Oblikovanje proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov

(1)

UNIVERZA V LJUBLJANI Fakulteta za strojništvo

Oblikovanje proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov

Magistrsko delo magistrskega študijskega programa II. stopnje Strojništvo

Leon Ljubič

(2)

(3)

(4)

(5)

UNIVERZA V LJUBLJANI Fakulteta za strojništvo

Oblikovanje proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov

Magistrsko delo magistrskega študijskega programa II. stopnje Strojništvo

Leon Ljubič

Mentor: izr. prof. dr. Janez Kušar, univ. dipl. inž.

Somentor: doc. dr. Tomaž Berlec, univ. dipl. inž.

(6)

(7)

(8)

(9)

Zahvala

Rad bi se zahvalil mentorju izr. prof. dr. Janezu Kušarju in somentorju doc. dr. Tomažu Berlecu za usmerjanje in podporo pri izdelavi magistrske naloge.

Zahvaljujem se tudi podjetju in dr. Žigi Gosarju za usmerjanje, zaupanje vame in čas, ki ste ga vložili vame.

Zahvalil bi se tudi družini in prijateljem, ki so verjeli vame, za njihovo skrb in me spodbujali ter podpirali pri opravljanju študijskih obveznosti in pri izdelavi magistrske naloge.

(10)

vi

(11)

(12)

viii

(13)

Izvleček

UDK 658.5:005.935:621.3(043.2) Tek. štev.: MAG II/984

Oblikovanje proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov

Leon Ljubič

Ključne besede: oblikovanje proizvodnega sistema vitka proizvodnja

stroški analiza VSM metoda ABC lastna cena izdelka

V podjetju se je pojavil problem oblikovanja proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov. Reševanja problema smo se lotili z uporabo orodij vitke proizvodnje in se osredotočili na najkrajši možni pretočni čas izdelka skozi proizvodno linijo ter najnižje stroške posameznih operacij. S pomočjo VSM analize smo zagotovili urejen tok vrednosti materiala proizvodnega sistema in se izognili nepotrebnemu zapravljanju ter zagotovili dovolj velike varnostne zaloge pri operacijah. Za dosego ekonomske upravičenosti smo uporabili metodo ABC, s katero smo obračunavali nastale stroške in izračunali tudi lastno ceno izdelka v proizvodnem sistemu. Na podlagi izvedenih analiz toka vrednosti izdelka in kalkulacijskih stroškovnih analiz smo izboljšali prvotno zasnovan proizvodni sistem. S primerjavo rezultatov izvedenih analiz in izračunom ciljne lastne vrednosti izdelka smo dosegli vse potrebne zahteve za izdelavo modela proizvodnega sistema.

(14)

x

(15)

Abstract

UDC 658.5:005.935:621.3(043.2) No.: MAG II/984

Production system design for cable harness production

Leon Ljubič

Key words: design of the production system lean manufacturing

costs VSM tool

activity-based costing product's own price

A company tackled the problem of designing a production system for cable harness production. The problem was being solved by using lean manufacturing tools focusing on the shortest possible product flow time through the production line and reducing the cost of individual operations. With the help of VSM tool, we ensured a regulated flow of material values in the production system and avoided unnecessary waste with sufficiently large safety supplies during operations. In order to achieve economic justification, we used the ABC method for calculating the incurred costs in the production system and calculated the product's own price. Based on the performed analyses of the product value flow and calculation cost analysis, we improved the initially designed production system. By comparing the results of the performed analyses and calculating the product’s own price, we achieved all the necessary requirements to produce a production system model.

(16)

xii

(17)

Kazalo

Kazalo slik ... xv

Kazalo preglednic ... xvii

Seznam uporabljenih simbolov ... xix

Seznam uporabljenih okrajšav ... xxi

1 Uvod ... 1

1.1 Ozadje problema ... 1

1.2 Cilji ... 2

2 Teoretične osnove in pregled literature ... 3

2.1 Vitka proizvodnja ... 3

2.1.1 Orodja vitke proizvodnje ... 5

2.1.1.1 Proizvodnja JIT ... 5

2.1.1.2 Skupno produktivno vzdrževanje ... 8

2.1.1.3 Avtomatizacija ... 9

2.1.1.4 Kaizen ... 10

2.2 Analiza toka vrednosti izdelka ... 13

2.2.1 Analiza potrebe kupca izdelka ... 16

2.2.2 Popis toka vrednosti izdelka ... 17

2.2.2.1 Popis proizvodnih procesov ... 18

2.2.2.2 Popis toka materiala ... 20

2.2.2.3 Popis skladiščenja ... 21

2.2.2.4 Popis poslovnega procesa ... 22

2.2.2.5 Popis informacijskega toka ... 22

2.2.2.6 Popis dobavitelja kupljencev ... 22

2.2.2.7 Določitev proizvodnega pretočnega časa in časa obdelave enot izdelka ... 24

2.2.3 Ugotovitev možnih izboljšav toka vrednosti izdelka ... 25

2.3 Stroški v proizvodnji ... 26

2.3.1 Obravnava razlag pogostih uporabljenih pojmov v stroškovnih analizah ... 26

2.3.1.1 Poslovni proces ... 27

2.3.1.2 Sestavina dejavnosti ... 27

2.3.1.3 Stroškovno mesto ... 27

2.3.1.4 Stroškovni nosilec ... 27

2.3.2 Delitev stroškov v kategorije ... 28

(18)

xiv

2.5.2 Nivoji sestavin dejavnosti... 32

2.5.3 Prednosti in slabosti metode kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti ……….33

2.5.4 Metoda časovno zasnovanih kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti ………..34

2.6 Določitev lastne cene izdelka ... 35

3 Metodologija raziskave ... 43

3.1 Predstavitev izdelka ... 43

3.2 Določitev zaporedja operacij ... 44

3.2.1 Definiranje posameznih operacij ... 44

3.2.2 Opredelitev pravilnega zaporedja operacij z diagramom poteka ... 45

3.3 Uporaba analize toka vrednosti izdelka ... 49

3.3.1 Trenutno stanje proizvodnega sistema ... 49

3.4 Obračun kalkulacij stroškov metode ABC in TDABC ... 52

3.4.1 Razdelitev poslovnega procesa na kategorije ... 53

3.4.2 Obračun direktnih stroškov ... 53

3.4.3 Obračun stroškov zalog ... 54

3.4.4 Obračun stroškov menjave na kos ... 57

3.5 Izračun lastne cene izdelka ... 57

4 Rezultati in diskusija ... 59

4.1 Predlogi za izboljšavo proizvodnega sistema ... 59

4.2 Rezultati kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti ... 61

4.3 Rezultati lastne cene izdelka ... 62

5 Zaključki ... 65

Literatura ... 67

(19)

Kazalo slik

Slika 2.1: Glavna načela vitke proizvodnje [2] ... 4

Slika 2.2: Načela proizvodnje JIT [4] ... 5

Slika 2.3: Stebri metode TPM [7] ... 8

Slika 2.4: Pareto diagram ... 12

Slika 2.5: Ishikawa diagram ... 12

Slika 2.6: Ganttov diagram [13] ... 13

Slika 2.7: Modeliranje toka vrednosti izdelka [5] ... 15

Slika 2.8: Simbol kupca [5] ... 16

Slika 2.9: Podatkovno okno kupca [5] ... 17

Slika 2.10: Simbol proizvodnega procesa [5] ... 18

Slika 2.11: Podatkovno okno proizvodnega procesa [5] ... 18

Slika 2.12: Čas obdelave enote izdelka [5] ... 19

Slika 2.13: Čas pripravljanja stroja [5] ... 19

Slika 2.14: Čas cikla [5] ... 19

Slika 2.15: Simbol transporta materiala [5]... 20

Slika 2.16: Simboli drugih transportnih sredstev [5] ... 20

Slika 2.17: Simbol skladiščenja [5] ... 21

Slika 2.18: Podatkovno okno skladiščenja [5] ... 21

Slika 2.19: Simbol za poslovni proces [5] ... 22

Slika 2.20: Simbol za informacijski tok [5] ... 22

Slika 2.21: Simbol dobavitelja kupljencev [5] ... 23

Slika 2.22: Podatkovno okno dobavitelja kupljencev [5] ... 23

Slika 2.23: Časovnica analize toka vrednosti izdelka [5] ... 24

Slika 2.24: Primer JE-stanja analize toka vrednosti izdelka ... 25

Slika 2.25: Nivoji sestavin dejavnosti [22] ... 32

Slika 3.1: Izdelek – kabelski snop [27] ... 43

Slika 3.2: Prikaz izdelave kabelskega snopa po korakih [27] ... 45

Slika 3.3: Diagram poteka 1 ... 46

Slika 3.6: VSM analiza JE-stanja ročne postavitve proizvodnje ... 51

Slika 3.7: VSM analiza JE-stanja hibridne postavitve proizvodnje ... 51

Slika 3.8: VSM analiza JE-stanja polno avtomatizirane postavitve proizvodnje ... 51

Slika 3.9: Željen prikaz obračuna stroškov podjetja [27] ... 52

(20)

xvi

Slika 4.5: Prikaz lastne cene izdelka ... 63

(21)

Kazalo preglednic

Preglednica 3.1: Kategorizacija serij ... 53

Preglednica 3.2: Cena materiala za en izdelek kabelskega snopa ... 54

Preglednica 3.3: Obračun stroškov zalog za ročno postavitev proizvodnega sistema ... 55

Preglednica 3.4: Obračun stroškov zalog za hibridno postavitev proizvodnega sistema ... 55

Preglednica 3.5: Obračun stroškov zalog za polno avtomatsko postavitev proizvodnega sistema .. 56

(22)

xviii

(23)

Seznam uporabljenih simbolov

Oznaka Enota Pomen

A m² površina

C €/kos lastna cena

c €/h, €/kg, €/m² cena na enoto mere

D Dd/leto število delovnih dni

DK kos/dostavo dostavna količina enot izdelka

dp % delež neizkoriščenega prostora

H Nh/leto načrtovano letno število ur

iv % kalkulativna stopnja investicijskega vzdrževanja

KS kos količina stanja enot izdelka

M Kg/kos masa

m /, kos/naročilo število skladišč, načrtovano število proizvodov

N kos/leto število enot izdelka

n / število strojev, število proizvodnih operacij, število elementov aktivnosti

or % kalkulativna stopnja obratne režije

pr % kalkulativna stopnja prodajne režije

R % razpoložljivost

S €/kos, €/leto, €/h,

€/Eh €/Nh, €/m² leto,

stroški

STP % stopnja toka proizvodnje

t s, min, h, Dd, leto,

s/Dd, Nh/kos čas

tK s/kos čas takta kupca

ur % kalkulativna stopnja upravne režije

V € nabavna vrednost

xn / faktor trajanja določenega elementa sestavin

dejavnosti

zo % mera zakonskih obveznosti

β0 min konstanten čas potreben za izvedbo aktivnosti βn min čas potreben za izvedbo določene aktivnosti Indeksi

A amortizacije

CEL celotni

cik cikla

dej dejanski

del delovni

(24)

xx

dos dosega stanja

F fiksni

IV investicijskega vzdrževanja

i izdelave

j indeks operacije

K klimatizacije

L lastna

let letno

MNK menjave na kos

m materiala, materiala na enoto mase OD osebni dohodek proizvodnih delavcev OR orodij, obratne režije

OS osnovnega sredstva, ostali

obd obdelave

osk oskrbe

P najema prostora

PE pogonske energije

PM proizvodnega materiala PR prodajne režije

p priprave

pre pretočni

R razsvetljave

raz razpoložljivi, razpisa TV tekočega vzdrževanja

tra transporta

tsd trajanja sestavin dejavnosti UR upravne režije

V variabilni

VD varnost pri delu

v urni variabilni

Z zakonskih obveznosti

ZAL zalog

(25)

Seznam uporabljenih okrajšav

Okrajšava Pomen

ABC metoda kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti (angl.

Activity Based Costing)

JE trenutno stanje

JIT proizvodnja ob pravem času (angl. Just In Time)

OEE splošna učinkovitost opreme (angl. Overall Equipment Effectiveness)

SMED enominutna menjava matrice (angl. Single Minute Exchange of Die)

STP stopnja toka proizvodnje

TDABC metoda časovno zasnovanih kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti (angl. Time Driven Activity Based Costing)

TPM skupno produktivno vzdrževanje (angl. Total Production Management)

VSM analiza toka vrednosti izdelka (angl. Value Stream Mapping)

(26)

xxii

(27)

1 Uvod

1.1 Ozadje problema

Podjetje, ki je dobavitelj komponent za avtomobilsko industrijo, je prejelo naročilo za izdelavo kabelskih snopov. Ker gre za večletno proizvodnjo v velikih količinah, se je podjetje odločilo, da za obravnavani izdelek oblikuje nov proizvodni sistem, ki mora omogočiti izdelavo zahtevane količine izdelkov, z minimalnimi stroški in ob vnaprej določeni ciljni lastni ceni izdelka.

Proizvodni sistemi so do danes doživeli številne spremembe. Glavne razloge za te spremembe je mogoče razložiti s spreminjajočimi se in razvijajočimi se okoljskimi in gospodarskimi dejavniki. Podjetja morajo slediti globalnim svetovnim trendom in biti konkurenčna tako na domačem kot tudi na tujem trgu. Podjetja so vedno bolj prisiljena k stalnemu izboljševanju, iščejo nove načine izdelave izdelkov, krajšajo čase izdelave in zmanjšujejo stroške: Vse to doprinese k bolj uspešnemu poslovanju in večji dobičkonosnosti. Kupci so postali vedno bolj zahtevni in pričakujejo vedno bolj kakovostne izdelke s čim krajšimi dobavnimi roki in čim nižjo ceno.

Večina podjetja se zaveda obstoječih proizvodnih tehnik, ki jim bodo zagotovile konkurenčne prednosti na trgu. Največjim in najbolj konkurenčnim podjetjem to že uspeva, saj vase vlagajo velik delež dobička in s tem dosegajo napredek. Manjša in srednje velika podjetja poskušajo držati korak z njimi tako, da proizvodne tehnike uporabijo in jih približajo popolnosti. Proizvodne tehnike, ki prinašajo prednosti pred konkurenco slonijo na tehniki vitke proizvodnje. Ta tehnika je v ospredju zaradi nižjih stroškov, manj nepotrebnih zapravljanj, manj zalog, manj izdelkov z napakami in višjo kakovostjo. Poleg vitke proizvodnje in zmanjšanja stroškov podjetja iščejo nove tehnike proizvajanja izdelkov, da bi si pridobila tako željeno konkurenčno prednost. Ko podjetjem uspe razviti nove tehnike izdelave produktov se lotijo vlaganja v nove investicije, ki so nujno potrebne za rast in razvoj.

(28)

Uvod

2

1.2 Cilji

Primarni cilj magistrskega dela je oblikovanje proizvodnega sistema za izdelavo kabelskih snopov in ga analizirati z analizo toka vrednosti izdelka in metodo kalkulacij stroškov na podlagi sestavin dejavnosti, ter določiti ciljno lastno ceno izdelka kabelskega snopa.

Preko 90% dejavnosti v proizvodnji ne ustvarja vrednosti, torej se z izvedbo teh dejavnosti ne poveča vrednost izdelka. Zato je cilj proizvodnega sistema izvajanje le tistih dejavnosti, ki služijo zadovoljevanju trenutnih kupčevih potreb, torej dejavnosti, ki jih je kupec pripravljen plačati. Dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti v proizvodnem sistemu se mora eliminirati in se skoncentrirati na dejavnosti, ki le ustvarjajo dodano vrednost.

Obravnavali bomo torej nov proizvodni sistem od katerega pričakujemo dovolj kratek pretočni čas izdelka in čim nižje proizvodne stroške, ki bodo določili tudi lastno ceno izdelka. Lastna cena izdelka zavisi od stroškov na celotnem proizvodnem sistemu, zato bo stroške treba kar se da optimalno znižati na čim več operacijah izdelave.

(29)

2 Teoretične osnove in pregled literature

2.1 Vitka proizvodnja

Od svojega začetka si je vitka proizvodnja ustvarila svetovni sloves na podlagi rezultatov, povezanih z izboljšanjem proizvodnje, znižanjem stroškov in zapravljanj v podjetjih. Ta filozofija upravljanja se osredotoča na ustvarjanje vrednosti za stranke z odpravljanjem in zmanjšanjem proizvodnih zapravljanj s poudarkom na kupčevem zadovoljstvu in njegovih zahtevah. Filozofijo dela je razvilo podjetje Toyota Production System. Vitke metode in tehnike so razširile področje uporabe avtomobilizma s široko paleto industrij in storitev.

Orodja vitke proizvodnje so tako primarno usmerjena v identifikacijo in odstranjevanje stroškov, da lahko zagotovimo učinkovitejši potek dela. Temeljijo na stalnih izboljšavah proizvodnega procesa in stremijo k boljšemu načinu in učinkovitejšim pogojem za delo. V nasprotju s standardizacijo izdelkov in montažnimi linijami, razmišljanje v vitki proizvodnji spodbuja majhne proizvodne serije in hitre menjave, kar jim omogoča skrajšanje časa proizvodnje s poudarkom na kakovosti in raznolikosti izdelkov po konkurenčni ceni.

Maksimalno vrednost izdelka lahko opišemo kot zmožnost zagotavljanja izdelkov ali storitev ob pravem času in po ustrezni ceni da bi zadovoljili potrebe strank. Zato jo lahko določi le stranka in bi morala biti izhodišče vitkega razmišljanja v proizvodnji [1].

Vitka proizvodnja je sestavljena na podlagi petih načel. Specifikacija vrednosti se šteje za prvo izmed vitkih načel. Drugo je identifikacija toka vrednosti, ki je sestavljena iz vseh posebnih ukrepov, potrebnih za razvoj in izdelavo izdelka ali izvedbo storitev. Tretje načelo je tok vrednosti. Ko je vrednost materiala definirana in se preslika v tok vrednosti za določen izdelek ter odpadki odstranjeni, se morajo izdelki razporediti med preostale operacije dodajanja vrednosti izdelka. Naslednje načelo je sistem vlečenja izdelkov, ki omogoči strankam, da izdelek povlečejo v skladu s svojimi potrebami in ne potiskajo nezaželenih izdelkov h kupcem. Zadnje, peto načelo je popolnost, ki nam pove, da je proces zmanjševanja odpadkov vedno možno še malenkost izboljšati, da zagotovimo kupcu izdelek po njegovih željah oziroma potrebah [1].

(30)

Teoretične osnove in pregled literature

4

Na spodnji sliki 2.1, lahko vidimo glavna načela vitke proizvodnje, če se ravnamo po priporočilih slovenske kakovosti [2].

Od začetka zasnove vitke proizvodnje je minilo več desetletij. Od takrat dokazi kažejo na učinkovit pristop za izboljšanje uspešnosti proizvodnje v podjetjih in organizacijah.

Dosedanje izvedene raziskave so bile namenjene raziskovanju vpliva metod in orodij na različna merila uspešnosti vitke proizvodnje. Izvedene raziskave so bile med seboj dokaj različne in jih težko primerjamo med seboj, zato se celoten učinek vitkih metod in orodij na operativno uspešnost še vedno šteje za nepopolnega in malenkost nejasnega. Podobno se izbrana merila uspešnosti za raziskovanje učinkov vitkega razmišljanja, med različnimi raziskavami precej razlikujejo. V naslednjih poglavjih so prikazane raziskave na vpliv glavnih metod in orodja vitke proizvodnje o tem, kako najpomembnejša sodobna merila uspešnosti delovanja, obravnavajo stroške, hitrost, zanesljivost, kakovost in prilagodljivost v proizvodnem procesu [1].

VITKA PROIZVODNJA Organiziranost

delovnega mesta, red, čistoča

Proizvodnja JIT 6 sigma kakovost

Pooblastila za odločanje Vizualno vodenje

Sledenje popolnosti Delovno mesto mora biti varno, urejeno in

brezhibno čisto

Izdelki so izdelani po principu ob

pravem času

6 sigma kakovost (99,9996% zanesljivost)

je vgrajena v izdelek in proces

Ekipe po oddelkih so pooblaščene za

sprejemanje odločitev Redno sporočanje

rezultatov in ciljev zaposlenim Vztrajno

zasledovanje popolnosti

Slika 2.1: Glavna načela vitke proizvodnje [2]

(31)

2.1.1 Orodja vitke proizvodnje

V nadaljevanju so navedene različne metode in orodja, katerih cilj je izboljšati operativno uspešnost vitke proizvodnje. Metode oziroma orodja vitkega pristopa obravnavajo proizvodnjo JIT (angl. Just in time), skupno produktivno vzdrževanje – TPM (angl. Total production management), avtomatizacijo, kaizen – neprekinjeno izboljšanje ali sledenje k popolnosti in analizo toka vrednosti izdelka – VSM (angl. Value stream mapping) Posamezne metode so predstavljene v podpoglavjih, oziroma naslednjem poglavju [3].

2.1.1.1 Proizvodnja JIT

Proizvodnja JIT je metoda, ki navaja, da bi morala organizacija izdelati pravi izdelek ob pravem času, kar pomaga pri zniževanju zapravljanj in sicer zmanjševanju zalog, izkoriščenosti prostora in možnih odpadkov in zapravljanj. Proizvodnja ob pravem času je idealno zasnovana tako, da zalog izdelkov v proizvodnji sploh ne bi bilo. Toliko izdelkov kot jih kupec naroči v podjetju, se v podjetju izdela in takoj po izdelavi transportira h kupcu, da se proizvodno podjetje ne ukvarja s skladiščenjem izdelkov in z njimi povezanimi stroški.

Najpogosteje povezana orodja JIT proizvodnje so enodelni tok izdelka, sistem vlečenja izdelkov, čas takta, celična proizvodnja, izravnana proizvodnja, kanban, vizualno vodenje, zaposleni v nabavi proizvodnje JIT [3]. Na sliki 2.2 so predstavljena načela proizvodnje JIT.

Neprekinjeno

izboljševanje Zmanjševanje

zapravljanj

Neprekinjen enodelni tok

Zadovoljstvo kupca Dobra kontrola

kakovosti

Dolgoročno sodelovanje s

kupci

Sodelovanje in vključenost Dobro vodenje

vodstva

Načela proizvodnje JIT

(32)

6

Glavni poudarek proizvodnje ob pravem času je zniževanje stroškov v proizvodnji, kjer se izgube navadno razvrstijo v sedem različnih skupin. Izgube se pojavijo v prekomerni proizvodnji, čakalni dobi za izdelke in operaterje, skladiščenju izdelkov med posameznimi operacijami in ob končnem čakanju izdelka v proizvodnji, času za transport izdelkov in upravljavcev, slabo projektiranih proizvodnih oziroma delovnih procesov (vključno z razmestitvami), gibanja izdelkov v proizvodnem procesu in proizvodnje izdelkov z napako.

Podrobnejši pregled posameznih skupin zapravljanj [5]:

1. Zapravljanje zaradi prekomerne proizvodnje,

ali drugače rečeno hiperproizvodnje pride, če se izdelek proizvede v večji količini kot jih je naročil kupec, oziroma se proizvede prej kot zahteva kupec. Kadar nastane opisana situacija se mora narediti načrt, kako se odvečnih izdelkov znebiti, da podjetju ne bodo predstavljali dodatnih stroškov v obliki skladiščenja ali odvečnega predelanega materiala, ki drugače ni uporaben. Dodatnih stroškov se lahko znebimo s sprejemom novih naročil kupca ali pa spremenimo strategijo proizvodnega procesa in opustimo proizvodnjo JIT.

2. Zapravljanje zaradi čakanja,

pojavi se zaradi zaustavitev stroja ali daljših pripravljalno zaključnih časov na stroju.

Čakanje se lahko pojavi v vidni ali prikriti obliki. Vidna oblika čakanja pomeni, da izdelek stoji pri miru in se ga ne obdeluje na delovnem stroju ali čaka, da se ga bo transportiralo na nov delovni stroj oziroma na transportno sredstvo za odpošiljanje h kupcu. Prikrita oblika čakanja se pojavlja zaradi težav pri izvedbi proizvodnega procesa, kot je čakanje zaradi okvare stroja, nastavljanja stroja, menjave orodja, odsotnost delavca. Izdelki oziroma predmeti dela, ki v proizvodnji ležijo na za to nedoločenih mestih in čakajo na nadaljnjo obdelavo ravno tako predstavljajo zapravljanje.

3. Zapravljanje zaradi skladiščenja,

se pokaže s stanjem končnih izdelkov, polizdelkov, kupljencev in surovcev v za to namenjenih prostorih. Prostore je za potrebe ohranjanja vrednosti izdelkov treba tudi vzdrževati s primernimi pogoji, kar predstavlja še dodatne nepotrebne stroške. Stanja končnih izdelkov so velika z namenom, da nudijo varnost v primerjavi z rizikom oskrbe oziroma izdobave. Slabost velikega skladiščnega stanja je v dejstvu, da zakrije probleme v proizvodnji in s tem prepreči odpravljanje teh problemov, ampak pomeni tudi velik del vezanega kapitala v proizvodnji, ki je zelo nezaželjen v proizvodnji JIT in se mu izogibamo. Seveda so določene količine zalog primerne za proizvodnjo ob pojavi nepredvidenih problemov, kot so vzdrževanja strojev in menjava orodij.

4. Zapravljanje zaradi transporta,

vzroki za zapravljanje zaradi transporta in drugih logističnih dejavnosti kot so uskladiščenje, izskladiščenje, preskladiščenje, sortiranje in komisioniranje je lahko prostorski, za kar je kriva neugodna razporeditev strojev in delovnih operacij (layouta) v podjetju ali organizaciji, kjer se zaradi prekinitve izvedbe naročila zahteva dodatni transport znotraj ali izven podjetja. Zapravljanje zaradi transporta se občasno pojavi zaradi velike razčlenitve proizvodnega procesa in pretirane delitve dela. Zapravljanje zaradi transporta je možno zmanjšati z optimizacijo razporeditve

(33)

layouta podjetja glede na materialni tok, ki nastaja med posameznimi operacijami.

To je najlažje rešiti tako, da se velike količine transporta med operacijami transportira na čim manjši razdalji in tako zmanjšamo časovne intervale, ki so porabljeni za transport in hkrati tudi ostale stroške transportnih sredstev. Pogled s stališča JIT proizvodnje je najbolj idealen, ko je transporta med operacijami le toliko kot je najmanj potrebno, se pa zaradi manjših stroškov skladiščenja povečajo stroški transporta, saj je nenehno treba izdelke izvažati in odnašati iz proizvodnje h kupcu.

5. Zapravljanje zaradi slabih proizvodnih procesov,

je posledica slabo načrtovanega proizvodnega postopka. Če izdelek ne ustreza vnaprej predpisanim zahtevam, ga je potrebno popraviti ali je celo neuporaben.

Zapravljanje zaradi delovnega procesa je možno zmanjšati z analizo stanja in stalnim izboljševanjem proizvodnega postopka. Zelo pomembno je, da je zasnova in razvoj proizvodnega procesa dobro narejena in ni potrebnih kasnejših popravkov, ko je delovni proces že v teku. Ob postavitvi same proizvodne linije je zato treba izvesti kar se da veliko simulacij delovanja te linije, saj so stroški v začetnih delih, kot je razvoj, manjši kot pa potem v proizvodni fazi izdelka, ko je možna tudi zavrnitev celotnih serij, če kupec z njimi ni zadovoljen in se ti ne skladajo z njegovim naročilom. To se dogaja pri vseh strategijah v proizvodnji, ne samo v proizvodnji JIT. Vseeno je treba poudariti, da je ta način zapravljanja še kako pomemben.

6. Zapravljanje zaradi gibanja,

je bolj specifična oblika zapravljanja, saj je prisotna v malo primerih. Najboljši primer prikaza je takrat, ko delavci sedijo za tekočim trakom in izvajajo montažo izdelka. Ker se montaža izvaja na delovnih mestih ob tekočem traku pride do zapravljanja zaradi prijemanja in odlaganja predmetov dela na njem.

7. Zapravljanje zaradi proizvodnje izdelkov z napako,

je kritična vrsta zapravljanja v proizvodnji. Če na določeni operaciji proizvodnega procesa ni bila odkrita napaka in je le ta prisotna, potem predstavlja izvedba nadaljnjih operacij proizvodnega procesa zapravljanje, saj bo končni izdelek neuporaben ali v najboljšem primeru potreben dodatne obdelave.

Poleg dejavnosti ustvarjanja vrednosti in zapravljanja se v proizvodnji pojavlja še tretja kategorija dejavnosti, to pa so podporne dejavnosti. Podporne dejavnosti so dejavnosti, ki same po sebi ne ustvarjajo vrednosti, so pa neobhodno potrebne za izvedbo dejavnosti ustvarjanja vrednosti. Proizvodnja ob ravno pravem času se predvsem osredotoča na odstranjevanje zapravljanj na racionalen način obstoječe proizvodnje na račun nekaj izgub načrtovanja in nadzora [5].

Opira se tudi na opustitev vmesnih in razmeroma nepomembnih dejavnosti ter združevanje teh dejavnosti v skupine, hkrati pa poudari izboljšanje kakovosti izdelka in racionalizira proizvodne ukrepe. Izpustitev takšnih vmesnih podrobnosti zahteva, da proizvodnja JIT vzdržuje visoko stopnjo discipline in zagotovi usklajevanje med proizvodnimi procesi in dobavitelji. V nasprotnem primeru bi izpustitev podrobnosti pomenila kaos v smislu

(34)

8

2.1.1.2 Skupno produktivno vzdrževanje

V primeru TPM je to vitka metoda proizvodnje za optimizacijo napovednih, preventivnih in korektivnih vzdrževalnih dejavnosti, da bi dosegli najvišjo stopnjo učinkovitosti in dobička v proizvodnem procesu. Skupno produktivno vzdrževanje je inovativen pristop k vzdrževanju, ki optimizira učinkovitost opreme, odpravlja okvare in spodbuja k avtonomnemu vzdrževanje s strani vsakodnevnih dejavnosti ki vključujejo celotni kolektiv zaposlenih v določenem podjetju. To je vzdrževalni in proizvodni program, ki je s sodelovanjem in motivacijo vseh zaposlenih namenjen predvsem povečanju učinkovitosti vseh naslednjih orodij. Na teh orodjih je zgrajena celotna zgradba TPM. Orodja so splošna učinkovitost opreme – OEE (angl. Overall equipment effectiveness), enominutna menjava matrice – SMED (angl. Single Minute Exchange of Die), metoda 5S (5 besed na črko s:

razvrsti, postavi po vrstnem redu, sij, standardiziraj, vzdržuj; angl. sort, set in order, shine, standardize, sustain), avtonomno vzdrževanje, vzdrževanje kakovosti, začetni nadzor pred začetkom proizvodnje ter varnostno in higiensko okolje [3, 6].

Prvi cilj stebrov je bil izboljšati produktivnost in znižati stroške z odpravljanjem zapravljanj oziroma dejavnosti brez dodane vrednosti. Metoda TPM temelji tudi na pravočasnem nenehnem izboljševanju, glajenju proizvodnje in standardizaciji dela. Nanaša se tudi na preventivno vzdrževanje vseh naprav in prostorov v podjetju in predstavlja pomemben faktor stabilnosti proizvodnje. Pomaga zagotoviti boljšo učinkovitost delovnih procesov, poveča produktivnost in dobičkonosnost podjetja in zmanjša stroške zastojev [6]. Pri tem imajo pomembno vlogo stebri, predstavljeni na spodnji sliki 2.3.

Slika 2.3: Stebri metode TPM [7]

(35)

2.1.1.3 Avtomatizacija

Avtomatizacija, znana tudi kot jidoka, je vitka metoda, ki cilja na zmanjšanje napak v kakovosti z uporabo orodij, ki vključujejo naprave za zaščito pred napakami (npr. poka- yoke), vizualne nadzorne sisteme in polno delujoč sistem celotne proizvodne linije [3].

Jidoka, ima številne prednosti, kjer ima upravljavec pooblastilo ustaviti linijo in rešiti težave z njihovo identifikacijo, pod pogojem, da stroji lahko nadzorujejo izdelek in pridobijo sposobnost samodejnega zaustavljanja ali dajanja potrebnega signala v primeru nepravilnosti. Ločitev delovne sile operaterja in delovanja stroja je ključnega pomena za delovanje in zagotavljanje avtomatizacije v proizvodnji [8].

Jidoka je sistem, ki stroju ali upravljavcem omogoča, da samodejno zazna, ko pride do nenormalne situacije, in nato odkrije napako in ima možnost samo zaustaviti proizvodnjo, ko pride do napake v proizvodnji. Nagiba se k povečanju učinkovitosti opreme, s katero upravljajo vsi zaposleni. Avtomatizacija je mehanizem, ki preprečuje pretok poškodovanih delov, če pride do napake med proizvodnjo. Vsak delavec v proizvodnji mora imeti možnost vpogleda v podatke, ki jih potrebuje ob pojavu napake, da lahko delo nadaljuje v okviru programskega načrta. Jidoka je tehnika, ki vključuje funkcijo nadzora kakovosti, ker preprečuje prehod okvarjenih delov na proizvodni liniji. Ko pride do napake v proizvodnji, jidoka pripomore k ustavitvi proizvodne linije in takoj ukrepa pri težavah. Sprejme ukrepe in prepreči ponoviti podobne napake [8].

Največje prednosti avtomatiziranega sistema z jidoko so:

- zmanjšanje števila delovne sile povzroči zmanjšanje stroškov. Ko pride do napake v proizvodnji ali ko je dosežena določena količina proizvodnje, mehanizmi sistema samodejno ustavijo stroje, kar znatno zmanjša potrebo po številu delavcev, saj jih za samodejno delovanje pravzaprav ne potrebuje (ničelna izguba dela),

- povečana sposobnost prilagajanja spremembam povpraševanja, kar samodejno omogoča presežek zalog na vseh strojih, ki proizvajajo izdelke brez napak in samodejno dosežejo želeno količino proizvodnje (ničelne zaloge),

- sistem sam zagotovi pravočasno proizvodnjo in hitro prilagajanje nihanjem povpraševanja kupcev (nič izgube časa),

- vključitev delavcev v proces reševanja problemov, kar privede do razvoja poslovne kulture človekovega spoštovanja. Tako se delavci naučijo bolje opravljati delo, ki pospešuje njihovo posredovanje in prizadeva k izboljšanju soočanja z napako oziroma težavo v proizvodnem procesu (ničelna izguba delovne sile),

- delavci in operaterji sami ne pregledujejo poškodovanih delov ali strojev, kar pomeni, da se stroji lažje popravljivi in vzdrževani, saj ni prisotnega človeškega faktorja, ki pri odpravi težav ne pripomore (nič dodatnega dela v procesu, nič izgube časa),

- zmanjšanje izmeta (nič proizvodov z napakami) [8].

Jidoka tako omogoča identifikacijo vseh napak, ki se pojavljajo v proizvodni liniji in

(36)

10

2.1.1.4 Kaizen

Neprekinjeno izboljšanje ali sledenje k popolnosti je eden najpomembnejših procesov v vitki organizaciji. Poudarek kaizena je na eliminaciji odpadkov, zapravljanj z nenehnim in postopnim izboljševanjem procesov in se z vsakim novim korakom približati k popolnosti.

Za doseganje čim boljših rezultatov in izboljšavo proizvodnega procesa se uporabljajo dodatne pomožne metode kot so [3]:

1. metoda 5S,

metoda temelji na petih besedah, ki se začnejo na črko s (jap. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, angl. sort, set in order, shine, standardize, sustain, in slo. razvrsti, uredi, čistiti, standardizirati, vzdrževati). Najprej v prvem koraku razvrstimo in odstranimo vse nepotrebne in nezaželene predmete iz delovnega mesta. Predmete dela pa postavimo na za to označena mesta, da se do njih lahko hitro in učinkovito dostopa. Nato jih uredimo in pripravimo za uporabo na za to določenem delovnem mestu. V tretjem koraku delovni prostor očistimo in potem poskrbimo za vzdrževanje čistoče in zagotavljamo, da predmeti dela ostanejo na svojem mestu. V zadnjem, petem koraku vse prve štiri korake metode 5s ponavljamo.

2. Brainstorming,

ali metoda kreativnega mišljenja, se uporablja kadar iščemo čim večje število novih idej za rešitev določenega problema in se tega lotimo na podlagi pravil, kjer napačnih idej ni in se jih med seboj ne primerja in vrednoti.

3. Neprekinjen tok materiala in informacij,

material in informacije se izmenjujejo znotraj in izven proizvodnega procesa z vodstvom podjetja oziroma organizacije s pomočjo računalniški sistemov za nadzor proizvodnje.

4. Kanban,

je metoda za upravljanje in izboljšanje dela v različnih sistemih. Cilj tega pristopa je upravljati delo z uravnoteženjem zahtev z razpoložljivimi zmogljivostmi in z izboljšanjem obravnave ozkih grl na ravni sistema. Delovni predmeti so vizualizirani s pomočjo kartic, da lahko udeleženci vidijo napredek in proces, od začetka do konca – običajno prek plošče Kanban. Delo poteka preko sistema vlečenja izdelkov, če to dopuščajo zmogljivosti, namesto da se delo z zahtevo potisne v postopek. Omejitve nedokončanega dela za razvojne korake razvojnim skupinam zagotavlja takojšnje povratne informacije o skupnih vprašanjih poteka dela na posameznih operacijah. Na zgornji plošči Kanban je na primer prva operacija omejena na pet nedokončanih del in je trenutno v tem koraku prikazanih pet kartic. Nobenih delovnih predmetov ni mogoče premakniti, dokler ena ali več kartic ne dokonča tega koraka in se premakne na drugo operacijo. To preprečuje preobremenitev koraka na naslednji operaciji.

Člani ekipe, ki delajo na prejšnji operaciji, se lahko zaustavijo z delom, ker ne morejo izvesti dela na novih karticah. Na plošči lahko vidijo, zakaj se je delo zaustavilo in pomagajo pri delu na trenutnih karticah, kajti dokler ne bo delo izvedeno se proizvodni proces ne more nadaljevati. Ta nadzor poteka dela deluje podobno za vsak korak. Težave so vidne in se pokažejo takoj, zato je nenehno mogoče izvajati ponovno načrtovanje poteka procesa. Upravljanje dela je omogočeno z omejevanjem nedokončanega dela na način, ki ga člani ekipe lahko ves čas vidijo in spremljajo [9].

(37)

5. Petkrat zakaj,

je ponavljajoča se vprašalna tehnika, ki se uporablja za raziskovanje vzročno- posledičnih odnosov, na katerih temelji določen problem. Primarni cilj tehnike je ugotoviti vzrok napake ali težave s ponavljanjem vprašanja Zakaj?. Vsak odgovor je osnova za naslednje vprašanje. Da se petkrat vprašamo izhaja iz anekdotičnega opazovanja števila ponovitev, potrebnih za rešitev težave. Vse težave nimajo enega samega vzroka. Če želimo odkriti več temeljnih vzrokov, je treba metodo ponoviti in vsakič postaviti drugačno zaporedje vprašanj. Metoda ne vsebuje strogih in hitrih pravil o tem, katere vrstice vprašanj je treba raziskati ali kako dolgo nadaljevati iskanje dodatnih temeljnih vzrokov. Tako je tudi pri natančnem upoštevanju metode, kjer je rezultat še vedno odvisen od znanja in vztrajnosti vpletenih ljudi [10].

Primer uporabe metode, kjer je problem, da avtomobil ne vžge:

- Zakaj? – Akumulator je izpraznjen. (prvi zakaj) - Zakaj? – Alternator ne deluje. (drugi, zakaj)

- Zakaj? – Jermen alternatorja se je strgal. (tretji, zakaj)

- Zakaj? – Jermen alternatorja se ni zamenjal ob pravem času in je presegel svojo življenjsko dobo. (četrti, zakaj)

- Zakaj? – Avtomobil ni bil vzdrževan v skladu s priporočenim urnikom servisiranja. (peti zakaj in peti razlog, ki definira osnovni vzrok, ki nam pove kaj je primarni vzrok problema).

6. Pareto diagram,

Paretova analiza je formalna tehnika, ki se uporabi, kadar se številni ukrepi za pozornost prepletajo med seboj in je težko ugotoviti, kateri ukrep najbolje reši problem. Reševalec problemov oceni koristi, ki jih prinaša vsako dejanje, nato izbere številne najučinkovitejše ukrepe, ki prinašajo skupno korist, nazadnje izbere največjo možno. Paretova analiza je ustvarjalen način za odkrivanje vzrokov težav, saj pomaga spodbuditi razmišljanje in organizirati misli. Lahko pa ga omejimo z izključitvijo morebitnih pomembnih težav, ki so na začetku lahko majhne, a sčasoma rastejo. Kombinirati ga je treba z drugimi analitičnimi orodji, na primer z analizo načina napake in učinkov ter analizo dreves napak. Ta tehnika pomaga ugotoviti zgornji del vzrokov, ki jih je treba odpraviti pri odpravljanju večine težav. Ko so ugotovljeni prevladujoči vzroki, se lahko uporabijo orodja, kot sta Ishikawin diagram ali diagram ribjih kosti, za ugotavljanje temeljnih vzrokov težav. Čeprav se običajno sklicujemo na pareto kot pravilo 80/20, ob predpostavki, da v vseh situacijah 20%

vzrokov določa 80% težav. To razmerje je zgolj priročno pravilo in ni oziroma ne bi smelo veljati za nespremenljiv naravni zakon. Uporaba Paretove analize pri obvladovanju tveganj omogoča vodstvu, da se osredotoči na tista tveganja, ki imajo največji vpliv na projekt [11].

Primer Pareto diagrama prikazuje slika 2.4 na naslednji strani.

(38)

12

Slika 2.4: Pareto diagram

7. Ishikawa diagram,

ali z drugimi besedami diagram ribje kosti, je orodje za analizo, ki zagotavlja sistematičen pogled na vzroke in posledice, ki ustvarjajo ali prispevajo k tem učinkom. Zaradi funkcije diagrama ribjih kosti, se lahko sklicujemo nanj kot diagram vzroka in posledice, ki je razdeljen na podvzroke, ti nam nato dajo pregledno sliko o možnosti in uspešnosti morebitnih posegov v proces [12].

Primer uporabe Ishikawa diagrama je predstavljen na spodnji sliki 2.5.

Slika 2.5: Ishikawa diagram

8. Ganttov diagram,

na kratko kar Gantogram je vrsta stolpnega diagrama, ki ponazarja razpored projekta.

Ta diagram prikazuje naloge, ki jih je treba opraviti na navpični osi, in časovne intervale na vodoravni osi. Širina vodoravnih črt na grafu prikazuje trajanje vsake dejavnosti. Gantogrami prikazujejo začetne in končne datume terminalskih

(39)

elementov in povzetke elementov projekta. Končni elementi in elementi povzetka sestavljajo strukturo razčlenitve dela projekta. Sodobni Ganttovi diagrami prikazujejo tudi odvisnost med dejavnostmi. Gantogrami se lahko uporabijo za prikaz trenutnega stanja urnika z uporabo zasenčenj v odstotkih in navpične vrstice z nalogami [13].

Primer Gantograma je na sliki 2.6.

Slika 2.6: Ganttov diagram [13]

2.2 Analiza toka vrednosti izdelka

Za izpolnitev predlaganih ciljev, najprej predvsem vitke proizvodnje in metod stalnega izboljševanja, smo uporabili metodo analize toka vrednosti izdelka ali na kratko VSM analizo (angl. Value stream mapping). Ta metoda vizualno identificira in meri odpadke, ki so posledica neučinkovitosti, nezanesljivosti in/ali nezmožnosti informacij, časa, denarja, prostora, ljudi, strojev, materiala in orodij v proizvodnem procesu. Najpomembnejši dejavnik je, da se zbere pravilne, real-time podatke za izdelek, ki ga preučujemo.

Analiza toka vrednosti se navezuje na specifične aktivnosti znotraj toka vrednosti izdelka

(40)

14

Analiza VSM je močno orodje, ki omogoča vizualizacijo in razumevanje pretoka materiala in informacij skozi proizvodno linijo. Uporablja se za zagotavljanje globalne vizije dejavnosti, vključenih v proizvodni proces in tako omogoča identifikacijo virov zapravljanj.

Nižji proizvodni stroški, hitrejši odzivni čas do kupca in višja kakovost izdelkov so rezultati, ki jih lahko pričakujemo pri uporabi VSM analize v določenem proizvodnem procesu [1].

Sodelovanje posameznih oddelkov v proizvodnji podjetja je potrebno, da se pridobijo bistvene informacije o poteku proizvodnega procesa. Po analizi toka trenutnega stanja z uporabo simbolov VSM analize in identifikaciji zapravljanj procesa, se izvede analiza želenega novega stanja proizvodnega procesa. Da se novo stanje lažje doseže, se ga pripravi skupaj z opredeljenim akcijskim načrtom. Poudarek je na vrednosti, ki jo predstavlja vsaka posamezna operacija v proizvodnem procesu in sicer skupaj s časom postopka in finančnimi vidiki, ki so vedno odločilnega pomena za postopek odločanja, saj je proizvodni proces ne nazadnje vedno odvisen od količine vloženega kapitala ali koliko je kupec pripravljen plačati za izdelavo željenih naročenih izdelkov [1].

Obstaja več različnih tehnik za določitev obsega analize vrednosti, kot so:

- določitev aktivnosti in izmera časa, ki preteče od osnutka do odpreme izdelka, - določitev aktivnosti in izmera časa, ki preteče od dobave surovine do odpreme

končnega izdelka h kupcu,

- določitev aktivnosti od trenutka, ko dobimo naročilo s strani kupca do plačila za končne izdelke [3].

Vse naštete tehnike dobro popišejo analizo toka vrednosti, vsaka na svoj način in za izbiro tehnike se odločimo na podlagi problema, saj je ključno to, da problem najbolj primerno in celovito predstavimo z določeno tehniko. Podrobneje si bomo ogledali drugo tehniko, torej od dobave surovcev do odpreme končnih izdelkov, ker je ta najbolj primerna za obravnavan primer.

Popis VSM analize prikaže:

- vizualizacijo odvisnosti med posameznimi operacijami,

- vizualizacijo celotnega materialnega in informacijskega toka v proizvodni liniji, - vizualizacijo potencialnih varnostnih in organizacijskih težav, ki se lahko pojavijo, - vizualizacijo možnih problemov in virov izgub,

- pridobljene podatke kako se operacije v procesu izvajajo v realnem času, - zagotovi skupni jezik za vse proizvodne delavce in vodstvo [3].

(41)

Analiza toka vrednosti izdelka se izvede z modeliranjem, ki temelji na 6 sestavnih elementih:

1. Kupec,

predstavlja povpraševanje po končnih izdelkih, ki izda naročilo in plača podjetju.

2. Poslovni proces,

opisuje naloge obdelave oz. montaže izdelka vključno s planiranjem in krmiljenjem proizvodnje znotraj tehnološkega postopka.

3. Tok informacij,

popisuje način in pogostost izmenjave podatkov in dokumentov.

4. Dobavitelj,

dobavlja potrebno količino surovcev in polizdelkov za proizvodni proces.

5. Proizvodni proces,

opisuje neposredne dejavnosti podjetja oziroma obdelovalne operacije v proizvodnji.

6. Tok materiala,

opisuje pot materiala med posameznimi proizvodnimi procesi [5].

Spodnja slika 2.7 ponazarja modeliranje toka vrednosti izdelka v podjetju skupaj z vsemi 6 sestavnimi elementi.

Slika 2.7: Modeliranje toka vrednosti izdelka [5]

(42)

16

Analiza toka vrednosti izdelka se izvede v treh korakih in to v takem zaporedju:

1. korak: Analiza potrebe kupca izdelka

Analiza potrebe kupca se izvede na osnovi podatkov prodajne službe podjetja o številu prodanih izdelkov v preteklem poslovnem letu.

2. korak: Popis toka vrednosti izdelka

Popiše se JE-stanje toka vrednosti izdelka.

3. korak: Ugotovitev možnih izboljšav toka vrednosti izdelka

Glede na proizvodni pretočni čas se presoja uspešnost toka vrednosti in predlaga možne izboljšave [5].

Rezultat analize toka vrednosti izdelka je transparentni prikaz kompletnega toka vrednosti s proizvodnim, materialnim in informacijskim tokom, ki vpliva na proizvodni proces izdelka.

2.2.1 Analiza potrebe kupca izdelka

Kupec je najbolj pomemben element analize toka vrednosti. Predstavlja cilj, ki ga more podjetje doseči, da lahko posluje, deluje in obstoja. S kupčeve strani podjetje prejme potrebna poslovna sredstva za delovanje. Podjetje mu potem vrne poslovna sredstva v obliki željenega izdelka.

Kot uporabnik izdelka, dobi kupec pri popisovanju toka vrednosti simbol hiše. Ta simbol se nariše v desni zgornji kot lista za popisovanje toka vrednosti izdelka, razviden je s slike 2.8.

Simbol hiše predstavlja končno točko VSM analize.

Slika 2.8: Simbol kupca [5]

Vsak simbol kupca ima pod seboj narisano tudi pripadajoče podatkovno okno na sliki 2.9 na naslednji strani, ki vsebuje podatke o:

- letnem številu enot izdelkov 𝑁_𝑙𝑒𝑡 [kos/leto], - številu delovnih dni v podjetju 𝐷_𝑑𝑛𝑖 [Dd/leto], - delovnem času 𝑡_𝑑𝑒𝑙 [s/Dd],

- času takta kupca 𝑡_𝐾 [s/kos].

(43)

Čas takta kupca se določi po naslednji enačbi 2.1:

𝒕_𝑲=𝑫_𝒅𝒏𝒊∙ 𝒕_𝒅𝒆𝒍

𝑵_𝒍𝒆𝒕 . (2.1)

Slika 2.9: Podatkovno okno kupca [5]

2.2.2 Popis toka vrednosti izdelka

Po analizi potreb kupca izdelka, se popiše obstoječe stanje v podjetju z analizo toka vrednosti izdelka. Trenutno popisovanje, oziroma JE-popisovanje toka vrednosti izdelka se izvede vedno na licu mesta v podjetju, kjer stojijo stroji v proizvodni liniji in na delovnem mestu planiranja proizvodnje. Delavce se informira o izvedbi analize toka vrednosti, nadrejeni in vodstvo proizvodnje pa odločijo kako pravilno zajeti stanja na delovnih mestih [5].

Trenutno stanje toka vrednosti izdelka se zabeleži na podlagi 4 vprašanj o procesu:

- kdo izvaja katero dejavnost,

- od kje dobi informacije kaj je potrebno izvesti, - kako velika je zaloga oziroma stanje,

- kje dobimo potrebni material za izvedbo procesa.

Na podlagi odgovorov na zgornja vprašanja zapišemo proces oblikovanja trenutnega stanja.

1. izberemo obravnavani izdelek, 2. izberemo primerne člane tima, 3. definiramo zahteve kupca,

(44)

18

2.2.2.1 Popis proizvodnih procesov

Pri analizi toka vrednosti je proizvodnja predstavljena s proizvodnimi procesi. Simbol za proizvodni proces je v obliki pravokotnika z opisom tega procesa in števila delavcev potrebnih za izvajanje procesa ter viri, ki izvajajo proces. Na spodnji sliki 2.10 je prikazan simbol proizvodnega procesa.

Slika 2.10: Simbol proizvodnega procesa [5]

Vsak simbol proizvodnega procesa ima svoje podatkovno okno, ki ga lahko vidimo na sliki 2.11 in vsebuje naslednje informacije o operaciji:

- naziv stroja,

- času obdelave enote izdelka 𝑡_𝑜𝑏𝑑 [s], - času pripravljanja stroja 𝑡_𝑝 [min], - razpoložljivi proizvodni čas 𝑡_𝑟𝑎𝑧 [s/Dd]

- razpoložljivosti stroja 𝑅 [%].

Razpoložljivost stroja se izračuna po enačbi 2.2:

𝑹 =𝒕𝒅𝒆𝒋

𝒕_𝒓𝒂𝒛, (2.2)

kjer je 𝑡_𝑑𝑒𝑗 [s/Dd] dejanski proizvodni čas.

Slika 2.11: Podatkovno okno proizvodnega procesa [5]

(45)

Časi v podatkovnem oknu proizvodnega procesa pri analizi toka vrednosti izdelka so definirani takole:

- Čas obdelave enote izdelka, prikazan na sliki 2.12,

je čas v katerem se obdela en predmet dela oziroma ena enota izdelka.

Slika 2.12: Čas obdelave enote izdelka [5]

- Čas pripravljanja stroja, predstavljen na sliki 2.13,

je čas, v katerem stroj ni na razpolago za obdelavo zaradi menjave orodij in naprav.

Meri se od zadnjega dobrega kosa predhodnega naročila do prvega dobrega kosa opazovanega naročila.

Slika 2.13: Čas pripravljanja stroja [5]

- Čas cikla, razviden iz slike 2.14,

je čas, ki nam pove v kolikšnem času bo izdelana enota izdelka v opazovani proizvodni operaciji.

Slika 2.14: Čas cikla [5]

Če je za izvedbo proizvodnega procesa na razpolago le en stroj, potem je čas cikla enak času obdelave. Če pa je za izvedbo proizvodnega procesa na razpolago več strojev pa je čas cikla enak izračunu po enačbi 2.3:

(46)

20

2.2.2.2 Popis toka materiala

Proizvodni procesi so tesno povezani s tokom materiala, ki ga sestavljajo tri komponente:

1. transport, 2. ravnanje in 3. skladiščenje.

Transport pomeni premikanje predmetov dela iz površine prejšnje operacije na površino naslednje operacije v proizvodnem procesu ali med operacijami in vmesnim skladiščem oziroma končnim skladiščem. Transport od enega k naslednjemu proizvodnemu procesu se pokaže s simbolom puščice in sicer notranji transport je simboliziran s črno puščico, zunanji transport pa z belo puščico [5]. To vidimo tudi na spodnji sliki 2.15.

Slika 2.15: Simbol transporta materiala [5]

Obstajajo tudi drugi simboli za transport, predvsem simboli za druga transportna sredstva, kot so tovornjak, viličar in tekoči trak ali viseči transporter. Spodaj lahko na sliki 2.16 vidimo posamezne simbole transportnih sredstev in zraven tudi nekatere podatke, ki spadajo k posameznem sredstvu in ga tako bolj podrobno predstavi z dodatnimi parametri.

Slika 2.16: Simboli drugih transportnih sredstev [5]

(47)

Poleg transporta je tok materiala tudi ravnanje, ki pomeni vsa ročna dela pri uskladiščenju in izskladiščenju predmetov dela [5].

Skladiščenje kot zadnji izmed materialnih tokov pomeni časovno ležanje predmetov dela v skladišču, ki bolj kot ne ponazarja čakanje materiala oziroma polizdelkov, da pridejo na vrsto za obdelavo na posamezni operaciji [5].

2.2.2.3 Popis skladiščenja

Skladiščenje med dvema zaporednima proizvodnima procesoma ali končno skladišče, oziroma katerokoli drugo skladiščenje izdelkov se simbolizira s pokončnim enakostraničnim trikotnikom in vpisom oznake skladišča, kot na spodnji sliki 2.17.

Slika 2.17: Simbol skladiščenja [5]

Vsak simbol skladiščenja ima svoje pripadajoče podatkovno okno na sliki 2.18 s podatki o:

- količini stanja enot izdelka 𝐾𝑆 [kos], - času dosega stanja 𝑡_𝑑𝑜𝑠 [Dd].

Čas dosega stanja se določi po enačbi 2.4:

𝒕_𝒅𝒐𝒔= 𝑲𝑺

𝑵_𝒍𝒆𝒕∙ 𝑫_𝒅𝒏𝒊. (2.4)

Čas dosega, ki ga izračunamo nam pove količino materiala v temu vmesnem skladišču z upoštevanjem varnostnih zalog, ki jih posamezna operacija potrebuje.

(48)

22

2.2.2.4 Popis poslovnega procesa

Da se proizvodni procesi lahko izvedejo in se predmeti dela gibljejo brez neželenih motenj, so potrebne krmilne informacije, ki jih pripravi poslovni proces oziroma sistem planiranja in krmiljenja proizvodnje. Poslovni proces proizvaja, popravlja in shranjuje informacije, ki so potrebne za planiranje in krmiljenje proizvodnih procesov oziroma izvedbo delovnih nalogov. Poslovni proces se simbolizira s pravokotnikom ter se identificira z oznako poslovnega procesa kot je prikazano na sliki 2.19 [5].

Slika 2.19: Simbol za poslovni proces [5]

2.2.2.5 Popis informacijskega toka

Informacijski tok prenaša podatke in dokumente h kupcu, dobavitelju in k proizvodnim procesom. To so povezave med posameznimi operacijami z delavci in zaposlenimi, ki nam povedo vse kar nas o posamezni operaciji ali o predmetu dela zanima. Povezave informacijskega toka so simbolizirane s tanko puščico, ki je predstavljena na spodnji sliki 2.20 [5].

Slika 2.20: Simbol za informacijski tok [5]

2.2.2.6 Popis dobavitelja kupljencev

Prvi proizvodni proces v toku vrednosti izdelka je dobava kupljencev oziroma materiala.

Simbol dobavitelja kupljencev se nariše v zgornji levi kot risbe toka vrednosti. Slika 2.20 na naslednji strani prikazuje simbol dobavitelja kupljencev, ki vsebuje podatke o:

- imenu dobavitelja, - lokaciji dobavitelja,

- oznaki dobavljenih predmetov dela oziroma materiala [5].

(49)

Slika 2.21: Simbol dobavitelja kupljencev [5]

Vsak simbol dobavitelja kupljencev ima pod seboj svoje pripadajoče podatkovno okno na sliki 2.22, v katerem so zapisani podatki o:

- dostavni količini enot izdelka 𝐷𝐾 [kos/dostavo], - času ponovne oskrbe 𝑡_𝑜𝑠𝑘 [Dd].

Čas ponovne oskrbe se izračuna preko spodnje enačbe 2.5:

𝒕𝒐𝒔𝒌= 𝒕𝒓𝒂𝒛+ 𝒕𝒕𝒓𝒂+ 𝒕𝒅𝒐𝒃, (2.5)

kjer je 𝑡_𝑟𝑎𝑧 [Dd] čas razpisa naročila, 𝑡_𝑡𝑟𝑎 [Dd] čas transporta in 𝑡_𝑑𝑜𝑏 [Dd] čas dobave [5].

Slika 2.22: Podatkovno okno dobavitelja kupljencev [5]

(50)

24

2.2.2.7 Določitev proizvodnega pretočnega časa in časa obdelave enot izdelka

Za izvedbo celotne VSM analize se ob modeliranju doda tudi časovna črta, ki pove kako dolgo trajajo vse operacije skupaj s skladiščenjem v celotnem proizvodni procesu. Časovno črto se lomljeno nariše v spodnjem delu risbe toka vrednosti izdelka, ki s primerjavo proizvodnega pretočnega časa in časa obdelave enote izdelka omogoča vrednotenje proizvodnih procesov. S pomočjo časovne črte je analizo toka vrednosti kasneje možno izboljšati iz trenutnega stanja v prihodnje stanje [5].

Proizvodni pretočni čas enote izdelka je čas, ki ga predmet dela potrebuje, da pride od vhoda do izhoda iz proizvodnega procesa in predstavlja vsoto vseh časov obdelave enote izdelka v zgornjem delu in časov dosega stanja v spodnjem delu te lomljene črte [5].

Pretočni čas enote izdelka se izračuna po enačbi 2.6:

𝒕_𝒑𝒓𝒆= ∑ 𝒕_{𝒐𝒃𝒅𝒊}

𝒏

𝒊=𝟏

+ ∑ 𝒕_{𝒅𝒐𝒔𝒋}

𝒎

𝒋=𝟏

, (2.6)

kjer sta 𝑖 in 𝑗 tekoči spremenljivki, ki tečeta do spremenljivk 𝑛 [/] število proizvodnih operacij in 𝑚 [/] število skladišč v proizvodnem procesu ter 𝑡_𝑝𝑟𝑒 [Dd] pretočni čas.

Časi obdelave izdelka se torej vnesejo pod posamezno operacijo na spodnje dele lomljene črte, časi doseganja stanj pa pod posamezno vmesno skladišče na zgornje dele lomljene črte in tako skupaj tvorijo časovnico analize toka vrednosti izdelka, ki je prikazana tudi na sliki 2.23 [5].

Slika 2.23: Časovnica analize toka vrednosti izdelka [5]

Pretočni čas enote izdelka je tako ob vsaki VSM analizi zapisan na desni strani lomljene črte. Ker je čas obdelave navadno zelo majhen v primerjavi s časom, ki ga polizdelki preživijo v skladiščih se ga zanemari in upošteva samo čas za dosego stanja varnostnih zalog.

Seveda je skupni obdelovalni čas enote izdelka pomemben, zato ga zapišemo na svoje mesto v risbi toka vrednosti izdelka [5].

Iz razmerja vsote časov obdelave enote izdelka in proizvodnega pretočnega časa enote izdelka se ugotovi, kakšna je stopnja toka proizvodnje, ki se jo določi po enačbi 2.7 na naslednji strani:

(51)

𝑺𝑻𝑷 = ∑^𝒏_𝒊=𝟏𝒕_{𝒐𝒃𝒅𝒊}

∑^𝒎_𝒋=𝟏𝒕_{𝒅𝒐𝒔𝒋}∙ 𝒕𝒅𝒆𝒍

∙ 𝟏𝟎𝟎, (2.7)

kjer je 𝑆𝑇𝑃 [%] stopnja toka proizvodnje.

Izkoristek procesa je višji, kadar je visoka stopnja toka proizvodnje. Torej je z večjo številko proces bolj optimiziran in prinaša več dobička kot proces z majhnim procesnim izkoristkom.

Rezultat trenutnega stanja ali JE-stanja VSM analize lahko prikažemo s primerom na spodnji sliki 2.24.

Slika 2.24: Primer JE-stanja analize toka vrednosti izdelka

2.2.3 Ugotovitev možnih izboljšav toka vrednosti izdelka

Po izvedbi trenutnega stanja analize toka vrednosti se navadno lotimo izboljševanja stanj in strmimo k višji učinkovitosti, krajših časovnih intervalih proizvajanja izdelkov in k nižjim proizvodnim stroškom. Da vse to dosežemo si pomagamo z VSM analizo za novo stanje.

Proces oblikovanja novega stanja poteka podobno kot proces za JE-stanje le, da naredimo pri tem nekaj manjših sprememb:

(52)

26

2. na mestih izgub prikažemo simbole za Kaizen in ostale izboljšave novega stanja, 3. vrednosti na časovnici se posodobijo in dobimo drugačno stopnjo toka proizvodnje,

če so te vrednosti nižje kot pri trenutnem stanju potem smo proizvodni proces izboljšali, drugače pa moramo izboljšave narediti na drugih operacijah v proizvodnji.

Rezultat prihodnjega stanja analize toka vrednosti izdelka pokaže razliko v primerjavi s trenutnim stanjem, saj se pretočni čas navadno bistveno zmanjša in poveča stopnja toka proizvodnje. Z izboljšavami pridobimo tudi transparentnost, sposobnost reagiranja in tudi gospodarnost proizvodnje se z uvedbo teh ukrepov bistveno poveča. Najbolj ključno za podjetje pa je, da se zmanjšajo predvsem stroški izdelave izdelka.

2.3 Stroški v proizvodnji

Stroški v proizvodnji se od ostalih stroškov v gospodarstvu ne razlikujejo prav veliko. Zato si poglejmo teoretična ozadja stroškov.

Strošek je v denarnih sredstvih izražena poraba prvin poslovnega procesa za doseganje poslovnih učinkov, torej za ustvarjanje proizvodov oziroma za opravljanje storitev. Stroški so v širšem pomenu povezani z razpoložljivimi viri in sicer delovno silo, materialom opremo, orodji, stroji in napravami, prostori, zalogami itd., ki so nujno potrebni za izvajanje delovnih aktivnosti in izdelave izdelka. Za dobro organizacijo je nujno potrebno poznavanje stroškov. Boljše poznavanje stroškov pripomore k boljši kakovosti poslovnega procesa, saj izboljša sledljivost poslovnega procesa z ekonomskega vidika [15].

Upravljanje stroškov v podjetju dobiva vedno večji pomen. Zaradi rasti konkurence na globalnih trgih podjetja potrebujejo vedno bolj natančne izračune donosnosti in stroškov njihovih izdelkov. Ključno vlogo igra razumevanje nastalih stroškov različnih aktivnosti, vse od stroškov skladiščenja in materiala do stroškov plačila dela zaposlenih v podjetju. Če želi podjetje ostati konkurenčno na trgu, mora z načinom upravljanja stroškov hitro zaznati spremembe in se primerno odzivati nanje. V primeru, da teh sprememb stroškov ne zazna, se te stroški ne ujemajo s postopki, dejavnostmi in dinamiko izdelka. Sistem stroškov postane zastarel in ne popiše dejanskega stanja, kar pa daje lažne informacije o stroških podjetja [17].

2.3.1 Obravnava razlag pogostih uporabljenih pojmov v stroškovnih analizah

Stroški imajo v poslovnem procesu svojo vlogo in za njeno razumevanje je treba opredeliti glavne stroškovne pojme, ki se uporabljajo pri stroškovnih sistemih. Obravnavali bomo le nekatere pojme, ki so za razumevanje stroškovnih analiz najbolj pomembni in ključni v nadaljevanju obravnave stroškov v proizvodnji.

(53)

2.3.1.1 Poslovni proces

Poslovni proces je definiran kot proces v katerem obračunavamo stroške. Poslovni proces je lahko celotna organizacija, ki lahko proizvaja več različnih tipov proizvodov, poslovni proces je lahko omejen tudi na samo en tip proizvoda, organizacija je v tem primeru razdeljena na več poslovnih procesov. Vseeno je kljub temu lahko poslovni proces opredeljen tudi drugače, le stroški se morajo obračunavati znotraj delovanja organizacije [16].

2.3.1.2 Sestavina dejavnosti

Poslovni proces je sestavljen iz več posameznih sestavin dejavnosti. To je element, oziroma sestavni del poslovnega procesa, ki je predstavljen kot aktivnost, operacija, material ali tudi sam kot strošek znotraj organizacije. Sestavina dejavnosti sama ne nujno predstavlja stroška, se pa strošek pojavi v povezavi z njo, ko jo obravnavamo samo zase. Torej sestavino dejavnosti vedno povezujemo s stroški, saj nam pove kako se znotraj poslovnega procesa izdelek spreminja z vsako aktivnostjo, kjer pa se vedno pojavijo tudi stroški [16].

2.3.1.3 Stroškovno mesto

Stroškovno mesto je tisto mesto, na katerem spremljamo stroške. Stroške vrednotimo glede na podobnost razmerja med posrednimi in neposrednimi stroški. Če se na primer enako ovrednoten strošek pojavi na več delovnih mestih, lahko ta mesta združimo v skupno stroškovno mesto. Ugotavljanje stroškov po stroškovnih mestih ima namen tako omogočiti pravilnejšo razporeditev posrednih stroškov na stroškovne nosilce, kot tudi omogočiti pregled gibanja stroškov na tistih mestih, za katera je nekdo odgovoren. Stroškovna mesta vnašamo v proces, saj s pomočjo njih stroške razporejamo na stroškovne nosilce [16].

2.3.1.4 Stroškovni nosilec

Stroškovni nosilec je element poslovnega procesa, ki nosi stroške. Obstajajo končni in začasni stroškovni nosilci. Končni stroškovni nosilec je lahko proizvod ali storitev, ki jo moramo prodati, da pokrijemo stroške. Začasni stroškovni nosilec pa je proizvod ali storitev za notranje potrebe. Začasni stroškovni nosilec je lahko tudi sestavina dejavnosti ali kaj drugega, kar temu začasno pripiše stroške, ki jih nato pozneje pripisujemo končnim stroškovnim nosilcem [16].