovne uspešnosti vodij se običajno uporabljajo trije kriteriji:
• rezultati dela,
• kompetence - osebnostne značilnosti,
• kompetence – vedenja.
Izkušnje in spoznanja so v praksi potrdila izhodiščno predpostavko, da je v smislu razvijanja vodstvenih sposobnosti v praksi zares uporaben samo eden izmed teh treh kriterijev.
2.4.1.1 Rezultati dela
Rezultati dela se v primeru vodje ne nanašajo le na njega osebno, temveč na njegovo celotno enoto, ki jo vodi. Organizacija je za ta kriterij seveda zainteresirana, toda tudi ob morebitnih dobrih rezultatih se zastavlja vprašanje, ali ne bi bilo z boljšim vodjem na istem mestu mogoče doseči celo boljše rezultate. Obenem na rezultate marsikaterega vodje vplivajo dejavniki zunaj organizacije, na katere pa sam nima vpliva. In navsezadnje, dobri rezultati so lahko izraz njegove lastne strokovnosti, kljub slabim vodstvenim sposobnostim. To strokovnost pa bi lahko uspešno uveljavil tudi, če ne bi bil vodja. Na mestu vodje bi bil lahko v teh primerih nekdo drug, ki bi z dobrim vodenjem prinesel organizaciji še boljše rezultate.
2.4.1.2 Osebnostne značilnosti
Pomanjkljivost osebnostnih značilnosti je v tem, da so pri zreli osebi že trdno zasidrane in se jih le stežka spreminja. Poleg tega ljudje pogosto kritične komentarje v zvezi s tem jemljejo kot napad na osebno integriteto. Tudi informacije o lastnih osebnostnih značilnostih same po sebi vodji ne ponujajo odgovora na vprašanje, v katero smer in kako naj se kot vodja razvija. Brez prave povratne informacije pa ni učinkovitega razvoja vodij. Ocenjevanje po tej plati zato ni primerno v smislu razvoja že obstoječih zaposlenih, uporabno pa je v fazi selekcije.
2.4.1.3 Vedenje (obnašanje)
Vedenje je tisti element, na katerega je pri zreli osebi še moč vplivati, zato predstavlja najprimernejši kriterij za spremljanje in razvoj vodstvenih sposobnosti posameznika.
OPOMBA
Kot je zapisal Mihelčič [32], Janko Kralj loči pojma obnašanje in vedenje, pri čemer naj bi bilo »obnašanje« rutinsko ravnanje, »vedenje« pa ustvarjalno ravnanje. V praksi se dejansko ta dva pojma ne uporabljata tako striktno, tako da naj bralca ne moti morebitna uporaba teh dveh pojmov v literaturi.
Samo vedenje se namreč ne nanaša na rezultate dela niti na osebnostne značilnosti, ampak ga sestavljajo povsem konkretne, jasno določene aktivnosti oziroma dejanja, ki jih vodja uveljavlja ali ne v svojem vsakdanjem vedenju in vodijo k določenim izidom.
Spremljamo ga s pomočjo merjenja doseganja zahtevanih kompetenc oziroma ključnih zaželenih in nezaželenih vedenj, ki te kompetence opredeljujejo. Ljudje z različnimi stili vodenja ali osebnostnimi značilnostmi lahko sicer na različne načine uporabljajo svoje voditeljske sposobnosti, vendar gre pri tem za splet dejanj, ki jih lahko opazujemo in ki so za organizacijo enotno določene ne glede na individualne razlike posameznika. Bistvo je v tem, da vodja z analizo svojih kompetenc (vedenj) dobi povratne informacije o svojem pozitivnem vedenju v vodenju ljudi, kot tudi o priložnostih (izzivih) za izboljšave ter se tako uči in nauči uporabe najprimernejših vedenj, ki vodijo v boljše in uspešnejše vodenje.
Analiza kompetenc (vedenj) se najpogosteje izvaja na dva načina, in sicer z metodo 360°
povratne informacije in s pomočjo letnih (ocenjevalnih) razgovorov med nadrejenim (ali več nadrejenimi) in podrejenim v primeru specifičnih kompetenc. Strokovni krogi priporočajo kombinacijo obeh načinov.
Metoda 360° povratne informacije običajno temelji na anonimnem raziskovalnem vprašalniku kompetenc (v obliki zaželenih in nezaželenih vedenj) s katerim preverjamo številne razsežnosti vedenj s poudarkom na tistih kompetencah, kjer si želimo sprememb, intervencij in razvoja. Podrobnejši opis metode je opisan v nadaljevanju.
2.4.2 Sestava raziskovalnega vprašalnika kompetenc za analizo vedenj vodij Raziskovalni vprašalnik sestavljajo zahtevane kompetence, opredeljene z želenimi in neželenimi oblikami vedenja. V praksi se je izkazalo, da je optimalno število analiziranih kompetenc okrog pet do največ sedem ter znotraj posamezne kompetence med štiri in pet zaželenih in prav tolikšno število neželenih oblik vedenja. Da bo bralcu raziskovalni vprašalnik lažje razumljiv na tem mestu navajam primer.
Primer kompetence je »Timsko vodenje«, znotraj pa naslednja želena vedenja:
• zaupa v sodelavce,
• hvali pred skupino, kritizira na štiri oči,
• ustvarja pozitivno vzdušje in podrejeni mu zaupajo ter neželena:
• ima izbrance,
• povzroča nezaupanje v skupini,
• slabo usklajuje različne interese skupine.
OPOMBA
Za proces analize vedenj vodij se uporablja tudi izraz ocenjevanje vedenj vodij. Izraz
»ocenjevanje« ima lahko negativen prizvok in vpliv na izvajanje procesa, saj imajo ljudje praviloma odpor do kakršnihkoli ocenjevanj. Zato nekateri raje uporabljajo izraz »analiza vedenj« ali pa kar enostavno »razvoj vodij«. V kolikor se dobljene rezultate uporabi samo za namene razvoja oziroma usposabljanja vodij, dejansko govorimo le o »analizi«
oziroma »razvoju«, če pa jih uporabimo tudi kot del ocene delovne uspešnosti pa lahko govorimo tudi o »ocenjevanju«.
Slika 2.9: Primer raziskovalnega vprašalnika kompetenc (vedenj) [34]
Slika 2.10: Primer raziskovalnega vprašalnika [11]
2.4.3 Metoda 360° povratne informacije
Koncept te metode temelji na principu videnja sebe skozi oči drugih. Sami se namreč pogosto ne zavedamo svojih vedenj oziroma imamo o njih drugačno predstavo. Vidimo se ozko in pristransko. Prav tako ni dovolj informacija samo iz enega samega vira (na primer našega nadrejenega oziroma našega vodje) saj praviloma ni niti popolna niti demokratična, pogosto tudi neobjektivna in pristranska. Ime 360° izhaja iz dejstva, da metoda zahteva povratno informacijo iz različnih virov oziroma »zornih kotov« (v praksi se veliko uporablja tudi izraz smer povratne informacije) ne samo iz enega ozkega zornega kota [1, 5, 14]. S tem pridobimo popolnejšo sliko o našem vedenju ter zmanjšamo pristranskost in povečamo objektivnost pridobljenih informacij. Metoda tako zahteva, da ne dobimo povratno informacijo samo od našega nadrejenega oziroma vodje (90°) ampak, da se soočimo tudi z lastno predstavo oziroma samooceno (180°). Do polne 360° slike potrebujemo še informacijo od sodelavcev, ki nas in naše delo dobro poznajo (270°) in tudi naših podrejenih (360°).
Slika 2.12: 360° povratna informacije iz več virov [15]
Prav povratna informacija s strani podrejenih je pri razvoju vodij zelo dragocena, saj dobijo povratno informacijo, kako podrejeni doživljajo njihov način vodenja, spodbujanja, motiviranja, pripravljenost graditi odnose, poslušati in komunicirati. Če je naloga vodij usmerjati in mobilizirati energijo podrejenih oziroma sodelavcev za uresničevanje ciljev in nalog, je torej še kako potrebno pridobiti informacije koliko in kako so pri izvajanju tega v praksi uspešni.
Razlogi proti tej metodi, ki jih navajajo skeptiki, češ da podrejeni ne morejo ocenjevati
»šefov«, so zgrešeni, saj ne gre za oceno strokovnosti, ampak odnosov in vodenja – k temu pa so gotovo poklicani vsi, ki jih poznajo in »občutijo« [23]. Oceno strokovnosti
podrejenega ocenjuje nadrejeni ali več nadrejenih običajno v sklopu letnega (ocenjevalnega) razgovora.
NASVET IZ PRAKSE
Ugotovili smo, da so pridobljene informacije, ki jih dobimo na tak način lahko zelo dragocene, vendar je potrebno pri tem posebno pozornost posvetiti sami vpeljavi takega procesa. Praksa potrjuje, da slovensko okolje nima prave tradicije na področju presoje individualnih vedenj oziroma kompetenc na tak način. Nismo vajeni odkrite komunikacije, prav tako smo praviloma šibki pri izrekanju koristnih in uporabnih povratnih informacij.
Ložar v sklopu raziskave »Management - izziv 3000« [30] ugotavlja tudi pomanjkanje lastne samokritičnosti vodij do ugotovljenih lastnih slabosti, ki jim jih tako ali drugače posredujejo podrejeni. Namesto, da bi na to gledali kot na priložnost za izboljšavo, se počutijo ogrožene ter postavijo v bran in še bolj krčevito dokazujejo svoj prav.
Pravilno razumevanje pravega pomena tega procesa tako s strani vodij kot zaposlenih običajno ni samo po sebi umevno. Organizacije si pri vpeljavi pomagajo z zunanjimi svetovalnimi podjetji s tega področja, ki so si izkušnje pridobili skozi izvedbo podobnih procesov pri ostalih organizacijah. Pogosta želja podjetij je tudi, da se analizo kompetenc (vedenj) že v prvem letu vpeljave veže na sistem nagrajevanja, kar ima lahko zelo negativne posledice in se močno odsvetuje. S takim načinom bi dosegli le še eno ocenjevanje s katerim bi zgrešili dejansko bistvo in koristi procesa – videti se in iz videnega učiti. V Sloveniji je praksa pokazala, da vodje proces resnično »posvojijo« in ga v polni meri izkoriščajo nekje v tretji iteraciji oziroma tretjem letu od uvedbe. Kot primer naj navedem podjetje HIT, d.d. iz Nove Gorice, kjer je bilo v prvem letu uvedbe pri vodjih zaznati določeno skepso, ob izvajanju tretje iteracije pa so že nestrpno pričakovali rezultate, da vidijo, če so uspeli izboljšati pomanjkljivosti iz preteklih let. Šele v tej fazi, ko udeleženci osvojijo pomen procesa in na lastni koži spoznajo koristnost prejetih povratnih informacij, lahko razmišljamo o morebitni povezavi s sistemom ocenjevanja delovne uspešnosti ter s tem nagrajevanja, kot enega izmed parametrov, ki vpliva na nagrajevanje. Seveda povratne informacije služijo tudi kot podlaga za načrtovanje in ciljno usmerjeno izobraževanje ter nadaljnji razvoj kariere. V kolikor so pomanjkljivosti kritične in kljub naporom za izboljšanje ni napredka, so lahko tudi podlaga za sankcije. S pravim pristopom bo imela koristi tako organizacija kot tudi posameznik. Tistim, ki za vodenje ljudi niso najprimernejši, pa je potrebno omogočiti napredovanje po strokovni plati in ne po hierarhični lestvici napredovanju v smislu vodje.
2.4.4 Rezultati analize kompetenc (vedenj)
Rezultati analize vedenj se za posameznika običajno prikažejo v grafični obliki v poročilu ustreznosti vedenj za različne 360° smeri. Medsebojne primerjave ocen iz različnih smeri
nam podajajo še dodatno dodano vrednost. Primer takega poročila v obliki PDF (Portable Document Format) dokumenta je prikazan na spodnji sliki.
Slika 2.13: Primer poročila analize kompetenc (PDF) [43]
2.5 Razvoj zaposlenih - merjenje in spremljanje kompetenc zaposlenih
V prvem letu uvajanja spremljanja in razvoja zaposlenih se organizacije običajno omejijo le na vodje. Po uspešno uvedenem sistemu spremljanja in razvoja vodij, nadaljujejo še z uvedbo sistema spremljanja in razvoja zaposlenih, ki ne nastopajo v vlogi vodij. Način postavljanja sistema za zaposlene je enak kot pri postavljanju sistema za vodje s to pomembno razliko, da se uporabi drugo vsebino raziskovalnih vprašalnikov za analizo vedenj oziroma druge kompetence. Pri razvoju vodij smo namreč vsebinsko gradili na opisih ključnih kompetenc povezanih z vodenjem ljudi, ki so pomembne na nivoju celotne organizacije. Pri zaposlenih, ki svojih rezultatov ne dosegajo z vodenjem ljudi, temveč z izvajanjem svojega specifičnega dela pa pridemo do pomembnih medsebojnih razlik glede na naravo dela. Tako za vse zaposlene ni smiselno pripraviti le enega raziskovalnega vprašalnika. Uporaba enega raziskovalnega vprašalnika je sicer izvedljiva v kolikor bi se hoteli omejiti le na mehka vedenja (njihovo naravnanost) kot so njihov odnos do dela, sodelavcev, strank in podobno. Vendar to večinoma ne zadostuje, saj želimo pri njih kot izvajalcih spremljati tudi uspešnost v njihovi osnovni stroki. Teoretično bi to pomenilo, da bi morali pripraviti raziskovalni vprašalnik kompetenc za posamezno delovno mesto (v skladu z zahtevanimi kompetencami delovnega mesta), vendar se tu srečamo s povsem praktičnimi izzivi. Preveliko število različnih raziskovalnih vprašalnikov bi oteževalo samo izvedbo procesa in ne bi več zagotavljalo praktičnosti in enostavnosti uporabe. Še večji izziv bi predstavljala analiza takih raziskav, ki bi izgubila na svoji moči zaradi premajhnih skupin ljudi opredeljenih z delovnim mestom. Iz teh razlogov je smiselno opredeliti ustrezne skupine zaposlenih v praksi imenovane tudi »strokovni profili«, »profili delovnih mest« ali krajše samo »profili«.
2.5.1 Strokovni profili
Tako namesto spremljanja in razvoja zaposlenih na nivoju delovnih mest, združujemo sorodna oziroma podobna delovna mesta v skupine oziroma strokovne profile.
Raziskovalne vprašalnike kompetenc za spremljanje njihove uspešnosti pa razvijemo za te posamezne profile. V skrajnem primeru se nam v praksi lahko zgodi, da se nam pojavijo nekateri profili, ki združujejo premajhno število zaposlenih, da bi bilo smiselno za vsakega izmed njih pripraviti svoj raziskovalni vprašalnik. Slednje tako združimo v poseben profil, pri katerem se osredotočimo na obravnavanje njihove naravnanosti (mehke dejavnike), strokovnost kot enega izmed kriterijev pa vključimo v individualne osebne (razvojne) razgovore med zaposlenim in njegovim nadrejenim.
