V prejšnjem podpoglavju je ugotovljeno, da je raziskovanje kulture zahtevno, vendar pomembno za organizacijo, različne tipologije kulture pa koristne za prepoznavanje ter nato razvijanje in spreminjanje kulture organizacije; to je obravnavano v nadaljevanju. Schein (1992, 254) obravnava nastajanje in razvoj kulture organizacije po posameznih obdobjih razvijanja organizacije, in sicer: (1) ustanovitev in začetna rast organizacije, (2) sredina življenja organizacije (ter diferenciranje in nastajanje subkultur) in (3) zrelost in upadanje organizacije (ter vzdrževanje kulture organizacije), saj meni, da vsaki stopnji razvijanja organizacije pripada specifična stopnja razvoja (oz. spreminjanja) kulture organizacije; to je predmet obravnave tega podpoglavja.
Kultura v obdobju ustanovitve in začetne rasti organizacije
Kasper (1987, 108–117) ugotavlja, da o nastajanju in razvoju kulture organizacije ni splošnih pravil, saj se vsaka organizacija razvija specifično in z njo tudi kultura, nastajanje kulture pa je odvisno od (1) zgodovine in (2) okolja ter (3) usmerjenosti članov, pomembno vlogo pri nastajanju kulture pa imajo (4) ustanovitelji, ter da je potek razvoja specifičen za vsako organizacijo, saj prenos med organizacijami ni mogoč. Vsak avtor, ki se ukvarja z vprašanjem, od kod izvira oz. iz katerih sestavin se oblikuje kultura organizacije, nekoliko po svoje kombinira različne dejavnike. Vendar Brown (1998, 42) poudarja, da se navadno kot najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na nastanek in vsebino kulture organizacije, navajajo trije:
Vpliv družbene in nacionalne kultura, v kateri deluje organizacija: organizacije se prilagajajo okolju, pri tem jim pomaga, da se učijo iz lastnih izkušenj in iz izkušenj drugih ter razvijejo »organizacijski spomin« (skupne interpretacije članov).
Ustanovitelji in močni voditelji, ki sooblikujejo kulturo organizacije z opredelitvijo poslanstva in vizije ter stila vodenja.
Vrsta dejavnosti, s katero se organizacija ukvarja, in njeno okolje: vpliv okolja je odvisen od tega, s čim se organizacija ukvarja, npr. organizacije, ki delujejo na trgu, so drugačne od javnega sektorja. Med vplivi okolja so pomembni zlasti tehnologija in deležniki v organizaciji ter okolju (kupci, dobavitelji, država, lokalna skupnost idr.).
Podobno navaja Schein (1992, 211), ki razlikuje tri vire za nastajanje kulture, in sicer: (1) prepričanja, vrednote in predpostavke ustanoviteljev organizacije, (2) učenje članov skupine,
medtem ko organizacija raste oz. se razvija in (3) nova prepričanja, vrednote in predpostavke, ki jih prinašajo novi člani in voditelji. Avtor (prav tam) navaja, da je proces nastajanja kulture v začetku tudi proces nastajanja majhne skupine. V organizaciji navadno poteka po naslednjih korakih: (1) posameznik (ustanovitelj) ima zamisel o novem podjetju; (2) ustanovitelj pripelje enega ali več ljudi in ustvari osnovno skupino, ki z njim deli vizijo in smotre; (3) nastala skupina začne usklajeno delovati z namenom ustanovitve organizacije; člani skupine se učijo;
(4) organizaciji se pridružijo še drugi in začne nastajati skupna zgodovina. Če skupina ostane dovolj trdna in če se skupaj dovolj uči, začne postopoma razvijati predpostavke o sami sebi, o okolju in o načinu delovanja za obstanek in rast. Pri nastajanju kulture v organizaciji imajo tako ustanovitelj oz. vodstvo pomembno vlogo predvsem zaradi pozicije moči, ki jim daje prednost pri razvoju sistema vrednot, prepričanj, predpostavk in načinu delovanja. Svoje predpostavke poskušajo voditelji vtisniti v kulturo na različne načine. Nekateri mehanizmi, ki jih voditelji uporabljajo pri komuniciranju oz. posredovanju svojih predpostavk, so zavestna in premišljena dejanja, drugi mehanizmi pa so uporabljeni nezavedno in nenamerno.
Mehanizme delimo na primarne ali neposredne, ki so zelo močni, in na sekundarne ali posredne, ki so manj učinkoviti, vendar pa so lahko močni pospeševalci primarnih sporočil, če so skladni z njimi (Schein 1992, 228–252); podrobno so prikazani v prilogi 2 (1 Mehanizmi za snovanje in vnašanje kulture v organizacijo).
Medtem ko organizacija raste in se razvija, se člani oz. zaposleni učijo ter prihajajo novi člani in voditelji, ki prinašajo nova prepričanja, vrednote in predpostavke (Schein 1992, 211);
izhodiščno kulturo sčasoma člani organizacije postopno spreminjajo oz. oblikujejo subkulture (Schein 1992, 254).
Sredina življenja organizacije ter diferenciranje in nastajanje subkultur
Za srednje življenjsko obdobje organizacije je značilno, da organizacija raste in je že dobro razvita. Z razvojem organizacije se iz razvitih (zrelih) skupin ustvarjajo podskupine (manjše enote) in te si ustvarijo svoje lastne kulture, ki so z vidika organizacije subkulture. Praviloma pride do konflikta med kulturo in subkulturami. Organizacija srednjih let ima že vsaj drugo generacijo managementa. Poslovodenje je v tem obdobju (v primerjavi s časom ustanoviteljev) bolj zapleteno in kritično, saj se prepletajo elementi stare in elementi nove kulture. Da bi razumeli kulturne spremembe, moramo najprej preučiti, kako se v organizaciji oblikujejo različne podskupine, ki sčasoma postanejo subkulture. V organizaciji poteka diferenciranje (in s tem podlaga za nastanek subkultur) na različnih osnovah, in sicer (Schein 1992, 254–256): (1) funkcijsko, po poklicih; (2) geografsko; (3) po proizvodih, tržiščih, tehnologijah; (4) po programskih enotah organizacije; (5) po hierarhičnih ravneh; (6) po lastninskem povezovanju; (7) po strukturnih opozicijskih skupinah ipd. Za učinkovito skupno delovanje v organizaciji je pomembno, da management vključuje ljudi iz različnih subkultur.
Povezovanje subkultur spodbuja snovanje skupnih smotrov, skupnega jezika in skupnih
uspešnost, mora še nadalje ohranjati in razvijati tiste elemente stare kulture, ki so v preteklosti zagotavljali identiteto zaposlenih in njene posebne sposobnosti (Mesner Andolšek 1995a, 98).
Kultura v obdobju zrelosti in upadanja organizacije ter vzdrževanje kulture organizacije Obdobje zrelosti in upadanja organizacije bolj zaznamujejo interakcije z okoljem kot pa njena notranja dinamika. Strukture, procesi, obredi in norme so ustaljeni. Kultura bolj opredeljuje (oz. določa) delovanje voditeljev kot pa voditelji kulturo. Zrela organizacije lahko uspešno deluje, dokler so njene kulturne predpostavke v skladu z dejanskim stanjem v okolju. Če pa se okolje spreminja in se organizacija ni zmožna prilagoditi, začne postopoma upadati (Schein 1992, 255).
Vzdrževanje oz. ohranjanje kulture organizacije je potrebno, če management ocenjuje, da je kultura organizacije koristna. Vzdrževalna dejavnost je potrebna vsaj iz dveh razlogov: (1) entropija – to je naravna težnja sistemov k razgradnji ali razpadanju; močna organizacijska kultura teži sama od sebe k slabitvi, k zmanjšanju soglasja o temeljnih vrednotah, h krepitvi subkultur ipd.; (2) zaposlovanje novih sodelavcev, ki vnašajo nove vrednote, nove nazore, ki so bolj ali manj različni od obstoječe organizacijske kulture (Kavčič 2006, 103).
Vzdrževanje obstoječe kulture organizacije poteka preko kadrovske dejavnosti in dejavnosti vodstva, in sicer (Tavčar 2000, 82; Kavčič 2006, 103–107):
Pridobivanje in izbiranje novih sodelavcev. Pri izbiranju sodelavcev odločevalec presoja njihovo primernost po skladnosti z vrednotami, ki prevladujejo v kulturi organizacije, ravno tako tudi kandidati presoja primernost organizacije.
Socializacija (uvajanje novih sodelavcev v organizacijo). Organizacija pomaga novim sodelavcem, da ob vstopu v organizacijo usvojijo njeno kulturo. Ob prvem stiku z organizacijo se novi sodelavec sooča z razlikami med pričakovanji in spoznanji o organizaciji, nadrejenih, sodelavcih ipd. Sledi preobrazba – novi sodelavec se prilagaja vrednotam in normam skupine; občuti, da ga vrstniki sprejemajo, ve, kako naj ravna in kaj od njega pričakujejo. Možni načini socializacije so: formalni (uvajalni program) ali neformalni; individualni ali kolektivni; za določeno ali neopredeljeno obdobje; povezani (mentor) ali nepovezani. Socializacija se potem nadaljuje ves čas zaposlitve in tako nenehno utrjuje kulturo.
Dejavnost managementa. Z besedo in zgledom postavljajo norme obnašanja: kulturo posredujejo z zgledom, s simboli in z uporabo obredov; sprejemljivost tveganja, stopnja prostosti, ki jo nadrejeni dajejo sodelavcem; primerno obnašanje in oblačenje; delovanje, ki se splača zaradi nagrajevanja, napredovanja ipd.
Za ustvarjanje, razvoj in spodbujanje pozitivne močne kulture lahko managerji uporabljajo različne metode in postopke, in sicer je poudarek na (Ivancevich in Matteson 2002, 72):
razvoju čuta za zgodovino: »naslanjanje« na zgodovino; komuniciranje o herojih in s heroji ipd.;
ustvarjanju občutka enotnosti: vodstvo in vloga modeliranja; komunikacijske norme in vrednote;
spodbujanju občutka pripadnosti: sistem nagrajevanja; karierni management in varna zaposlitev; zaposlovanje in kadrovanje; socializacija novih članov; usposabljanje in razvoj;
povečani izmenjavi (oz. sodelovanje) med člani: stik med člani; sodelovanje pri odločanju; koordinacija znotraj skupine; osebna izmenjava.
Oživljanje »poškodovanih« kultur ni enostavno. Postopki so naporni, Deal in Kennedy (1999, 215–232) pa poudarjata naslednje: organiziranje oživljanja kulture, urejanje (oz. razvrščanje) obstoječih subkultur, spodbujanje subkultur, da »vzcvetijo«, krepitev šibkejših subkultur,
»šivanje« subkultur skupaj, merjenje napredka. Vendar ti predstavljajo edini način oz. upanje za ponovno vzpostavitev organizacijske enotnosti v zadnjih letih »poškodovanih« poslovnih dogodkov. Organizacije, ki imajo srečo, da preživijo relativno nepoškodovane, naj bi bile zmožne izbrati gradnike kulture brez večjega napora. Ne glede na to, kaj vse je potrebno, je ta pot vredna truda. Ostale organizacije morajo namreč začeti praktično iz nič (prav tam); in o spreminjanju kulture organizacije govorimo v nadaljevanju.