Pomen voditeljstva za častnike sodobnih oboroženih sil Diplomsko delo Ljubljana, 2021

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Urban Kreže

Pomen voditeljstva za častnike sodobnih oboroženih sil

Diplomsko delo

Ljubljana, 2021

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Urban Kreže

Mentorica: izr. prof. dr. Maja Garb

Pomen voditeljstva za častnike sodobnih oboroženih sil

Diplomsko delo

Ljubljana, 2021

Zahvala Zahvaljujem se mentorici izr. prof. dr. Maji Garb za mentoriranje tega diplomskega dela, kot tudi za vsa zanimiva predavanja tekom študija.

Prav tako se zahvaljujem družini in prijateljem za izkazano podporo ob pisanju diplomskega dela.

Pomen voditeljstva za častnike sodobnih oboroženih sil

Kljub mnogim različnim definicijam voditeljstva, se njegovega pomena za osebe na voditeljskih položajih ne da zanikati. Voditelji so si po osebnostnih lastnostih, navadah in sposobnostih med seboj zelo različni, zato poznamo tako dobre kot slabe voditelje. Dobri voditelji imajo sposobnost komunikacije in motiviranja, čustveno inteligenco in še nekatere ostale lastnosti, medtem ko slabim voditeljem teh lastnosti pogosto primanjkuje. Dolgo časa je veljalo prepričanje, da so dobri voditelji rojeni, vendar so raziskave na področju dedovanja pokazale, da temu dejansko ni tako. V kontekstu oboroženih sil je voditeljstvo prisotno že praktično skozi celotno vojaško zgodovino, dobri vojaški voditelji pa so med najbolj znanimi zgodovinskimi osebnostmi. Usmeritve za uspešno vojaško vodenje so najbolje zapisane v načelih vojaškega voditeljstva, ki osvetljujejo ključne lastnosti dobrih vojaških voditeljev.

Voditeljske sposobnosti, potrebne za uspešno vodenje na različnih ravneh delovanja, se med seboj nekoliko razlikujejo. Kljub temu, da so osebnostne lastnosti dobrih voditeljev enake tako na strateški kot tudi na operativni in taktični ravni, so za uspešno vodenje na strateški ravni najbolj pomembne mehke veščine in sposobnost strateškega razmišljanja, na operativni ravni operativno razmišljanje in vizija, na taktični ravni pa kompetentnost, komunikacija, odpornost in etika. Dobre voditelje je mogoče ustvariti le z razvijanjem njihovih sposobnosti.

To se dogaja tako sistematično in načrtno, kot tudi s situacijami v vsakodnevnem življenju.

Ključne besede: voditeljstvo, vojaški voditelji, oborožene sile.

The importance of leadership for officers in modern armed forces

Despite many different definitions of leadership, its importance to people in leadership positions cannot be denied. Leaders are very different in personality traits, habits and abilities, so we know both good and bad leaders. Good leaders have the ability to communicate and motivate, emotional intelligence and some other qualities, while bad leaders often lack these.

For a long time, there was a belief that good leaders were born, but research in the field of heritability has shown that this is not actually the case. In the context of the armed forces, leadership has been present practically throughout the entirety of military history, and good military leaders are among the most famous historical figures. Guidelines for successful military leadership are best written in the principles of military leadership, which shed light on the key qualities of good military leaders. Leadership skills required for successful leadership at different levels of warfare differ slightly from each other. Although the personality traits of good leaders are the same at the strategic as well as at the operational and tactical level, soft skills and the ability to think strategically are most important for successful leadership at the strategic level, operational thinking and vision at the operational level, and competence, communication, resilience and ethics at the tactical level. Good leaders can only be created by developing their abilities. This happens both systematically, as well as with everyday situations.

Key words: leadership, military leaders, armed forces.

5 Kazalo

1. Uvod ... 7

2. Metodološki okvir ... 8

2.1 Predmet proučevanja in raziskovalni cilji ... 8

2.2 Raziskovalno vprašanje in hipoteze ... 8

2.3 Metodologija ... 8

2.4 Zgradba diplomskega dela ... 9

2.5 Omejitve pri raziskovanju ... 9

3. Opredelitev temeljnih pojmov ... 10

3.1 Voditeljstvo ... 10

3.1.1 Lastnosti dobrega voditelja ... 12

3.1.2 Je voditelj rojen ali naučen? ... 15

3.1.3 Slabi voditelji in vodenje ... 15

3.2 Poveljnik in poveljevanje ... 18

3.3 Vojaški poklic in častniki ... 21

4. Voditeljstvo in voditelji v oboroženih silah ... 26

4.1 Primeri dobrih vojaških voditeljev ... 26

4.1.1 Aleksander Veliki ... 26

4.1.2 Napoleon Bonaparte ‒ bitka pri Austerlizu ... 27

4.1.3 George S. Patton ... 28

4.2 Načela sodobnega vojaškega voditeljstva ... 29

4.3 Voditeljstvo na različnih ravneh delovanja ... 34

4.3.1 Strateška raven ... 36

4.3.2 Operativna raven ... 37

4.3.3 Taktična raven ... 39

4.4 Razvoj vojaških voditeljev ... 40

4.5 Vojaško voditeljstvo skozi empirične raziskave ... 42

5. Zaključek ... 45

6. Viri ... 48

6 Seznam kratic

GŠSV Generalštab Slovenske vojske

SV Slovenska vojska

ZObr Zakon o obrambi

ODP Officer Development Program Program razvoja častnikov

7 1. Uvod

Dokazov o pomembnosti prisotnosti močnega vojaškega voditelja na bojišču lahko skozi zgodovino najdemo veliko. Le eden izmed teh je primer iz bitke v vojni med Rimljani in numidijskim kraljem Jugurto, kjer je rimski zgodovinar Salustij, njegovo prisotnost opisal z besedami »Kjerkoli je bil kralj osebno prisoten, je bilo nekaj odpora; povsod drugje so se njegovi vojaki zlomili in zbežali ob prvem napadu« (Rolfe, 2015, str. 56).

Zaradi tega in ostalih podobnih primerov si ni odveč zastaviti vprašanja, kaj točno posameznik z izraženimi voditeljskimi sposobnostmi predstavlja zase in za svoje podrejene, ter kako na njih vpliva? Z gotovostjo je mogoče trditi, da se je struktura, organizacija in tudi okolje, v katerem delujejo oborožene sile, od časa antike in rimsko-numidijske vojne močno spremenilo, pa vendar menim, da bi bilo na področju vojaškega voditeljstva kljub več kot dvema tisočletjema časovne razlike mogoče potegniti določene vzporednice in najti skupne točke.

Moderno okolje 21. stoletja je kompleksno, nepredvidljivo, hitro in polno organizacijskih sprememb na vseh področjih. Takšno okolje zahteva prav poseben nabor veščin, ki posameznikom omogočajo, da prepoznajo, osmislijo in rešijo zapletene težave, ter jim s tem zagotavljajo sposobnost uspešnega delovanja v danih razmerah. Voditelji morajo tako postati vsestranski, prilagodljivi in inovativni, da ostanejo učinkoviti v novem tisočletju, saj vzorci hierarhičnega vodenja iz preteklosti niso ravno primerni za kompleksnost in hitre spremembe, kot tudi ne za soodvisnost in večplastnost izzivov s kakršnimi se trenutno soočamo. Zaradi tega bodo morali bodoči voditelji v informacijski dobi delovati kot posredniki, trenerji, oblikovalci in učitelji, saj paradigma vodenja prihodnosti preoblikuje vlogo privržencev in ustroja organizacij v 21. stoletju. Oblikovala naj bi se sodelovalna oblika vodenja, katere glavna predpostavka je priznanje, da noben posameznik ne pozna rešitev za vse težave, oziroma nima odgovorov na vsa vprašanja. Takšne vrste kolektivno delovanje temelji na skupni viziji, lastništvu, medsebojnih vrednotah, predvsem pa tudi na spoštovanju (Mallick, 2020).

8 2. Metodološki okvir

2.1 Predmet proučevanja in raziskovalni cilji

Glavni cilj diplomskega dela je analizirati pomen in vlogo voditeljstva pri izvajanju nalog in zadolžitev častnikov v sodobnih oboroženih silah. V okviru izbrane teme se cilji diplomskega dela nanašajo tudi na:

• zgodovinski pregled vojaških voditeljev iz prakse in kakšen naj bi bil vojaški voditelj v sedanjosti;

• prikaz podobnosti in razlik zahtevanih voditeljskih kompetenc častnikov na taktični, operativni in strateški ravni;

• razvijanje dobrih voditeljev.

2.2 Raziskovalno vprašanje in hipoteze

Primarno raziskovalno vprašanje diplomske naloge je »Na kakšne načine se dobri vojaški voditelji razlikujejo od slabih, ter na katerih področjih njihovega delovanja je to najbolj opazno?«

Hipoteza 1: »Vojaški voditelji niso rojeni s svojimi voditeljskimi sposobnostmi, temveč so jih pridobili skozi izobraževanje, usposabljanje in urjenje.«

Hipoteza 2: »Kljub razlikam v delovnih zadolžitvah častnikov na različnih ravneh delovanja, se pričakovane voditeljske sposobnosti bistveno ne razlikujejo.«

2.3 Metodologija

V diplomski nalogi bom uporabil teoretični pristop z metodo zbiranja, analize in interpretacije virov. Pri tem se bom zanašal predvsem na primarne in sekundarne pisne ter elektronske vire.

Primarni viri bodo zajemali zakonske, strateške in doktrinarne dokumente, ki se ukvarjajo s

9

področjem vojaškega voditeljstva, kot tudi vojaške priročnike namenjene pripadnikom oboroženih sil. Sekundarni viri, v glavnem znanstveni in strokovni članki ter knjige, pa bodo ključnega pomena za analizo in interpretacijo vojaškega voditeljstva v praksi.

2.4 Zgradba diplomskega dela

Vsebinski del diplomskega dela je sestavljen iz uvoda, metodološkega okvirja, glavnega jedrnega dela in zaključka. V uvodu na kratko predstavim primer vojaškega voditeljstva iz preteklosti, nato pa se dotaknem še modernega okolja 21. stoletja v katerem se mora vojaški voditelj znajti. Metodološki okvir nato opredeli sam pristop k pisanju tega dela, raziskovalne cilje ter raziskovalno vprašanje in hipoteze, na katere iščem odgovore. V jedru najprej razčlenim in opredelim temeljne pojme, ki so ključnega pomena za razumevanje vsebine in se pojavljajo tekom celotnega diplomskega dela, nato pa predstavim še primere voditeljev iz zgodovine, voditeljstvo na različnih ravneh delovanja ter razvoj vojaških voditeljev in vojaško voditeljstvo skozi empirične raziskave. Sledi zaključek kjer povzamem ključne ugotovitve in odgovorim na raziskovalno vprašanje ter ovrednotim hipoteze.

2.5 Omejitve pri raziskovanju

Zgodovina vojaškega voditeljstva in voditeljev je tako dolga kot je dolga vojaška zgodovina.

Zaradi tega sem moral vsebino na tem področju nekoliko selektivno izbirati in predstaviti le nekatere pomembnejše primere voditeljev, saj bi v nasprotnem primeru obseg presegal določene okvirje diplomskega dela. Druge omembe vredne omejitve pri raziskovanju so se pojavile v nedostopnosti nekaterih plačljivih podatkovnih baz in internih vojaških virov ter omejenosti na slovenski in angleški jezik pri iskanju virov.

10 3. Opredelitev temeljnih pojmov

3.1 Voditeljstvo

Kaj je definicija voditeljstva je nemogoče trditi z gotovostjo. Ralph Stodgill (1974, str. 7) je voditeljstvo oziroma vodenje označil kot pojem, ki ima skoraj toliko različnih definicij kot obstaja oseb, ki so ta pojem poskušale opredeliti. Tako na primer Vojaška doktrina SV voditeljstvo opredeli kot vplivanje na ljudi zaradi doseganja ciljev organizacije, to pa pomeni pripraviti ljudi, da naredijo, kar se od njih zahteva (Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraževanje in usposabljanje, 2006, str. 20). Genovese (2016, str. 20) ponudi nekoliko daljšo razlago voditeljstva, in sicer ga opiše kot igro šahovskega velemojstra, saj mora voditelj videti celotno igralno površino in v obzir vzeti številne omejitve, izzive in priložnosti, ki se ob tem pojavijo ter oblikovati in preoblikovati svoj strateški pristop, ko se igra razvija.

Včasih se besedo voditelj uporablja zamenljivo z besedo vodstvo. Na primer, pogosto je mogoče slišati sklicevanja na vodstvo v organizaciji, torej na tiste, ki imajo pooblastila za odločanje, s tem pa se naredi neposredno povezavo med tistimi na odločevalskih položajih in besedo vodstvo. Zdi se, da obstaja naravna domneva, da je voditelj najpomembnejša osebnost pri vodenju, saj navsezadnje že sam pojem »vodstvo« kaže na višji status tistih, ki so na oblasti. Na voditelje v Zahodnem kontekstu po navadi gledamo kot na velike osebe, obdarjene z vrhunskimi sposobnostmi, mirne pod pritiskom, odločne in ki jih je potrebno posnemati ter spoštovati. Vse to so lastnosti, ki jih povezujemo z uspešnimi voditelji, ki kljub stresnemu in sovražnemu okolju ostanejo mirni in navdihujejo svoje sledilce, da trdo delajo in ostanejo osredotočeni na nalogo. Hkrati so sledilci pomaknjeni v podrejen položaj in so zadolženi za uspešno uresničitev voditeljeve vizije. Če se na vodenje gleda kot na proces, in ne le na junaško sposobnost voditeljev, postanejo druge komponente enako pomembne pri razumevanju delovanja vodenja. Tako se ponudi dodatna opredelitev vodenja, ki temelji na petih komponentah: voditeljih, privržencih, ciljih, okoljskem kontekstu in kulturnem kontekstu. Jasno je, da imajo voditelji bistveno vlogo pri vodenju, saj pogosto zagotavljajo energijo in vizijo, ki vodijo dejanja sledilcev, vendar kljub temu voditelji prihajajo v najrazličnejših oblikah (McManus in Perruci, 2016, str. 50‒55).

11

V 21. stoletju je prišlo do porasta vloge sledilcev pri razumevanju vodenja. Ti so zdaj z izobrazbo, novimi tehnologijami in komunikacijskimi sredstvi, ki jim omogočajo aktivno vlogo pri pogajanjih o svojem prostoru v procesu vodenja, pridobili na moči. Lahko bi trdili, da so sledilci v procesu vodenja postali skoraj tako pomembni kot voditelji, saj biti sledilec ne pomeni biti nemočen in odklopljen od procesa, pač pa je razmerje med voditeljem in sledilcem postalo bolj dinamično. Voditelji ne morejo domnevati, da bodo sledilci pasivni opazovalci v organizaciji, ali celo v državi. Res je, da imajo voditelji več moči za določanje usmeritve organizacije, toda sledilci vplivajo na to, kako daleč je še meja sprejemljivega in oblikujejo legitimnost ciljev s tem, da sprejmejo ali zavrnejo vizijo voditelja. Razdeljeni sledilci imajo lahko namreč katastrofalen vpliv na doseganje ciljev (McManus in Perruci, 2016, str. 55‒56).

Z vključevanjem sledilcev v proces vodenja, sta tako McManus in Perruci voditeljstvo definirala na nekoliko drugačen način kot pa prej omenjeni avtorji. Njuna definicija namreč pravi, da je voditeljstvo proces, v katerem voditelji in privrženci razvijajo odnos in skupaj sodelujejo pri doseganju ciljev v okoljskem kontekstu, ki ga oblikujejo kulturne vrednote in norme (McManus in Perruci, 2016, str. 56).

Predstavljene definicije voditeljstva odražajo sodobno razumevanje tega pojma. Toda čeprav se časi in okolje nenehno spreminjajo, obstajajo nekatere težave v voditeljstvu, ki vztrajajo skozi zgodovino. Znanje o njih lahko igra pomembno vlogo pri preprečevanju ponavljanja napak, četudi uspeh ni nujno zagotovljen. Eden od razlogov, da se zgodovina ne ponavlja povsem enako, je morda ravno to, da imamo nekaj sposobnosti učiti se iz svojih napak in preprečevati njihovo ponavljanje. Voditeljstvo je povezano s kulturnimi običaji, ki prevladujejo v tistem času in tako se lahko tisto, kar se na neki točki zdi povsem normalno, kasneje ob pogledu nazaj pogosto zdi naivno ali nenavadno. Težava je seveda v tem, da ljudje ne moremo stopiti iz svojega okolja, da bi razmišljali o sebi objektivno kot zunanji opazovalec, brez predsodkov in lastnih mišljenj. Tu zagotovo pomaga poznavanje zgodovine, natančneje spoznanje, da so se podobni dogodki ali dejanja že odvijali v preteklosti in če ne ukrepamo na določen način, bi se lahko izid tistih dogodkov ponovil. Tudi zavedanje, kako pogosto se je v preteklosti vodenje izkazalo za neuspešno ali pomanjkljivo, ne pomeni, da bi morali opustiti prizadevanja za vodenje, ki je v javnem dobrem, temveč, da je potrebna večja pozornost pri predvidevanjih kaj se bo najverjetneje zgodilo, če se slabega vodenja ne

12

prepreči. K temu spada tudi priznavanje, da je pomanjkljivo vodenje del vsakdana s katerim se moramo sprijazniti in da popolni voditelji ali popolni sistemi vodenja, ki bi jih lahko posnemali ne obstajajo (Grint, 2011, str. 12‒14).

3.1.1 Lastnosti dobrega voditelja

Kot je razvidno iz poglavja o voditeljstvu, enostavne in univerzalne definicije, ki bi ustrezala vsakomur, ni. Genovese je zato raje izpostavil lastnosti posameznikov, ki izkazujejo voditeljske sposobnosti, oziroma lastnosti h katerim bi morali stremeti. Tako je osrednje voditeljske sposobnosti razdelil na dvanajst ključnih kategorij:

1. presoja,

2. čustvena inteligenca, 3. empatija,

4. fleksibilnost in ravnovesje, 5. moralni pogum,

6. znanje o sebi in svetu, 7. komunikacijske sposobnosti, 8. prepoznavanje in razvijanje talenta, 9. ustvarjanje prepričljive vizije, 10. prilagodljivost,

11. učenje iz napak,

12. kontekstualna inteligenca.

Teh dvanajst bistvenih veščin, če so ustrezno razvite seveda, bi morale predstavljati končni cilj vseh voditeljev. Če pa ta seznam ključnih kategorij še malo razširimo, dobimo zares širok spisek pozitivnih lastnosti; na splošno voditelji potrebujejo vzdržljivost, inteligenco, optimizem, ustvarjalnost, poštenost, zvitost, modrost, pogum, smisel za humor, zdrav občutek samopodobe, skrb za druge, odpornost, občutek moči, poznavanje sebe, sveta in organizacije, občutek za zgodovino, sposobnost komuniciranja in prepričevanja, politične in vodstvene sposobnosti, sposobnost presojanja drugih in ustreznega prenosa odgovornosti, hitro razmišljanje, samozavest ter sposobnost oblikovanja ekipe in usklajevanja njihovega dela (Genovese, 2016, str. 17‒20).

13

Goleman (2009, str. 39) na drugi strani verjame, da je voditeljstvo umetnost in ne znanost, ob tem pa za uspeh na tem področju največjo vlogo pripisuje eni sami lastnosti ‒ čustveni inteligenci. Seveda ne trdi, da inteligenca in tehnične sposobnosti niso pomembne. So pomembne, vendar predvsem kot znak kvalificiranosti za vodilne položaje. Kljub temu pa meni, da je čustvena inteligenca glavni pogoj za uspešno vodenje. Brez nje ima človek lahko najboljše usposabljanje na svetu, analitičen um in neskončno zalogo pametnih idej, a vseeno ne bo odličen vodja.

Čustveno inteligenco sestavlja 5 komponent:

1. Samozavedanje ‒ pomeni globoko razumevanje čustev, prednosti, slabosti, potreb in zagona. Ljudje z močnim samozavedanjem niso niti preveč kritični, niti nimajo nerealističnih pričakovanj, namesto tega so pošteni, tako do sebe kot do drugih. Ti ljudje prepoznajo kako njihovi občutki vplivajo na njih, na druge in na njihovo delovno uspešnost. Samozavedanje se nanaša tudi na človekovo razumevanje njegovih vrednot in ciljev, saj nekdo ki se zaveda sebe, ve kam gre in zakaj. V prvi vrsti se samozavedanje kaže kot odkritost in sposobnost realne ocene samega sebe. Ljudje z visoko stopnjo samozavedanja lahko govorijo natančno in odkrito o svojih čustvih in vplivu, ki ga ta imajo na njihovo delo; brez težav govorijo o svojih omejitvah in prednostih in pogosto izkazujejo željo po konstruktivni kritiki. Nasprotno pa ljudje z nizkim samozavedanjem predloge za izboljšanje jemljejo kot grožnjo ali znak neuspeha. Samozavedne ljudi je mogoče prepoznati tudi po samozavesti, saj se s tem, ko se trdno zavedajo svojih zmožnosti, manj verjetno znajdejo v neuspehu, na primer s pretiravanjem pri obsegu zadanih nalog, pri tem pa vedo tudi, kdaj prositi za pomoč. Z ocenjevanjem tveganj, ki jih prevzamejo pri delu, nikoli ne bodo zahtevali izzivov, za katere vedo, da jih ne zmorejo opraviti sami (Goleman, 2009, str. 41‒44).

2. Samoregulacija ‒ mnoge slabe odločitve so posledica impulzivnega vedenja.

Samoregulacija je sestavni del čustvene inteligence, ki omogoča boljše obvladovanje čustev in je pomembna lastnost voditeljev, saj razumni ljudje, ki obvladujejo svoje občutke in impulze, lahko ustvarijo okolje zaupanja in pravičnosti. V takem okolju se število konfliktov močno zmanjša, produktivnost pa ostaja visoka. Znakov čustvene samoregulacije ni težko zgrešiti; zaznamujejo jo: nagnjenost k razmišljanju in premišljenosti, sprejemanje negotovosti in sprememb ter integriteta. Tako kot

14

samozavedanje je tudi samoregulacija pogosto sprejeta napačno. Ljudje, ki obvladajo svoja čustva, so včasih videti hladni in nedostopni, njihovi premišljeni odzivi pa se interpretirajo kot pomanjkanje strasti. Na drugi strani se temperamentne ljudi pogosto obravnava kot klasične voditelje, njihovi izpadi pa so znaki karizme in moči. Težave se lahko pojavijo, ko takšni ljudje pridejo na položaj avtoritete, saj se pogosto izkaže, da jim njihova impulzivnost škoduje (Goleman, 2009, str. 44‒46).

3. Motivacija ‒ to je lastnost, ki jo imajo skoraj vsi učinkoviti voditelji. Veliko ljudi motivirajo zunanji dejavniki, na primer visoka plača ali status, ki izhaja iz uglednega naziva. Nasprotno pa so tisti, ki imajo voditeljski potencial, motivirani z željo po doseganju zaradi dosežkov samih. Znaki motiviranega voditelja so: strast do samega dela, kamor vlagajo energijo in vedno stremijo k doseganju boljših rezultatov; vztrajanje pri vprašanjih, zakaj se stvari delajo tako in ne drugače ter željnost raziskovanja novih pristopov k svojemu delu. Ko ljudje radi opravljajo svoje delo zaradi samega dela, se pogosto počutijo predane organizacijam, ki to delo omogočajo. Takšni zaposleni bodo z večjo verjetnostjo ostali v organizaciji, tudi če se jim drugje ponudijo, na prvi pogled, boljše možnosti (Goleman, 2009, str. 46‒47).

4. Empatija ‒ voditelj mora biti sposoben zaznati in razumeti stališča vseh sodelujočih. To ne pomeni, da sprejme čustva drugih ljudi kot lastna in ne poskuša ugoditi vsem, saj bi to onemogočilo ukrepanje. Namesto tega empatija pomeni, da voditelj vzame v obzir občutke in mnenja zaposlenih v procesu sprejemanja razumnih odločitev (Goleman, 2009, str. 48‒50).

5. Družbene sposobnosti ‒ to sposobnost je mogoče označiti kot prijaznost, z namenom premikati ljudi v želeno smer. Družbeno sposobni ljudje imajo po navadi širok krog poznanstev in so sposobni najti skupni jezik z ljudmi vseh vrst. Spretni so pri vodenju skupin, prav tako pa so izjemno dobri prepričevalci. Zaradi tega točno vedo, kdaj je bolje vplivati na človekova čustva, in kdaj na razum. Noben voditelj ni pri svojem delu osamljen, saj je navsezadnje naloga voditelja ta, da opravi delo prek drugih ljudi ‒ družbene sposobnosti mu to omogočajo (Goleman, 2009, str. 50‒52).

Goleman (2009, str. 52) trdi, da se je čustvene inteligence mogoče naučiti. Postopek sicer ni enostaven, saj posameznik za to potrebuje veliko časa in predvsem predanosti. Toda koristi, ki jih prinaša dobro razvita čustvena inteligenca, tako za posameznika kot za organizacijo, so vredne vloženega truda.

15 3.1.2 Je voditelj rojen ali naučen?

Na področju raziskovanja dedovanja obstaja vse večje soglasje, da variacija v kompleksnih vedenjskih lastnostih posameznikov ni posledica dedovanja teh lastnosti, temveč je običajno posledica okoljskih dejavnikov. Različne študije, ki so se ukvarjale z ugotavljanjem v kolikšni meri je voditelj rojen, v kolikšni pa naučen, ocenjujejo, da je v najboljšem primeru 30%

tistega, kar pojasnjuje, kdo je primeren za voditelja, dednega. To ne vključuje le prirojenih osebnostnih lastnosti, ampak tudi genetsko pogojene fiziološke, intelektualne in druge sposobnosti. Nasprotno pa je 70% posledica drugih dejavnikov, ki niso povezani z genetiko.

To so: delovne izkušnje, izobraževanje, usposabljanje, mentorstvo, učenje iz težkih osebnih ali poklicnih izkušenj ter podpora in načini vodenja staršev, trenerjev, učiteljev, ostalih vrst voditeljev in vzornikov, ki so vplivali na razvoj posameznika. Iz tega je razvidno, da je voditelj v večji meri naučen, kar mu omogoča razvoj svojih voditeljskih sposobnosti (Avolio in Hannah, 2020, str. 1‒2).

3.1.3 Slabi voditelji in vodenje

Lawrence (2010, str. 82) definira slabo vodenje kot izvajanje vpliva na privržence, tako da vodja na vse možne načine, in brez upoštevanja posledic za druge, čim bolj poveča izpolnjevanje svojih želja po pridobitvi nečesa. Med slabe voditelje spadajo tudi zlobni voditelji, katerim je tako malo mar za druge, da jih brez pomislekov celo ubijejo (prav tam).

Lawrence (prav tam) definira tudi zgrešeno vodenje. Takšna vrsta vodenja je izvajanje vpliva na privržence, katerim pomaga zadovoljiti le nekaj njihovih potreb, hkrati pa vpliva na to, da privrženci ignorirajo ali zavirajo svoje druge potrebe. Takšni voditelji so po navadi zavedeni, ker sledijo zgledu slabih ali zlobnih voditeljev, se jih bojijo ali pa delujejo po smernicah nepopolnih teorij vodenja. Tovrstno vodenje lahko povzroči tudi veliko škodo, saj ljudem brez vesti omogoča, da prevzamejo položaje moči nad drugimi.

Conrad in Nash sta v svoji raziskavi prišla do ugotovitev o tem, kaj naj bi okarakteriziralo slabega voditelja. Za glavne kazalnike slabih voditeljev so se izkazali:

1. Pomanjkanje poslanstva in vizije ‒ voditeljeva nejasna komunikacija o poslanstvu je najbolj očitna, ko imajo člani skupine različne poglede na smer podjetja, poslanstvo, vizijo in temeljna prepričanja. Takšne nejasnosti lahko pomenijo, da zaposleni niso prepričani

16

glede organizacijskega namena, ambicij in prihodnosti organizacije, kar je znak težav, ki so posledica neučinkovitega vodenja. Prav tako je mogoče, da vodja enostavno ne vidi prave vrednosti sprememb in vizije (Conrad in Nash, 2012, str. 202).

2. Nizka morala in motivacija zaposlenih ‒ dodatni kazalniki slabega voditeljstva se kažejo v nizki morali in pomanjkanju motivacije. Slab voditelj ne upošteva občutkov ali čustev zaposlenih, kar znižuje moralo in vodi k nizki delovni uspešnosti. Škoda je lahko storjena tudi, če slab voditelj uspešno vzdržuje in sprejema kulturo, ki zagovarja, da je dovolj že, če je opravljen zahtevan minimum. Nadalje, slabi voditelji ne navdihujejo ali podpirajo inovacij in podpirajo le ideje podobno mislečih ljudi, ob tem pa zavračajo predloge drugih, ki iščejo drugačne rešitve. V nasprotju z nagrajevanjem in spodbudo, ki sta značilnosti dobrih voditeljev, slabi za uveljavljanje svojih odločitev uporabljajo grožnje in različne oblike kaznovanja (Conrad in Nash, 2012, str. 203).

3. Slaba komunikacija ‒ predstavlja odsotnost voditelja ali njegovo zanemarjanje povratnih informacij, oziroma ostalih vrst predlogov in prispevkov, slabo usmerjanje zaposlenih ter pomanjkanje jasnih in izrazitih ciljev. Tudi če voditelj postavi neke cilje, se ti nenehno spreminjajo, zaposleni pa postanejo zmedeni in frustrirani (prav tam).

4. Nezaupanje zaposlenih do vodstva ‒ če si voditelj lasti vse zasluge za opravljeno delo, potem ta voditelj v resnici ni voditelj. Pomanjkanje priznavanja prispevkov podrejenih je le še ena dodatna lastnost slabega voditelja. K temu je moč dodati tudi vzvišenost voditelja v odnosu do svojih podrejenih, ali govorjenje o ljudeh za njihovimi hrbti.

Podobno, če so voditelji nedostopni in negativni, je verjetna posledica zamera s strani zaposlenih. Na splošno, če slabi voditelji spodkopavajo uspeh zaposlenih, jim to preprečuje, da bi bili ti učinkoviti pri svojem delu, še posebej, če zaposlenim namerno prikrivajo informacije (prav tam).

5. Izogibanje sprejemanju odgovornosti ‒ slabi voditelji imajo tendenco izogibanja konfliktom; na splošno prelagajo odgovornost, povezano z izzivi, na nekoga drugega ter osebno ne obravnavajo škodljivih ali konfliktnih situacij. S takšnimi dejanji voditelji pokažejo izjemno mero neodločnosti in nezainteresiranosti. Druga ugotovitev na tem področju je bila, da slabi voditelji pogosto kažejo neetično vodstveno vedenje, v skrajnih primerih pa se poslužujejo celo nezakonitih praks. Izrazi, ki so najpogosteje nakazovali na takšno vrsto vedenja so bili: nepoštenost, manipulacija, pomanjkanje strokovnosti in pohlep (Conrad in Nash, 2012, str. 204).

17

6. Nezmožnost vzdrževanja strokovnega razvoja ‒ slabi voditelji ne sodelujejo pri stalnem strokovnem razvoju, da bi ohranili kompetence in ostali na tekočem z novostmi.

Pomanjkanje strokovnega razvoja kaže, da slabi voditelji ne posvečajo pozornosti aktualnim praksam ali pa so postali zadovoljni s trenutnimi organizacijskimi praksami (prav tam).

Mnoge izmed opisanih lastnosti slabih voditeljev je mogoče najti v razlagah pasivnega in destruktivnega modela vodenja.

Pri pasivnem vodenju gre za vedenje, kjer vodja kaže pasiven odnos; brezbrižnost do svojih podrejenih in nalog; se izogiba odgovornostim in ni prisoten, ko ga zaposleni potrebujejo;

izogiba se izražanju mnenj, na vprašanja pa odgovarja z zamudo; prav tako se ne zanima za potrebe podrejenih, niti za probleme, ki se pojavljajo. Za pasivno vodenje obstajata navadno dva vzroka. Prvi je prezaposlenost z lastnimi nalogami. Mnogi voditelji se ne zavedajo, da je njihova primarna naloga doseganje rezultatov skozi druge, to velja še posebej za neizkušene strokovnjake na nižjih ravneh vodenja. Ker ne znajo delegirati, se mnogih pomembnih nalog lotevajo sami, kar vodi do kronične preobremenjenosti. Ves čas se borijo z roki in rešujejo probleme, zato jim zmanjka časa za vodenje drugih. Drugi vzrok je želja po priljubljenosti med podrejenimi in sodelavci ter želja po dobrem delovnem ozračju in harmoniji na delovnem mestu (Brezovšek in Kukovič, 2014, str. 157‒158).

Destruktivno vodenje je aktivno vodenje, saj vodja dejavno poskuša doseči določene učinke, vendar so dejanski učinki pogosto ravno nasprotni od želenih. Ta vrsta vodenja predstavlja najnižjo raven vodenja, kjer se voditelji zanašajo v prvi vrsti na formalno avtoriteto in moč.

Običajno gre za preveč zahtevne in kritične mlade voditelje in tehnične strokovnjake brez izkušenj v obvladovanju medosebnih odnosov, ki pohval in povratnih informacij ne dajejo prav pogosto. S svojim ravnanjem škodujejo ozračju, zmanjšujejo predanost in prizadevnost zaposlenih ter dolgoročno škodijo uspešnosti organizacije. V mnogih primerih izvira takšno ravnanje iz posameznikove osebnosti, saj lahko prevelika samozavest, ambicioznost in arogantnost posameznika hitro pripeljejo do vodstvenega položaja. Prav te osebnostne lastnosti pa mu začnejo škoditi v njegovi vlogi voditelja in negativno vplivati na produktivnost njegove enote. Glavni elementi destruktivnega vodenja so: pretirana narcisoidnost, mikromenedžment, vladanje s pomočjo kritike in strahu, nekonsistentno

18

obnašanje vodje, zaletavost in precenjevanje zmožnosti ter prevelike zahteve do drugih (Brezovšek in Kukovič, str. 158‒160).

3.2 Poveljnik in poveljevanje

Vsaka organizacija z jasno določeno hierarhijo ima svoje voditelje, ki imajo različne nazive.

V oboroženih silah se voditelja tako imenuje poveljnik, ki ga 8. točka Pravil službe v Slovenski vojski (Pravila službe v Slovenski vojski, 2009, 8. točka) definirajo kot vojaško osebo, ki opravlja poveljniško dolžnost in ima pristojnost poveljevanja. Pristojnost poveljevanja pa imajo tudi vojaške osebe na vodstvenih položajih v poveljstvih, enotah in zavodih SV. Zanimivo, vojaški priročnik o voditeljstvu kopenske vojske ZDA iz leta 1951 (Department of the Army, 1951, str. 1) izraz »poveljnik« definira kot naziv za častnika, ki poveljuje četi, bateriji ali večji enoti; izraz »voditelj« pa je definiran kot vojaška oseba, ki poseduje lastnosti, potrebne za usmerjanje drugih.

S poveljevanjem se obsežno ukvarja tudi slovenska Vojaška doktrina. Ta pravi, da je poveljevanje, z zakonom predpisano pooblastilo, ki ga poveljnik potrebuje za načrtovanje, organizacijo, usklajevanje in nadzor dodeljenih sil. Poveljevanje se izvaja z aktivnostmi poveljnika in s sistemom poveljevanja in vodenja, predstavlja pa proces, v katerem poveljnik uveljavlja svojo voljo in namen svojim podrejenim. Poveljevanje temelji na vrednotah oboroženih sil, strokovnosti in voditeljskih sposobnostih poveljnika pa tudi na pravnih aktih, ki mu dajejo formalno avtoriteto in odgovornost ter na zanesljivem in učinkovitem sistemu poveljevanja in nadzora (Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraževanje in usposabljanje, 2006, str. 63).

Poveljevanje obsega tudi področje menedžmenta. Nasprotno od civilnega sektorja, kjer ima proces menedžmenta ključno vlogo pri dodeljevanju in nadzoru kadrovskih, materialnih in finančnih virov, je glavna funkcija vodenja vojaške organizacije poveljevanje na podlagi zakonskih pristojnostih in odgovornostih za uporabo enote. Ob tem Vojaška doktrina izpostavlja temeljno načelo poveljevanja. To načelo je enotnost poveljevanja in pomeni da je samo en poveljnik tisti, ki poveljuje in odgovarja podrejenim silam v dodeljenem območju odgovornosti pri doseganju skupnega cilja na strateški, operativni ali taktični ravni (prav tam).

19

Poveljnik vodi z zagotavljanjem smisla ter z usmerjanjem in motiviranjem svojih podrejenih, z namenom, da bi le-ti izpolnil poslanstvo in naloge. Pripadniki enote od svojega poveljnika zahtevajo, da je strokovno usposobljen in odgovoren, da zna prisluhniti svojemu osebju ter z njim dostojanstveno in spoštljivo ravnati. Prav tako mora biti usposobljen na področju temeljnih vojaških veščin, biti zgled podrejenim, jih poučevati in deliti svoje izkušnje. Od poveljnikov se pričakuje logično pojasnilo, zakaj je treba narediti nekaj, kar vključuje tveganje, sposobnost motiviranja, kot tudi jasno definiranje naloge ter prioritet in usmeritev, ki so potrebne za njeno karseda uspešno izvedbo. Pomembni vidiki poveljevanja so učinkovita komunikacija, sposobnost učenja, samoizpopolnjevanja, sposobnost oblikovanja ekipe, načrtovanja in pravočasno odločanje. Z vodenjem, ki temelji na vrednotah, poveljniki krepijo medsebojno zaupanje, spoštovanje in razumevanje, pri ohranjanju bojne morale pa morajo osebno sodelovati. Poznajo svoje podrejene, kot tudi ti poznajo svoje poveljnike.

Naloge enoti nalagajo skladno z njenim poslanstvom in sposobnostmi pri čemer ohranjajo sposobnost doseganja rezultatov, pripadniki enote pa jasno vedo, kakšna je njihova vloga pri uresničevanju tega poslanstva (Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraževanje in usposabljanje, 2006, str. 20‒21).

Voditeljstvo se v vojski začne s samodisciplino in se doseže z usposabljanjem in sledenjem načelom v vsakodnevnem življenju, uresničuje pa se z odločnostjo, osebnim zgledom, motiviranjem, svetovanjem, informiranjem, pogumom, disciplino, zaupanjem, skrbjo za člane enote in ne nazadnje z ustvarjanjem možnosti za dokazovanje pri doseganju ciljev enote.

Dobrega poveljnika oziroma voditelja odlikujejo strokovno znanje, energija, razum, ustvarjalnost, dajanje pobude, dobra presoja, pogum, odločnost, samozavest, nesebičnost in človečnost ter sposobnost komuniciranja in prevzemanje tveganja (Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraževanje in usposabljanje, 2006, str. 21).

Slovenska zakonodaja, natančneje 39. člen ZObr (Zakon o obrambi (ZObr), 1994, 39. člen)¹ določa, da je GŠSV najvišji vojaški strokovni organ za poveljevanje z vojsko, ki opravlja vojaške strokovne naloge, ki se nanašajo na razvoj, načrtovanje, organizacijo, usposabljanje in delovanje SV. Ob tem omenja še operativno poveljstvo, ki se organizira za poveljevanje s

1 Zakon o obrambi (ZObr). (1994). Sprejet v Državnem zboru Republike Slovenije, v veljavi od 14. januarja 1995.

20

taktičnimi in združenimi taktičnimi enotami ter vojaškimi teritorialnimi poveljstvi, vojaška teritorialna poveljstva pa se organizirajo za poveljevanje z dopolnilnimi silami na določenem območju državnega ozemlja ter za sodelovanje z nosilci civilne obrambe. 43. člen ZObr (Zakon o obrambi (ZObr), 1994, 43. člen) pa potem glede poveljnikov in poveljevanja določa, da:

• je vrhovni poveljnik SV predsednik republike;

• vojaško poveljevanje s podrejenimi poveljstvi, enotami in zavodi je v pristojnosti načelnika generalštaba in drugih poveljnikov;

• vojaško poveljevanje temelji na načelih enostarešinstva, subordinacije in obveznega izvrševanja povelij;

• vsaka vojaška oseba mora biti vselej seznanjena o tem, katera vojaška oseba ji je nadrejena in katera podrejena;

• vsak poveljujoči mora imeti namestnika, če tega ni, pooblasti vojaško osebo, ki ga nadomešča;

• vsaka enota mora biti vselej seznanjena o tem, kdo ji neposredno poveljuje;

• poveljujoči mora nadzorovati, da se njegova povelja izvršujejo;

• prav tako pa nihče ne sme izdati, niti ni dolžan in ne sme izvršiti povelja, če je očitno, da bi s tem storil kaznivo dejanje ali kršil določbe mednarodnega vojnega prava.

Taisti člen določa tudi, da minister, po predhodnem soglasju predsednika republike, podrobneje določi pogoje in postopke seznanjanja vrhovnega poveljnika s stanjem pripravljenosti vojske in drugimi zadevami, pomembnimi za obrambo države, zagotavljanje nastanitve, zavarovanja, protokolarnih zadev, straže ter drugih pogojev za opravljanje funkcije vrhovnega poveljnika v miru in vojni (prav tam).

Iz ZObr (Zakon o obrambi (ZObr), 1994, 44. in 46. člen) sta za ugotavljanje vloge poveljnikov in poveljevanja pomembna še dva člena, in sicer 44. in 46. člen. 44. člen določa odgovornosti poveljnikov na različnih poveljniških dolžnostih. Tako je na primer načelnik generalštaba odgovoren za pripravljenost, delo in uporabo vseh poveljstev, enot in zavodov v vojski; poveljnik operativnega poveljstva je odgovoren za pripravljenost, delo in uporabo vseh podrejenih poveljstev, enot in zavodov; poveljnik vojaškega teritorialnega poveljstva je odgovoren za pripravljenost, delo in uporabo vseh podrejenih poveljstev, enot in zavodov;

poveljniki enot in zavodov pa so odgovorni za pripravljenost, delo in uporabo svojih enot

21

oziroma zavodov. 46. člen se nato dotakne aktov vodenja in poveljevanja, njegova vsebina pa določa, da se vodenje vojske izvaja s predpisi in akti vodenja, kot so smernice, obvezne usmeritve, odredbe, pravila in navodila, ki jih izdaja minister, razen pravil službe, ki jih izdaja vlada; poveljevanje v vojski se izvaja z akti poveljevanja, kot so direktive, odločitve, načrti, ukazi ali povelja; akti vodenja in poveljevanja pa so obvezni za vse, na katere se nanašajo in se, z izjemo povelij, praviloma izdajajo pisno.

3.3 Vojaški poklic in častniki

Za profesijo velja, da imajo njeni člani visoko stopnjo specializiranega in teoretičnega znanja ter določene metode in načrte za uporabo tega znanja v vsakodnevni praksi; opravljajo svoje naloge po etičnih pravilih ali kodeksu; povezuje pa jih visoka stopnja korporativnosti in skupnosti, ki izhaja iz skupnega urjenja in kolektivne navezanosti na določene doktrine in metode (Jelušič, 1997, str. 106).

Vojaška sociologija se že desetletja ukvarja z razpravami o definicij vojaškega poklica.

Glavno vprašanje pri tem je, ali vojaški poklic dejansko obstaja sam po sebi, ali pa je le konglomerat različnih poklicev in profesij (Grizold, 1998, str. 179). Vojaška profesija, kamor tradicionalno spadajo vojaški častniki, naj bi bila ena izmed najbolj znanih in tipičnih profesij.

Pričela se je oblikovati v začetku 19. stoletja, s postopnim odpravljanjem aristokratskih predpogojev za častnike in ko se je od njih pričelo zahtevati znanje ter ko so se v vojskah oblikovali štabi (Garb in Tominc, 2018, str. 269). Kljub temu v sodobnih vojskah častniškega zbora ne sestavljajo samo tradicionalni vojaški profesionalci, saj nove vloge vojske, nova tehnika in tehnologija zahtevajo vedno večjo specializacijo znanja. To se odraža v množičnem zaposlovanju civilnih strokovnjakov v oboroženih silah, hkrati pa se s specializacijo posameznih opravil zaradi novih načinov usposabljanja vojakov v delu častnikov pojavlja vse več administrativnega dela. Omenjena pojava, in sicer prihod civilnih strokovnjakov v oborožene sile ter številne administrativne naloge častnikov, se običajno imenujeta civilianizacija oboroženih sil, kar počasi postaja trend sodobnih vojsk. To pomeni, da se bo vojaška organizacija dolgoročno približevala civilnim strukturam in normam, osnova avtoritete in discipline v vojski pa se bo, kot rezultat širših družbenih sprememb, premaknila k manipulaciji in konsenzu. Poleg tega bodo vojaške veščine bolj družbeno reprezentativne,

22

članstvo v vojaški eliti bo bolj odprto, ideologija vojaške profesije pa bo bolj politična. Zaradi naštetih dejavnikov bo vlogo herojskega bojevnika nadomestila menedžersko-tehnična vloga.

Kljub temu je potrebno poudariti, da glede na različne hierarhične ravni in različne zvrsti v oboroženih silah ter njihovo različno razvitost, ta trend ni tako splošen. Oborožene sile, ki nimajo tehnično in tehnološko naprednih sistemov in iz gospodarskih, strateških ali katerih drugih vzrokov še vedno razvijajo predvsem pehoto, bodo še vedno v glavnem sestavljene iz tradicionalnega vojaškega kadra, zlasti na nižjih ravneh vojaške organizacije (Grizold, 1998, str. 179‒180; Garb in Tominc, 2018, str. 269).

Gard (1973, str. 9) je na primeru ZDA razlagal, da se predstava o vojaškem poklicu skozi zgodovino navadno spreminja. Strokovno znanje vojaškega poklica se je, na začetku vojaške zgodovine ZDA, skoraj izključno osredotočalo na uporabo vojaške sile. Glavne naloge so bile načrtovanje, usposabljanje in izvajanje bojnih operacij, hkrati pa so vključevale upravne in logistične funkcije, potrebne za podporo. Preprost, a nikoli lahek kriterij uspeha, je bilo uničenje sovražnikovih oboroženih sil v najkrajšem možnem času s kar najmanj žrtvami. To ni pomenilo brezglavega nasilja proti komurkoli, vendar je v skladu s takratnim pojmovanjem vojne dovoljevalo razmeroma neomejeno uporabo zadostne uničujoče moči za poraženje sovražnika, kar je posledično vodilo do sovražnikove opustitve agresije. Vojak se je videl kot politično nevtralen in ločen od politike, saj je politiko vodilo politično vodstvo, ne pa tisti, ki so jo morali izvajati. Vojaki so namreč menili, da predstavljajo instrument države, ki se ga uporabi, kadar je potrebna uporaba sile.

Druga svetovna vojna je sicer potrdila tradicionalna načela vojaškega poklica, vendar so izidi vojne in dogodki, ki so sledili kmalu zatem, vzpostavili pogoje, ki so zahtevali radikalne spremembe v pojmovanju vojaškega poklica. Kljub jasnim znakom, da je treba spremeniti tako vojaško kot civilno pojmovanje, je bilo šele v fazi pogajanj v korejski vojni očitno, da je bojna funkcija vojaškega poklica izgubila zadnji ostanek avtonomije od politike. Cilj vojaških operacij ni bil več uničenje sovražnikove sposobnosti upiranja, ampak je eksplicitno postal instrument pogajanj za sprejemljivo politično rešitev (Gard, 1973, str. 9‒10).

Hierarhijo v oboroženih silah sestavlja delitev pripadnikov po činih in razredih. V SV, na primer, tako novo zaposleni pripadniki pričnejo s činom vojaka, z leti delovne dobe, opravljenimi usposabljanji, tečaji in izobraževanji ter z zadovoljivimi delovnimi ocenami pa dobijo možnost povišanja v višje čine. V SV lahko v činu ali razredu napreduje vsak

23

pripadnik ali pripadnica, ki izpolnjuje predpisane pogoje za napredovanje. Obstoječi čini in razredi v SV so: vojaški, podčastniški, častniški in generalski čini ter višji in nižji vojaški uslužbenci in civilne osebe (»Čini in razredi«, b. d.). Čeprav je čin vojaka začetni čin novih pripadnikov, se ta ne podeli že takoj ob sklenitvi delovnega razmerja. Vsak pripadnik SV je najprej napoten v Center za usposabljanje, kjer opravlja temeljno vojaško usposabljanje, in šele po uspešno opravljenem usposabljanju je nato razporejen v enoto v kateri opravlja redne naloge. Vojaški čini v SV so: vojak/mornar, poddesetnik, desetnik in naddesetnik (»Čini in razredi«, b.d.; »Vojaški čini«, b. d.). Tisti vojaki, ki izkažejo vodstvene sposobnosti in imajo končano peto stopnjo izobrazbe se lahko usposabljajo tudi za opravljanje vodstvenih nalog, kot je na primer vodja skupine, na vodstvenih ali specialističnih dolžnostih pa lahko pridobijo čin poddesetnika, desetnika ali naddesetnika. Prav tako so lahko napoteni na šolanje za podčastnike. Če imajo ustrezno izobrazbo, starost in izpolnjujejo druga merila, jim je omogočeno tudi šolanje za častnike (»Vojaški čini«, b. d.).

Najboljši vojaki, običajno tisti, ki so opravili tečaj za vodje skupin, imajo peto stopnjo izobrazbe, vodstvene sposobnosti in vsaj vojaški čin desetnika, lahko nadaljujejo z usposabljanjem na Šoli za podčastnike. Po uspešno končanem usposabljanju in pridobitvi podčastniškega čina vodnika, so razporejeni na podčastniško dolžnost poveljnika oddelka.

Podčastniki imajo možnost razvoja v operativni, kadrovski in strokovnospecialistični smeri.

Podčastniški čini v SV so: vodnik, višji vodnik, štabni vodnik, višji štabni vodnik, praporščak, višji praporščak, štabni praporščak in višji štabni praporščak (»Podčastniški čini«, b. d.).

Nad podčastniki so po činu častniki. Swain in Pierce (2017, str. 29) častnike oboroženih sil identificirata kot vojaške profesionalce, ki izkazujejo sposobnosti za kompetentno in zanesljivo opravljanje vojaških dolžnosti. Ker delujejo v hierarhiji čina in avtoritete, so vsi častniki oboroženih sil hkrati voditelji in sledilci, ki jih prisega zavezuje k zvesti podrejenosti in učinkovitemu vodenju drugih.

Glavne vrednote, ki jih morajo častniki posedovati so: zvestoba, občutek dolžnosti, spoštovanje, nesebičnost, čast in integriteta. Ne sme pa se zanemariti niti pomena profesionalnega etosa. Etos se bolj nanaša na to, kdo si, kot na to, kaj počneš. Kdo si, namreč določa kaj počneš in česa ne. General John Hackett je zapisal, da so vojaške vrline, kot so pogum, trdnost in zvestoba za častnike nepogrešljive, ne samo zato, ker so same po sebi moralno zaželene, ampak tudi zato, ker prispevajo k vojaški učinkovitosti (Swain in Pierce,

24

2017, str. 30‒31). Tudi general George Marshall je izpostavil pomembnost vojaških vrlin častnikov pri vodenju podrejenih. Povedal je, da tisto kar častnikom omogoča uspešno vodenje v boju ni njihov sloves poguma, ali pa taktična in tehnična usposobljenost, čeprav sta vseeno zelo pomembni, ampak njihov prejšnji pridobljeni ugled zaradi pravičnosti in neomajne odločnosti, da opravijo katerokoli nalogo, ki jim je dodeljena (Swain in Pierce, 2017, str. 34).

Za dobre častnike oboroženih sil so značilne 4 vrline.

1. Disciplina ‒ častnik mora upoštevati ukaze nadrejenih častnikov. General Eisenhower je disciplino označil kot gotovost, da bo vsak pripadnik oboroženih sil upošteval ukaze hitro in učinkovito. Najpomembnejša stvar, od katere je odvisen častnik, je védenje, da bo vsak vojak v njegovi enoti naredil, kar mu je ukazano, ne glede na to ali je nadzorovan ali ne.

2. Pogum ‒ pogum je seveda očitna vrlina bojevnika. Častnik oboroženih sil potrebuje pogum, da si upa, da zdrži, da ohrani zbranost sredi kaosa in negotovosti, ko ostale zajame panika, ter da se odloči in ukrepa. Seveda je fizični pogum za častnika pogoj, saj je vojna nevarno okolje, toda enako pomemben je moralni pogum. To je pogum, da avtoriteti govori resnico in pogum, da ukrepa ter potem za to odgovarja. Prav takšen pogum je potreben za ukaz drugim vojakom, da storijo dejanja, ki bodo nekatere, včasih mnoge od njih, stala življenja.

3. Kompetentnost ‒ odraža strokovno znanje, na katerem temelji častnikova profesionalnost.

Nesposoben častnik, tudi tisti s sicer izjemnim značajem, je grožnja za svoj narod in oborožene sile v katerih služi. Za zagotovitev kompetentnih oboroženih sil imajo častniki dvojno odgovornost. Prva je usposabljanje podrejenih, da so ti pripravljeni na bojno delovanje, druga pa, da se neprestano osebno učijo s študijem in razmišljanjem, tako da so tudi sami pripravljeni za poveljevanje, ko pride do takšne situacije. Da jih lahko štejemo za profesionalce, morajo biti častniki strokovni pri svojem delu, ob tem pa nenehno širiti svoje tehnično in aplikativno znanje ter veščine, na katerih temelji njihova avtoriteta.

4. Požrtvovalnost ‒ požrtvovalnost je merilo predanosti cilju (Swain in Pierce, 2017, str 38‒40).

V SV lahko kandidati za častnike postanejo tisti, ki imajo najmanj visokošolsko izobrazbo. Ti nadaljujejo izobraževanje na Šoli za častnike. Po uspešno opravljenem usposabljanju in pridobitvi častniškega čina poročnika, so razporejeni na prvo častniško dolžnost poveljnika

25

voda. Častniki lahko izberejo poveljniško, štabno ali strokovno specialistično smer, vse omenjene smeri pa omogočajo napredovanje oziroma prehod na višjo dolžnost. Častniški čini v SV so: poročnik/poročnik korvete, nadporočnik/poročnik fregate, stotnik/poročnik bojne ladje, major/kapitan korvete, podpolkovnik/kapitan fregate, polkovnik/kapitan bojne ladje in brigadir/kapitan (»Častniški in mornariški častniški čini«, b. d.).

Generalski in admiralski čini so namenjeni najboljšim in najsposobnejšim visokim častnikom v SV, saj opravljajo najodgovornejše naloge v Poveljstvu sil in GŠSV. Med te čine spadajo čini: generalmajorja/kontraadmirala, generalpodpolkovnika/viceadmirala in čin generala oziroma admirala (»Generalski in admiralski čini«, b. d.).

26 4. Voditeljstvo in voditelji v oboroženih silah

4.1 Primeri dobrih vojaških voditeljev

Ena od pozitivnih lastnosti analize zgodovine je ta, da se lahko marsikaj naučimo o pravilnih in napačnih odločitvah ter praksah iz preteklosti. To se še kako dobro kaže na področju vojaškega voditeljstva, saj je zgodovina polna, tako zgodb o neverjetnih zmagah in osvajanjih, kot o katastrofalnih porazih vojaških voditeljev.

4.1.1 Aleksander Veliki

Dosežkov Aleksandra Velikega pri vzpostavitvi svojega imperija je mnogo. V dežele, ki jih je osvojil, je prinesel grške ideje, kulturo in življenjski slog ter zagotovil širitev in prevlado helenistične kulture, ki skupaj z rimsko civilizacijo in krščanstvom predstavlja temelj tega, kar se danes imenuje Zahodna civilizacija. Enajst let je vodil vojsko brez izgubljene bitke.

Sprejel je perzijsko obleko in običaje, se poročil z baktrijskimi in perzijskimi princesami ter zahteval, da se na tisoče Makedoncev in Grkov poroči s Perzijkami. Razglasil se je za boga- kralja v Egiptu in v Grčiji, z namenom združitve svojega imperija. Na svoje odprave je vzel znanstvenike, da so zbirali podatke o biologiji in geografiji. Uveljavil je grščino kot prevladujoči jezik Bližnjega vzhoda za vse vladne zadeve, učenje in trgovino. Ustanovil je veliko novih kolonij in mest ter začel zbliževati kulture, tako da je v Grčijo na izobraževanje poslal veliko otrok z Bližnjega vzhoda. V njegovi vojski in administraciji pa so, z namenom združevanja Vzhoda in Zahoda, sodelovali tako Grki, kot Makedonci in Perzijci. Poleg vsega naštetega je z vzpostavitvijo skupnega valutnega sistema za celotno področje njegovega imperija, revolucioniral mednarodno trgovino (Kets de Vries in Engellau, 2004, str. 94‒95).

Aleksander je že od začetka vedel, kaj želi doseči, kar je jasno pokazala njegova izjava, da bo postal vladar Azije, njegove retorične sposobnosti pa so mu pomagale pri motiviranju vojakov na tem osvajalskem pohodu. Res je, da je vedel kam gre in kako tja priti, a na njegovo nesrečo ni vedel kje in kdaj naj se ustavi. Na bojišču je znal maksimalno izkoristiti vsako situacijo in se hitro prilagoditi taktiki svojih nasprotnikov. Bil je pripravljen na nepričakovane situacije in na vsako vrsto bojevanja, saj je porabil veliko časa in sredstev za usposabljanje in razvoj. S spodbujanjem inovacij znotraj vojske in s spretnim uvajanjem falange, podporo ustvarjalnosti

27

svojih inženirjev ter lastne logistične sposobnosti, je bil njegov vojni stroj najnaprednejši v njegovem času. Poleg tega je vzdrževal odličen informacijski sistem in znal razlagati motive svojih nasprotnikov, s pomočjo svojega propagandnega aparata pa je znal upravljati z mnenjem ljudi. Ob vsem tem je znal okoli sebe oblikovati predano ekipo, ki so jo sestavljali skrbno izbrani uslužbenci na ključnih položajih v imperiju, takšne vrste sistem pa je omogočal, da je lahko vsak od različnih poveljnikov gradil na prednostih drugih. Redno je ljudi izpostavljal za dobro opravljena dela in spodbujal tiste svoje vojake, ki so se v bitki izkazali.

Z izpostavljanjem njihove odličnosti je ustvarjal občutek ponosa, kar je dotične vojake še nadalje spodbudilo k predanosti in pogumu v boju. Ni pa se omejil le na izkazovanje časti živečim. Spominjal se je namreč tudi poguma nekdanjih in padlih junakov, s čimer je jasno pokazal, da bodo prispevki vsakega posameznika priznani in cenjeni. Za ohranjanje morale in dobrega vzdušja je bil pozoren na potrebe svojih mož in jih bogato nagrajeval. Obiskoval in pomagal je ranjencem, prirejal slovesnosti za padle, ob tem pa zagotavljal, da bo za njihove vdove in otroke poskrbljeno. (Kets de Vries in Engellau, 2004, str. 98‒100).

4.1.2 Napoleon Bonaparte ‒ bitka pri Austerlizu

Ko je Napoleon prišel v Austerlitz, je imel pod poveljstvom približno 55.000 vojakov, ki so bili po treh mesecih neprekinjenega premika izčrpani. Dodatno je situacijo otežilo dejstvo, da so združene avstrijsko-ruske sile imele skoraj dvakratnik Napoleonovega števila mož. Po nekaj dneh natančnega preučevanja pokrajine v okolici Austerlitza, je Napoleon oblikoval bojni načrt, ki je slonel na presenečenju in taktičnem manevru. Da bi načrt uspel, je moral dati svojim izčrpanim enotam nekaj počitka, svojim sovražnikom pa je moral prenesti vtis, da je ranljiv in se zato še ne želi vključiti v bitko. Napoleon je oba cilja dosegel tako, da je zaprosil za sestanek z ruskim carjem Aleksandrom, domnevno z namenom predloga mirovne pogodbe.

Carjev odposlanec je svojemu monarhu poročal, da je Napoleon oslabljen in v izredno težkem položaju. Napoleonova zvijača je carju vlila lažen občutek varnosti, kar ga je vodilo do tega, da je zavrnil Napoleonove predloge o miru in se odpravil v past. S tem je dosegel oba svoja zastavljena cilja. Njegovi vojaki so dobili nujno potreben počitek, njegovi nasprotniki pa so pomotoma verjeli, da je šibek in ranljiv. Na tej točki je potrebno izpostaviti, da je ruski general Kutuzov sumil, da Napoleon postavlja past, vendar so bila njegova opozorila preslišana s strani carja. Z odličnim taktičnim načrtovanjem bitke je Napoleon to prepričljivo

28

dobil, za avstrijsko-ruske sile pa je poraz predstavljal pravo katastrofo, saj so v bitki izgubili več kot 40000 vojakov (Swain, 2019, str. 238‒239).

4.1.3 George S. Patton

Pri mnogih najpomembnejših poveljnikih v zgodovini je določanje njihove uspešnosti stvar strateških, taktičnih in doktrinarnih prispevkov posameznika. V primeru Pattona, Axelrod in Clark ugotavljata, da je bil njegov najpomembnejši prispevek manj merljiv, a pomembnejši od vseh, ki jih je imel na tistih bolj tradicionalnih področjih, saj je Patton vojski zapustil nekakšen ideal bojevniškega vodje. Želel je sodobno vojsko, opremljeno z najboljšim in najnovejšim orožjem, oskrbovano z najsodobnejšo logistiko, ki ji pomaga najnaprednejša tehnologija na področju izvidništva in komunikacij, hkrati pa je svojo vojsko poskušal navdihovati s svojo močno osebnostjo in prisotnostjo. To mu je omogočilo ustvariti kohezivno in visoko motivirano silo, saj je lastnost učinkovite sile ta, da se je sposobna identificirati s svojim voditeljem, odgovornost voditelja pa je, da projicira miselnost, ki bo ustvarila zmagovalno silo. Sodobni vojaški načrtovalci imenujejo multiplikator sil vsak element, ki občutno poveča učinkovitost vojaške organizacije. Patton je pokazal, da je lahko med največjimi multiplikatorji sil prav poveljnikova osebnost. Pri njegovih uspehih mu je pomagalo tudi zavedanje lastnih pomanjkljivosti, saj nikoli ni bil znan kot najboljši poveljnik na strateški ravni, zaradi česar je načrtovanje na tem področju brez večjih težav prepustil ostalim poveljnikom, sam pa se je posvetil izvedbi načrta v praksi. V najboljših okoliščinah, ko je lahko izbral čas in kraj bitke, je bil Patton taktični mojster brez primere. V primeru njegovega prodora in napredovanja med operacijo Kobra, je precej nedodelano strategijo svojih nadrejenih izpeljal z izjemno hitrostjo in v izjemnem obsegu, s čimer je Pattonova taktika pravzaprav postala strategija, saj je omenjena operacija preoblikovala velik del evropskega bojevališča, tako da je hitro osvojila vso Francijo severno od reke Loare.

Pattonovo taktiko sta od nekdaj odlikovala pogum in drznost, vendar je pri načrtovanju vedno ostal pazljiv in je natančno zbiral obveščevalne podatke, ob tem pa se nikoli ni za vsako ceno držal načrta, če je uvidel, da se mu ponuja boljša rešitev. Na primer, tudi ko je bil napad že sprožen, je ostal odprt za prilagajanje načrta glede na ponujene priložnosti in spreminjajoče se razmere, vedno pa je bil pripravljen tudi improvizirati, če bi s tem povečal možnosti za zmago (Axelrod in Clark, 2005, str. 175‒176).

29

Patton je v ameriško vojaško tradicijo vpeljal tudi novo definicijo profesionalnosti. Čeprav je bolj kot večina njegovih sodobnikov verjel, da je vojaški poklic del starodavnih in častnih tradicij, je tudi vztrajal, da se mora sodobni vojaški poveljnik popolnoma umestiti v resnični svet, tako da se temeljito seznani z vsemi oborožitvenimi sistemi, ki jih ima na voljo, vključno z najnovejšimi in še vedno nastajajočimi (Axelrod in Clark, 2005, str. 177).

Patton velja za dober primer voditeljstva in je na tem področju uvrščen visoko med vsemi drugimi vojaškimi voditelji. Bil je namreč pravi mojster motivacije in je zmogel motivirati može, ki jim je poveljeval, da dosežejo cilje onkraj tistega, kar so sami mislili da je mogoče.

Imel je sposobnost ustvariti vizijo zmage, pa tudi sposobnost, da svojim možem posreduje voljo, čustva in miselnost za uresničitev te vizije. Ključ do Pattonove učinkovitosti, kot voditelja, je bila njegova nenavadna sposobnost, da razmišlja kot vojska, saj je imel dober občutek za to, kaj lahko vojska v dani situaciji doseže in kar je prav tako pomembno, česa ne more doseči (Axelrod in Clark, 2005, str. 181‒182).

Patton je sicer 2. svetovno vojno začel kot poveljnik centra za usposabljanje kjer je nadzoroval in usmerjal usposabljanje za puščavsko bojevanje. Poleg usposabljanja vojakov za določeno okolje, je Patton povzdignil pomen usposabljanja na splošno in ga postavil v osrčje vojske. Še danes ameriška vojska sledi temu zgledu in priznava, da je kakovostno usposabljanje pripadnikov ena izmed najpomembnejših nalog enot (Axelrod in Clark, 2005, str. 181).

4.2 Načela sodobnega vojaškega voditeljstva

Voditeljstvo je ključnega pomena za uspeh vsake vojske, saj voditelji ne sprejemajo le odločitev o življenju in smrti, ampak neposredno nadzorujejo okolje in kakovost življenja svojih podrejenih (Roberts, 2018a).

Vojaški priročnik o voditeljstvu kopenske vojske ZDA je načela vodenja prvič objavil leta 1951, čeprav so bila ta razvita že 3 leta prej. Veljajo pa za poveljevanje vse od ravni oddelka do ravni armadne skupine (Deierlein, 2014; Department of the Army, 1951, str. 11). Teh načel je 11, in sicer:

30

1. Poznaj svoje delo ‒ če hoče dobro poznati svoje delo, mora imeti voditelj široko področje znanja. Razumeti mora tehnične vidike delovanja svoje enote ter metode in postopke organizacije, upravljanja, poučevanja in upravljanja osebja. Voditelj mora tudi dobro razumeti človeške odnose, poleg tega pa mora imeti zadostno znanje o dolžnostih, odgovornostih in težavah svojih podrejenih. Prav tako mora imeti znanje o bojnih operacijah, če poveljuje takšni enoti.

2. Poznaj sebe in se izboljšuj ‒ dolžnost vsakega voditelja je, da se oceni in prepozna svoje prednosti in slabosti. Posameznik, ki ne pozna svojih zmožnosti in omejitev, nikoli ne more upati, da bo voditelj. Prav tako posameznik, ki se zaveda svojih pomanjkljivosti, vendar se jih ne trudi odpraviti, ne bo uspel kot voditelj. Proučevanje načel vodenja in prakticiranje tehnik dobrega vodenja bo razvilo voditeljske sposobnosti.

3. Poznaj svoj kader in skrbi za njihovo dobro počutje ‒ če si bo zavestno prizadeval čim pogosteje opazovati pripadnike pod svojim poveljstvom, se z njimi osebno seznaniti, prepoznati njihove individualne razlike ter deliti njihovo veselje in žalost, bo voditelj bolje razumel, kako njegovi podrejeni reagirajo in delujejo pod različnimi pogoji. Tako jim bo lahko učinkoviteje razdelil zaposlitve in dolžnosti. Z zagotavljanjem, da je pripadnikom pod njegovim poveljstvom udobno, da je za njih dobro poskrbljeno in da so zadovoljni, kolikor okoliščine dopuščajo, voditelj pridobi njihovo zaupanje, spoštovanje in sodelovanje. Z zanemarjanjem njihove dobrobiti, voditelj pokaže ravnodušnost in posledično izgubi zaupanje svojih podrejenih (Department of the Army, 1951, str. 11‒12).

4. Obveščaj svoj kader ‒ vojak, ki je dobro obveščen o poslanstvu in položaju ter o namenu svoje naloge, je bistveno učinkovitejši od tistega, ki je slabše obveščen. Bolje kot je obveščen, bolje lahko opravlja naloge s kar največjo pobudo. Poveljnik, ki svojim ljudem ne da na voljo bistvenih informacij, bo kmalu ugotovil, da delujejo brez cilja in pravega namena. Hkrati se morajo poveljniki na vseh ravneh zavedati, da varnostne zahteve omejujejo informacije, ki jih lahko posredujejo svojim podrejenim.

5. Bodi zgled ‒ podrejeni nagonsko iščejo od svojih voditeljev vzorce vedenja, ki bi jih lahko posnemali ali uporabili kot izgovor za lastne pomanjkljivosti. Klasičen primer vojaškega voditelja je posameznik, katerega videz in vedenje vzbujata pri njegovih podrejenih hvalo, ponos in željo po posnemanju. S svojim izjemnim opravljanjem dolžnosti mora voditelj postaviti standard za celotno enoto. Poveljnik, ki se predstavi v

31

neugodni luči pred svojimi podrejenimi, uniči spoštovanje, ki mora obstajati med njim in njegovimi ljudmi preden se lahko uveljavi njegov voditeljski položaj.

6. Zagotavljaj, da so naloge razumljene, pod nadzorom in opravljene ‒ voditelj mora dati jasne in jedrnate ukaze, ki jih ni mogoče napačno razumeti, potem pa mora pod natančnim nadzorom prav tako zagotoviti, da so ti ukazi pravilno izvedeni. Izdaja ukaza je začetni in relativno majhen del odgovornosti poveljnika. Njegova glavna odgovornost je v nadzoru nad zagotavljanjem pravilne izvedbe izdanega ukaza. Prav to odgovornost je najtežje izvesti. Sposoben vodja bo pametno uporabil svoje podrejene za učinkovito izvajanje svojega nadzora. Vsak poveljnik večje enote, ki svojega osebja in podrejenih ne usmerja pravilno in ustrezno, izkazuje temeljno šibkost svojih vodstvenih sposobnosti.

7. Usposabljaj svoj kader kot ekipo ‒ dolžnost vsakega voditelja vključuje razvoj timskega dela s temeljitim usposabljanjem svoje enote, pa naj gre za oddelek ali armadno skupino.

Sodobne vojske so kompleksne organizacije, ki vključujejo veliko različnih rodov in zvrsti, ki delujejo kot ekipa za dosego skupnega cilja, pri čemer mora vsak del ekipe razumeti kje mu je mesto. Poveljnik, ki med usposabljanjem svoje enote ne spodbuja timskega dela, ne bo dosegel želene stopnje učinkovitosti (Department of the Army, 1951, str. 12‒14).

8. Sprejemaj pravilne in pravočasne odločitve ‒ sposobnost hitrega ocenjevanja situacije in sprejemanja pravilnih odločitev je za voditelja bistvena. Moral bi biti sposoben logičnega razmišljanja tudi v najtežjih pogojih in se hitro odločiti, kaj je potrebno storiti, da bi izkoristil priložnosti, ko se pojavijo. Neodločen poveljnik, ne samo da ne bo mogel učinkovito uporabiti svoje enote, ampak bo v njej ustvaril tudi občutek neodločnosti, pomanjkanje zaupanja in oklevanje. Sposobnost pravilnega in pravočasnega odločanja je mogoče pridobiti s stalnim usposabljanjem in študijem izdelovanja ocen. Po drugi strani pa, ko okoliščine narekujejo spremembo načrtov, bo sposoben voditelj ukrepal takoj, brez strahu, da bi enota lahko takšno dejanje obravnavala kot neodločnost.

9. Išči odgovornost in razvijaj občutek odgovornosti med podrejenimi ‒ voditelj mora hitro prevzeti pobudo, če nima navodil s strani svojega nadrejenega. Z iskanjem odgovornosti se voditelj profesionalno razvija in povečuje svoje potencialne sposobnosti. Pravilno prenašanje pooblastil je ključna lastnost voditeljstva, poveljnik pa nato podrejenega strogo drži odgovornega za rezultate, a le redko za uporabljene postopke. Takšno ravnanje poveljnika vzbuja zaupanje in samozavest, razvija pobudo in vsestransko sodelovanje.

32

Nenaklonjenost prenosu pooblastil na podrejene je pogosto znak upočasnjene rasti voditeljskih sposobnosti.

10. Uporabljaj svojo enoto v skladu z njenimi zmožnostmi ‒ za pravilno uporabo svoje enote mora voditelj temeljito poznati njene taktične in upravne sposobnosti ter omejitve.

Določiti mora cilje, ki jih je mogoče doseči, ustrezno ovrednotiti časovne in prostorske dejavnike ter svojo enoto uporabiti v skladu z zdravo presojo. Če voditelj tega zavedanja nima, lahko to pomeni neuspeh pri izpolnjevanju nalog. Ponavljajoči se neuspehi povzročajo upad morale, poslabšanje vzdušja in učinkovitosti. Vendar pa je treba včasih, ko razmere zahtevajo, brez zadržkov pripadnike enote potisniti v skrajnosti, ki presegajo njihove zmožnosti, da bi dosegli hitro in lahko zmago ali se izognili porazu.

11. Prevzemaj odgovornost za svoja dejanja ‒ poveljnik enote je odgovoren za vse, kar njegova enota stori, oziroma ne stori. Voditelj se te odgovornosti zaveda in jo priznava v vseh okoliščinah. Vsak poskus izogibanja tej odgovornosti uniči vez zvestobe in spoštovanja, ki mora obstajati med poveljnikom in njegovimi podrejenimi (Department of the Army, 1951, str. 14‒15).

Roberts (2018a; 2018b; 2018c) v svojih člankih prav tako razpravlja o načelih vodenja, le da jih identificira 12, ki se nekoliko razlikujejo od tistih, zapisanih v prej omenjenem vojaškem priročniku. Ta načela so:

1. Vodi iz ospredja ‒ naučeni voditi z zgledom, voditelji navdihujejo svoje vojake k herojskim dejanjem in žrtvovanju, kar pogosto zahteva da odmislijo naravne občutke, kot je strah. Voditelji svojih vojakov ne spodbujajo z besedami »naprej«, temveč »sledi mi« in jih motivirajo, da napredujejo tudi kadar so v nevarnem položaju, ali da zadržijo na videz nevzdržen položaj. Da bi to dosegli, morajo biti voditelji prisotni v ospredju dogajanja, da bodo njihovi vojaki lahko sledili njihovemu zgledu in spoštovali njihovo presojo, vodstvene sposobnosti in taktično znanje.

2. Imej samozavest, ne egoizma ‒ medtem ko je vod vojakov previden pri bojnem delovanju z neizkušenim vodjo, lahko pameten poveljnik voda to težavo ublaži tako, da od vodnega podčastnika poišče navodila in mentorstvo. To je namreč ena od vlog, ki jo podčastniki imajo že vse od pojava poklicnih oboroženih sil. Vsak dober voditelj ima samozavest, vendar pretiran egoizem običajno kaže na pomanjkanje gotovosti vase. Hrabrost pred