Sodelavci v timu so se imenovali vsak, nekdo, kdorkoli in nihče.
Opraviti so morali pomembno nalogo.
Vsak je bil izbran, da poskrbi za to, da bo naloga opravljena.
Vsak je bil prepričan, da jo bo nekdo opravil, vendar nihče ni nič storil.
Nekdo je bil jezen, saj je bil za nalogo izbran vsak.
Vsak je mislil, da bi nalogo lahko opravil kdorkoli, toda nihče ni pomislil, da je vsak ne bo.
Končalo se je tako, da je vsak krivil nekoga, ker nihče ni storil tega, kar bi lahko storil kdorkoli.
Neznani avtor
4.7.1 Uvod v timsko delo
Timsko delo je skupinsko delo samostojnih članov. Vsakdo ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, te pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene naloge, ki jih vse obvezuje. Za tim je značilno vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega člana.
V literaturi najdemo več definicij timskega dela. Tim je skupina ljudi (5–7), ki dela tako, da se medsebojno dopolnjuje in skupaj doseže več, kot znese seštevek prispevkov posameznikov.
Tim ni le skupek ljudi, ki slučajno opravljajo enako delo v istem oddelku. To je skupina, ki deli skupen cilj, se tega zaveda in ve, da potrebuje moč vsakega izmed članov, da bi dosegla skupni cilj. Razlika med skupinskim in timskim delom:
Skupina je iz dveh ali več posameznikov, ki so v medsebojni interakciji oziroma so med seboj odvisni. Člani skupine pridobijo ali oblikujejo skupne ali podobne vrednote, stališča, prepričanja in mnenja, cilje in ideale.
Tim je skupina, za katero je značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev. Med posameznimi člani tima so vzpostavljene medsebojne vezi, ki jih pri skupinah ni zaslediti.
4.7.2 Organizacija in razvoj tima
Nekatere naloge ljudje bolje opravimo individualno, druge zahtevajo povezovanje in jih bolje opravimo s timskim delom.
Sestava tima
Kot bi vsak dober kuhar znal svetovati, da je odličnost jedi v večini odvisna od kvalitete sestavin jedi, tako je izredno pomembno, da za tim izberemo »prave« ljudi. Za sestavo timov v literaturi zasledimo tri ključne faktorje. Ti so:
tehnika ali profesionalna kompetenca posameznika, sposobnost posameznika, da deluje kot član tima, želeni osebni atributi posameznika.
Vodje v organizaciji lahko na različne načine pristopijo k sestavljanju timov.
Člane timov sami določijo (poslovodja zaupa sebi in svoji intuiciji, pri tem ga vodijo
občutki o možnosti sodelovanja dveh ali več oseb).
Tehnika mandatarja (vsak kandidat ima možnost sodelovanja pri izbiri; izbor poteka z glasovanjem, oseba z največ glasov – mandatar – sestavi tim).
Uporaba ostalih tehnik.
Vodja mora paziti na to, da ob skrbi za dobre odnose ne bo pozabil na uspešnost opravljenih nalog. Tim bo uspešen, če bo poslovodja pri njegovi sestavi upošteval individualne lastnosti posameznih članov. Raziskave so pokazale, da sodelovanje in uvidevnost kot osebnostni lastnosti pozitivno vplivata na nemoteno in produktivno delovanje tima. Medtem ko individualne lastnosti, kot so agresivnost, zaupanje samo vase, zainteresiranost za individualne rešitve in pobude, zmanjšujejo timsko povezanost in s tem njegovo učinkovitost.
4.7.3 Različne vloge v timu
Ali so kombinacije oseb v timu pomembne za njegovo uspešnost?
Seveda. Dokazano je, da ljudje glede na svoje osebnostne značilnosti v timu prevzemamo različne vloge. Timska vloga je skupek pravil in pričakovanj, ki opisujejo vedenje in delovanje posameznika kot člana tima. Posameznik se lahko hkrati vede v skladu z več vlogami. Preko vloge v socialni situaciji izraža sebe. Vloga se oblikuje in spreminja v procesu interakcije z vlogami ostalih članov tima. Nesoglasje zaradi različnih definicij vlog ali nesoglasje med različnimi vlogami lahko pripelje do konflikta vlog. V literaturi so navedeni različni modeli timskih vlog. Dr. Meredith Belbin z Univerze Cambridge je dokazal, da je za optimalno delovanje tima potrebna prisotnost devetih timskih vlog. Te vloge so lahko porazdeljene tudi na manjše število članov, saj lahko vsak član zastopa tudi več vlog.
Pomembno je, da so vse prisotne. Analiza Belbinovih timskih vlog pokaže osebnostne lastnosti oziroma področja, na katerih je lahko posameznik izredno uspešen, ker je zanje posebej sposoben in nadarjen. Prav tako pokaže področja, ki jih mora posameznik razviti in izpopolniti.
Belbinove timske vloge so:
1. Company worker (implementer) – »izvrševalec«
2. Chairman (coordinator) – »usklajevalec«
3. Shaper – »izzivalec«
4. Innovator (plant) – »inovator«
5. Resource investigator – »iskalec virov«
6. Monitor-evaluator (critic) – »ocenjevalec«
7. Team worker – »timski delavec«
8. Completer-finisher – »zaključevalec naloge«
9. Specialist – »specialist«
1. Company worker – »izvrševalec«. Spreminja zamisli in načrte v praktične delovne postopke. Sistematično in uspešno izvaja dogovorjene načrte. Osebnostne poteze: stanoviten in zadržan.
2. Chairman – »usklajevalec«. Nadzira, kako se tim pomika proti skupnemu cilju in pri tem kar najbolje izrablja razpoložljive vire. Odkriva timske prednosti in slabosti in skrbi, da vsak član lahko uporabi svoje najboljše potenciale. Osebnostne poteze: stanoviten, prevladujoč, ekstravertiran.
3. Shaper – »izzivalec«. Oblikuje smer, v katero tim usmerja svoj napor. Vsa njegova pozornost je usmerjena k postavljanju ciljev in prednostnih nalog.
Rad bi vsilil obliko ali vzorec skupinski razpravi ali rezultatom skupinskih dejavnosti.
Osebnostne poteze: nestrpen, prevladujoč, ekstravertiran.
4. Innovator – »inovator«. Pospešuje nove ideje in strategije s posebno pozornostjo za poglavitna vprašanja. Poskuša premagati vse težave pri timskem pristopu pri problemih, s katerimi se tim srečuje. Osebnostne poteze: prevladujoč, inteligenten, introvertiran.
5. Resource investigator – »iskalec virov«. Raziskuje in poroča o idejah, razvoju in virih zunaj skupine. Oblikuje zunanje stike, ki bi lahko koristili timu, in vodi vsa pogajanja v zvezi s tem. Osebnostne poteze: stanoviten, prevladujoč, ekstravertiran.
6. Monitor-evaluator – »ocenjevalec«. Analizira probleme ter vrednoti ideje in predloge, tako da je tim bolje pripravljen na uravnovešene odločitve. Osebnostne poteze: inteligenten, stanoviten, introvertiran.
7. Team worker – »timski delavec«. Podpira člane v njihovih močnih točkah (gradi na predlogih). Odpravlja pomanjkljivosti pri posameznih članih in izboljšuje komunikacijo med njimi. Goji kulturo timskega dela. Osebnostne poteze: stanoviten, ekstravertiran, ne prevladuje.
8. Completer-finisher – »zaključevalec naloge«. Kolikor je mogoče, ščiti tim pred napakami. Skrbi, da se naloga izvrši in da se česa ne izpusti. Odkriva tiste vidike dela, ki potrebujejo več kot običajno pozornost, in vzdržuje občutek za nujno. Osebnostne poteze:
nestrpen, introvertiran. (http://www.videocenter.si/interplace_vloge.php.) Razvoj in delovanje tima (Tuckmanov model)
Dr. Bruce Tuckman je leta 1965 objavil model, ki razlaga razvoj in delovanje tima: Forming-Storming-Norming-Performing. Leta 1975 je dodal modelu še dodatno, peto stopnjo – Adjourning (ali Deforming oziroma Mourning). Tuckmanov model razlaga povezanost razvoja vedenja tima s stilom vodenja. Vodja začne delo v timu z direktivnim stilom vodenja, nadaljuje pa z inštruktivnim stilom vodenja (coaching).
Preko bodrilnega (participativnega) stila vodenja pride do vodenja z delegiranjem. Stopnje razvoja tima glede na Tuckmanov model so:
1. FORMING – začetno stanje: skupina izbranih ljudi "prvič" skupaj.
2. STORMING – notranje napetosti, ko se člani borijo za vloge.
3. NORMING – tim začne »držati skupaj«.
4. PERFORMING – učinkovito delo: velika stopnja zaupanja in pomoči.
5. DEFORMING (ADJOURNING) – faza po »razpustitvi tima«.
(http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm.)
1. Forming – Začetno stanje, skupina je prvič skupaj. Proces formiranja tima se začne, ko smo izbrali člane tima in omogočili stik med člani. V tej fazi je tim odvisen od napotkov in usmeritev vodje tima. Cilje določi vodja, saj se člani še ne morejo sporazumeti. Vloge in zadolžitve članov so nejasne. Vodja mora odgovarjati na mnoga vprašanja v zvezi z namenom in cilji tima ter njegovimi relacijami do drugih subjektov v podjetju. Člani testirajo toleranco vodje. Vodja vodi direktivno.
2. Storming – Člani se borijo za vloge. V tej fazi skupina težko sprejema odločitve. Člani tekmujejo med sabo in z vodjem za pozicije in vloge. Posamezni člani lahko izzivajo vodjo.
Jasnost namena tima se povečuje, toda še vedno ostaja dosti nejasnosti. Tvorijo se podskupine, klike in frakcije, med katerimi lahko prihaja do trenj. Tim je nujno potrebno voditi tako, da je močno osredotočen na cilje. S tem preprečimo zmedo zaradi napetih odnosov in čustvenih napetosti. Da tim lahko napreduje, je morda potrebno sklepati tudi kompromise. Vsak član skupine mora dobiti določeno vlogo, ki jo je pripravljen sprejeti.
Vsiljenih vlog posamezniki navadno ne prenesejo, zato je pomembno, da mora posameznik vlogo sam sprejeti, hkrati pa jo morajo priznati tudi ostali člani tima.
3. Norming – Tim začne »držati skupaj«. V tej fazi člani tima sprejmejo dogovore. Čutijo pripadnost in lojalnost timu. Vloge in zadolžitve postanejo jasne. Pomembne odločitve se sprejmejo skupaj. Manjše odločitve se delegirajo posameznikom ali manjšim skupinam. Timi
začnejo držati skupaj. Člani se lahko vpletejo v socialne aktivnosti. Tim razvija svoj delovni proces. V timu začne prevladovati kooperativna klima. Tim sprejema vodjo, ki usposablja in pospešuje delo.
4. Performing – Učinkovito delo. V tej fazi ima tim jasno vizijo in strategijo in je usmerjen v doseganje ciljev. Deluje brez vpliva in asistence vodje. Tim učinkovito dela in ima veliko stopnjo avtonomije. Tim sprejema odločitve glede na kriterije, ki so usklajeni z vodjo, in od vodje zahteva delegiranje nalog in projektov. Člani si zaupajo, pomagajo in skrbijo drug za drugega. Vodja delegira in nadzira delo v timu.
5. Deforming (Adjourning, Mourning) – Faza »žalovanja« po razpustitvi tima. Naloga tima je zaključena. Člani dobijo nove zadolžitve ali gredo v druge time. Posamezni člani, ki so se močno navezali na delo tima in sočlane, žalujejo, počutijo se negotove in ranljive.
4.8 POVZETEK POGLAVJA IN VPRAŠANJA ZA SAMOEVALVACIJO ZNANJA
Ko je v razvitem svetu začelo postopno prodirati spoznanje, da so v sodobnih pogojih gospodarjenja glavna konkurenčna prednost podjetij njihovi ljudje in ne toliko njihov finančni kapital ali tehnologija, sta se nova filozofija in pristop k obravnavanju ljudi v sferi dela kmalu začela odražati tudi v povsem novi terminologiji na tem področju. Ugotovitev, da ljudje za podjetje pravzaprav niso »strošek«, ampak najpomembnejši poslovni »vir« (angl. resource), je tako kmalu privedla do preimenovanja klasične »kadrovske funkcije«, kot dotlej nekakšnega tehničnega vprašanja, v »human resource management« kot eno osrednjih vprašanj uspešne poslovne strategije podjetij. To naj bi pomenilo, da ljudi ni več mogoče obravnavati kot objekte, katerih funkcioniranje v poslovnem procesu bi bilo mogoče uravnavati po enakih principih, kot veljajo za stroje. Vodja pridobi ekonomska ali druga strokovna znanja s formalno izobrazbo, vendar to za uspešno opravljanje nalog ni dovolj. Vodja mora obvladovati tudi nekatere veščine. Imeti mora nekatere sposobnosti, da lahko iz svojih sodelavcev izvleče tisto najboljše, kar zmorejo, saj cilj dosega le z delom in ustvarjalnostjo sodelavcev. Zaposlene mora znati motivirati, z njimi komunicirati in jih nagraditi. Vsak vodja si izbere svoj stil vodenja, zaželeno pa je, da stile kombinira glede na situacije in potrebe podjetja ter posameznika.
Motivira nas lahko lepo vreme, prijazen nasmeh, plača itd. Maslowa hierarhija potreb je nekakšen uvod v motivacijske teorije, ki pomagajo menedžmentu pri odločitvah.
Timsko delo je za uspešno delovanje modernih podjetij zelo pomembno. Podjetja se morajo neprestano spreminjati in prilagajati okolju, v katerem poslujejo. Uspešnost podjetij v veliki meri temelji na kakovostnem medsebojnem sodelovanju ljudi (timskem delu), ki upravljajo posamezne poslovne procese. Vsak član tima s svojim znanjem, sposobnostmi, informacijami in motivi vpliva na uspešnost delovanja posameznega tima in s tem celotnega podjetja.
Preverimo in razširimo uporabnost naučenega.
1. Kritično ocenite izjave Radovana Kraglja, ki jih je povedal za časopis Finance (celoten članek je dostopen na spletni strani http://www.kadrovanje.com/
clanek_hrm.php) v zvezi ravnanjem z zaposlenimi in vodenjem v domačih podjetjih.
Utemeljite, ali se z njegovimi izjavami strinjate ali ne.
2. Postali ste vodja kadrovske službe v Pivovarni Laško, d. d. Kako boste ravnali z zaposlenimi in katere modele bi uporabili pri upravljanju z zaposlenimi?
3. Ali poznate kakšen sodobni trend pri upravljanju z zaposlenimi?
4. Pojasnite na primeru pojmov menedžment in vodenje. Ali je med pojmoma razlika?
5. Kateri stil vodenja bi vi uporabili v praksi in v katerem primeru?
6. Naredite nalogo D (Poslovodenje in vodenje) iz knjige Tavčar, M.:Menedžment (Napotki za študij predmeta ter gradiva za delo v skupinah in individualno delo). Primerjate rezultate med seboj v parih.
7. Kaj pomeni pojem motivacija in katere motive poznate?
8. Kaj vas najbolj motivira pri delu in študiju?
9. V čem je pomen Maslowe teorije potreb?
10.Primerjajte Herzbergovo in Maslowo motivacijsko teorijo. V čem sta povezani?
11.Kakšna je razlika med timom in skupino? Navedite primere.
12.V skupini odigrajte različne vloge v timu. Katera vloga vam je najljubša?
13.Preko medmrežja najdite še druge modele timskih vlog in jih primerjajte z Belbinovim modelom vlog.
14.Komentirajte spodnjo tabelo. Kaj prikazuje in kaj lahko ugotovite? Razpravljajte v skupini od 3 do 5 študentov.
Odgovor Mesto
Dobro plačilo. 1
Prijetni ljudje, s katerimi delaš. 2 Dobra zanesljivost zaposlitve. 3 Delo, kjer čutiš, da lahko nekaj dosežeš. 4
Delo je koristno za družbo. 5
Možnosti napredovanja. 6
Delo ustreza sposobnostim posameznika. 7 Delo je tako, da ga ljudje spoštujejo. 8 Delam zato, da srečam ljudi. 9
Odgovorno delo. 10
Ne preveč pritiska. 11
Dolge počitnice. 12
15.Preko svetovnega spleta poiščite nekatere definicije o vodenju, timskem delu in ravnanju z ljudmi. Kaj ste se novega naučili?
Vsi cvetovi bodočnosti so v semenu sedanjosti.
Kitajski pregovor
5 UČEČA SE ORGANIZACIJA
5.1 UVOD
Sodobne, razvojno naravnane, organizacije vse bolj poudarjajo pomen znanja kot temeljne vrednote v nenehni borbi za svojo učinkovitost, uspešnost in konkurenčnost.
Podjetja se vse bolj spreminjajo v učeče se organizacije, kjer sta učenje, prenos znanja in informacij dolžnost in pravica slehernega zaposlenega in ne samo menedžmenta.
Učečo se organizacijo prepoznamo po organiziranem učenju, značilnih indikatorjih in proaktivnem vedenju menedžmenta in ostalih zaposlenih. Za organizacijo je predvsem pomebno, da se zaveda pomena permanentnega učenja, izobraževanja, usposabljanja in spopolnjevanja.
Poglavje namenjamo osveščanju študentov in ostalih bralcev o kompleksnosti vedenja organizacije, ki mu pravimo učeča se organizacija. Posebej poudarjamo prednosti učeče se organizacije, vrste znanja v organizaciji in nivoje učenja.
Študenti naj bi v tem poglavju med drugim razumeli bistvo učeče se organizacije in bili na osnovi tega sposobni prepoznati podjetja v svojem okolju, ki jih je po značilnostih organizacijskega vedenja možno uvrsti med učeče se organizacije.
Študentom in drugim bralcem poglavje omogoča percepcijo potrebe po logični sistemski ureditvi izobraževalnega procesa v organizaciji in razumevanje odnosov med učenjem, izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih.
Za globlje razumevanje te tematike usmerjamo študente k študiju dodatne literature. Bogata grafična oprema, vprašanja za razmislek in preverjanje uporabnosti naučenega zagotavljajo poglavju ustrezno praktično naravnanost, predvsem v smislu spodbujanja študentov na preverjanje naučenega v praksi.
Vsebina poglavja zagotavlja študentom ob ustreznem dodatnem izobraževanju, usposabljanju in spopolnjevanju tisti kompetenčni okvir, ki ga z vidika prispevka k razvojni naravnanosti organizacije in k osveščanju ter usvajanju načel učeče se organizacije lahko upravičeno pripisujemo profilu kadrov, za katerega se študenti izobražujejo.
Ne drži, da eni delajo, drugi pa mislijo – vsi mislimo in vsi delamo. Se strinjate s tem?