UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
KATJA SKINDER SAVIĆ
KOPER, 2013
MAGISTRSKA NALOGA
K A T JA S K IN D E R S A V IĆ 2013 M A G IS T R S K A N A L O G A
Koper, 2013
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ORGANIZACIJSKA KULTURA V SPLOŠNIH BOLNIŠNICAH IN NJENA POVEZANOST Z
ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH NA DELOVNEM MESTU
Katja Skinder Savić Magistrska naloga
Mentorica: izr. prof. dr. Brigita Skela Savič
POVZETEK
V magistrski nalogi so predstavljeni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zdravnikov in medicinskih sester na delovnem mestu, uporabljen je 10,8% kvotni vzorec. Najvišji delež variabilnosti se lahko pojasni z dobrim sodelovanjem in spoštovanjem med zaposlenimi (26,1%), zadovoljstvo zaposlenih z odločanjem (16,7%), nekoliko nižja je pri zadovoljstvu z vodenjem (10,3%) in timskim delom (6,5%). Rezultati pokažejo, da v splošnih bolnišnicah prevladuje organizacijska kutura hierarhije, zaposleni si v največji meri želijo kulture skupine.
Zadovoljstvo zaposlenih se lahko v 5% pojasni s transakcijskim in transformacijskim načinom vodenja ter v 20% z organizacijsko kulturo adhokracija, trg in skupina.
Ključne besede: organizacijska kultura v zdravstvu, zadovoljstvo na delovnem mestu, timsko delo, vodenje, odločanje, organizacijsko komuniciranje.
SUMMARY
The thesis are presented factors that affect the job satisfaction of physicians and nurses, it is used the 10,8% quota sample. The highest proportion of variability explained by good cooperation and respect among employees (26,1%), job satisfaction with decision-making (16,7%), slightly lower is the satisfaction with leadership (10,3%) and teamwork (6,5%). The results are shown that in general hospitals prevailing organizational culture of hierarchy, employees are the greatest wish culture of clan. Job satisfaction can be explained by the 5% of the transactional and transformational leadership and 20% of the organizational culture of adhocracy, market and clan.
Key words: organizational culture in health care, job satisfaction, teamwork, leadership, decision-making, organizational communication.
UDK: 005.32:331.101.32 (043.2)
VSEBINA
1 Uvod ... 1
2 Opredelitev obravnavanega problema ... 3
3 Teoretična izhodišča ... 5
3.1 Pregled literature o zadovoljstvu zaposlenih v bolnišnični zdravstveni dejavnosti ... 6
3.2 Teoretična izhodišča vplivnih dejavnikov zadovoljstva zaposlenih ... 8
3.2.1 Organizacijska kultura v zdravstvu... 11
3.2.2 Vodenje ... 15
3.2.3 Odločanje ... 19
3.2.4 Timsko delo ... 20
3.2.5 Organizacijsko komuniciranje ... 22
4 Metode ... 25
4.1 Namen in cilji raziskave ... 25
4.1.1 Namen raziskave ... 25
4.1.2 Cilji raziskave: ... 25
4.2 Postavitev hipotez ... 26
4.3 Opis vzorca ... 26
4.4 Zbiranje podatkov ... 28
4.5 Uporabljen instrumentarij ... 28
4.5.1 Instrumentarij za organizacijsko kulturo ... 28
4.5.2 Instrumentarij za medpoklicno sodelovanje ... 29
4.5.3 Instrumentarij za zadovoljstvo zaposlenih ... 30
4.6 Statistična obdelava podatkov ... 31
5 Rezultati ... 33
5.1 Rezultati neodvisnih spremenljivk ... 33
5.1.1 Organizacijska kultura ... 33
5.1.2 Medpoklicno sodelovanje ... 38
5.2 Rezultati odvisnih spremenljivk... 42
5.3 Rezultati korelacijskih analize ... 45
5.4 Rezultati analize variance ... 51
5.5 Rezultati faktorske analize ... 53
5.5.1 Faktorska analiza medpoklicnega sodelovanja ... 54
5.5.2 Faktorska analiza zadovoljstva zaposlenih ... 57
5.6 Regresijski model zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu ... 60
6 Razprava... 63
6.1 Povzetek ugotovitev ... 72
6.2 Predpostavke in omejitve raziskave ... 73
6.2.1 Predpostavke raziskave ... 73
6.2.2 Omejitve raziskave ... 74
6.3 Prispevek k znanosti... 74
7 Sklep ... 76 Literatura ... 79 Priloge ... 91
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Teoretična izhodišča za določitev spremenljivk v raziskavi ... 5
Preglednica 2: Kako se lahko manager loteva kulture? ... 12
Preglednica 3: Organizacijska kultura po Cameronu in Quinnu ... 13
Preglednica 4: Značilnosti vodij v zdravstvenih organizacijah ... 17
Preglednica 5: Število zaposlenih v zdravstveni negi in medicini v sodelujočih bolnišnicah ... 26
Preglednica 6: Struktura vzorca ... 27
Preglednica 7: Izobrazba ankentirancev ... 27
Preglednica 8: Rezultati notranje konsistentnosti vprašalnika za medpoklicno sodelovanje 30 Preglednica 9: Spremenljivke v raziskavi ... 31
Preglednica 10: Ocena organizacijske kulture glede na vsebinski sklop Prevladujoče značilnosti organizacije ... 33
Preglednica 11: Ocena organizacijske kulture glede na vsebinski sklop Vodenje v organizaciji ... 34
Preglednica 12: Ocena organizacijske kulture glede na vsebinski sklop Delo z ljudmi ... 35
Preglednica 13: Ocena organizacijske kulture glede na vsebinski sklop Organizacijska povezanost ... 35
Preglednica 14: Ocena organizacijske kulture glede na vsebinski sklop Poudarjene strategije ... 36
Preglednica 15: Ocena organizacijske kulture po poklicnih skupinah glede na vsebinski sklop Kriteriji za doseganje uspeha ... 37
Preglednica 16: Ocena vodenja med zdravniki in medicinskimi sestrami ... 38
Preglednica 17: Ocena načina odločanja med zdravniki in medicinskimi sestrami ... 39
Preglednica 18: Ocena timskega dela med zdravniki in medicinskimi sestrami ... 40
Preglednica 19: Ocena organizacijskega komuniciranja med zdravniki in medicinskimi sestrami ... 41
Preglednica 20: Ocena zadovoljstva med zdravniki in medicinskimi sestrami ... 42
Preglednica 21: Korelacijska analiza med medpoklicnim sodelovanjem in zadovoljstvom.... 47
Preglednica 22: Korelacijska analiza dejavnikov medpoklicnega sodelovanja ... 48
Preglednica 23: Korelacijska analiza dejavnikov zadovoljstva zaposlenih ... 50
Preglednica 24: Razlike med tipi organizacijske kulture danes glede na stopnjo izobrazbe ... 52
Preglednica 25: Razlike med tipi organizacijske kulture za prihodnost glede na stopnjo
izobrazbe ... 52
Preglednica 26: Timsko sodelovanje glede na stopnjo izobrazbe ... 53
Preglednica 27: Korelacija med faktorji medpoklicnega sodelovanja ... 55
Preglednica 28: Pravokotna rotacija faktorjev medpoklicnega sodelovanja ... 55
Preglednica 29: Korelacija med faktorji zadovoljstva ... 58
Preglednica 30: Pravokotna rotacija faktorjev zadovoljstva zaposlenih ... 58
Preglednica 31: Multivariatni linearni regresijski model za organizacijsko kulturo... 61
Preglednica 32: Multivariatni linearni regresijski model za medpoklicno sodelovanje ... 62
1 UVOD
Organizacijska kultura podpira ali ovira uveljavljanje ciljev in strategij, ki jih zasnuje management in lahko pomembno vpliva na obvladovanje organizacije pri doseganju zastavljenih ciljev, s tem pa na uspešnost managerjev. Strategije, ki jih izbira management za doseganje ciljev, so uspešne, če se skladajo s kulturo organizacije (Tavčar 2009, 47).
Kultura na delovnem mestu vpliva na profesionalno vedenje posameznika in skupine v zdravstveni organizaciji, na zdravstveno nego pacienta, proces dela, zadovoljstvo zaposlenih pri delu in uspešnost organizacije (Wilson, McCormack in Ives 2005; Glembocki in Dunn 2010). Zaposlene povezuje med seboj tako, da vedo, kako naj se vedejo, hkrati pa omogoča lažje prilagajanje okolju. Gradi se skozi daljše časovno obdobje in je globoko zasidrana v posamezno organizacijo. Od vseh dejavnikov je najbolj pomembno zadovoljstvo zaposlenih, saj je ravno zadovoljstvo prvi in tudi najpogostejši vzrok za prostovoljni odhod zaposlenih iz organizacije (Lisjak 2011).
V organizaciji določen tip organizacijske kulture vedno prevladuje, odvisno je od tega, na kakšen način zaposleni v organizaciji komunicirajo, rešujejo konflikte, timsko sodelujejo in se medsebojno povezujejo (Schein 1999). Organizacijska kultura skupina vpliva na zadovoljstvo pacientov, medtem ko je bila pri organizacijski kulturi hierarhija ugotovljena negativna povezava z zadovoljstvom pacientov (Meterko, Mohr in Young 2004).
Rezultati raziskave so pokazali, da sodelovanje zaposlenih pri odločanju, skupinsko in timsko delo, pozitivno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu in s tem posledično na kakovostno zdravstveno obravnavo pacienta, zato morata pacient in njegova družina postati enakovredna partnerja v procesu zdravljenja in procesu zdravstvene nege (Bellou 2007; Fang 2007; Glembocki in Dunn 2010; Trerise 2010; York in McCarthy 2011).
Pomembno je, da management v odločitve vključi zaposlene in tudi pacienta. Olsson s sod.
(2003, po Elg et al. 2011) navaja naslednje: »zdravstvo je industrija, katerega cilji so producirati sodelovanje s pacientom«.
Potrebno je razvijati organizacijsko kulturo, ki bo podpirala varno in kakovostno zdravstveno obravnavo pacienta (Alexander et al. 2007; Reyes Alcazar, Sotillos Gonzalez in Torres Olivera 2009; Ledderer 2010). V ta namen je potrebno razvijati gradnike organizacijske kulture kot so vodenje, timsko delo, na dokazih podprta praksa, komunikacija, prenos znanja med zaposlenimi, pacient v središču zdravstvene obravnave. Vodja mora spodbujati zaposlene, da ima pacient možnost sodelovanja pri sprejemanju odločitev v procesu zdravljenja. Zaposleni v medicini in zdravstveni negi si morajo vzeti čas za komunikacijo s pacientom, da lahko izrazi ne le fizične, ampak tudi psihične, socialne in duhovne potrebe.
Potrebno je razvijati multidisciplinarne time, v katerih sodelujejo strokovnjaki z različnih strokovnih področjih, kateri pomembno prispevajo k uspešnosti procesa zdravljenja. Tako kot medicina mora tudi zdravstvena nega temeljiti na dokazih in prenosu znanja (Sammer et al.
2010).
Ferlie in Shortell (2001) pravita, da je kakovostno delo odvisno od načina vodenja, organizacijske kulture, učinkovitega timskega dela in informacijske tehnologije.
Organizacijska kultura skupina, sodelovanje med medicinskimi sestrami in zdravniki, timsko delo in transformacijsko vodenje pomembno pojasnjujejo uspešno izvajanje sprememb v zdravstveni organizaciji (Ferlie in Shortell 2001; Alexander et al. 2006, 2007; Skela Savič 2007; Marchionni in Ritchie 2008). Po mnenju zaposlenih v slovenskih bolnišnicah zaposleni kot posamezniki niso dovolj vključeni v procese izboljševanja v bolnišnici v smislu želje in možnosti posameznika, da daje predloge izboljšav in pri tem prispeva svoja znanja skozi dobro vodene delovne skupine (Skela Savič 2007).
2 OPREDELITEV OBRAVNAVANEGA PROBLEMA
Kljub zavedanju, da morajo biti potrebe pacientov v središču zdravstvene obravnave ter da je za kakovostno zdravje pacienta pomembno zdravljenje bolezenskega stanja in pomoč pacientu pri temeljnih življenjskih aktivnostih, v bolnišnicah še vedno prevladuje kultura hierarhije (Bellou 2008), pri kateri medicinske sestre nimajo priložnosti sodelovanja pri sprejemanju odločitev pri zdravstveni obravnavi pacienta, ampak delajo le po navodilih zdravnika (Cruise Malloy et al. 2009).
Dejavnost zdravstvene nege je v primerjavi z medicino še vedno v podrejenem položaju (Bitežnik 2011), medicina vidi vlogo medicinske sestre v hierarhičnem modelu kot pomočnico pod nadzorom zdravnika, ki je vodja tima. Medicinske sestre pa poudarjajo, da je zdravstvena nega nekaj drugega kot medicina in se zavzemajo za zdravstvene time z decentralizirano avtoriteto. Zdravniki trdijo, da mora imeti zdravstveni tim posameznika, ki je zakonsko in klinično odgovoren za zdravljenje pacienta, in bi kakovost lahko padla, če bi medicinske sestre delale samostojno. Medicinske sestre po drugi strani poudarjajo, da ne zahtevajo odgovornosti za zdravljenje, temveč za zdravstveno nego (Kragelj 2010). Zdravnik s svojim strokovnim znanjem zdravi obolenja, vendar tu še ne moremo govoriti o zdravju pacientov. Drugi del zdravja je omogočiti normalne življenjske aktivnosti, ki so prizadete zaradi bolezenskega stanja. Tu lahko nastopijo druge stroke, ki pripomorejo k razliki med slabo in dobro kakovostjo pacientovega življenja. To lahko v zdravstvu dosežemo le z usklajenim timskim delom, ki predstavlja usklajeno delovanje dveh ali več strokovnjakov, ki delujejo v medsebojni odvisnosti pri izvajanju zdravstvene oskrbe (Štemberger Kolnik 2008).
V kanadski otroški bolnišnici so na podlagi metode intervjuja in opazovanja raziskovali vpliv organizacijske kulture na uporabnost raziskav v zdravstveni negi. Ugotovili so hiearhično organiziranost zdravstvene organizacije, medicinske sestre nimajo priložnosti samostojnega odločanja, zdravstveni management ne podpira raziskovanja na področju zdravstvene nege, ampak le na področju medicine. Medicinske sestre delajo neposredno ob pacientovi postelji 24 ur na dan, kar ponuja veliko priložnosti za izvajanje na dokazih podprte prakse zdravstvene nege. V zdravstveni negi je pomembno klinično znanje in ne znanje na področju raziskovanja.
Medicinske sestre so poročale, da znanje iz raziskovanja, ki so si ga pridobile v času študija, zaradi organizacijske kulture ne morejo uporabiti v praksi (Scott in Pollock 2008). Strojan, Zurc in Skela Savič (2012) poudarjajo, da mora zdravstvena nega temeljiti na dokazih. Odnos medicinskih sester do raziskovanja v zdravstveni negi je pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešen razvoj znanstvenoraziskovalnega dela v kliničnem okolju in s tem na kakovostno zdravstveno obravnavo pacienta. Pri tem pa se pojavljajo ovire kot so preobremenjenost na delu, pomanjkanje motiviranosti in samozavesti, ni podpore s strani vodstva (McNicholl, Coates in Dunne 2008).
Mednarodna raziskava, ki je bila izvedena med medicinskimi sestrami v Združenih državah Amerike, Kanadi, Angliji, Nemčiji in na Škotskem, je pokazala, da je 41% medicinskih sester
nezadovoljnih na delovnem mestu, 22% pa jih namerava v roku 1 leta zapustiti delovno mesto (Rosenstein 2002). Stotler (2007) pravi, da je v 26% vzrok fluktuacije medicinskih sester transakcijski način vodenja, medtem ko transformacijski način vodenja pozitivno vpliva na zadovoljstvo medicinskih sester. Škoberne (2010) je v svoji raziskavi ugotovila, da med obema načinoma vodenja ni statistično značilnih razlik glede splošnega zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu.
3 TEORETIČNA IZHODIŠČA
Na podlagi pregleda literature v COBISSu in mednarodnih bazah podatkov (Cinahl, Emerald, ProQuest in Springer Link) smo identificirali dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. V preglednici 1 so prikazane neodvisne in odvisne spremenljivke, ki so jih proučevali avtorji v Sloveniji in svetu ter smo jih vključili v našo raziskavo.
Preglednica 1: Teoretična izhodišča za določitev spremenljivk v raziskavi Teoretična izhodišča za neodvisne
spremenljivke
Teoretična izhodišča za odvisne spremenljivke
Organizacijska kultura: Hofstede (1983);
Cameron in Quinn (1999); Schein (1999);
Ferlie in Shortell (2001); Tavčar (2002, 2009); Milligan, Dennis (2005); Wilson, McCormack, Ives (2005); Golob (2006);
Skela Savič (2006, 2007); Bellou (2007, 2008, 2010); Skela Savič in Pagon (2007, 2008); Scott in Pollock (2008); Park, Tae Hyun (2009); Glembocki, Dunn (2010);
Kragelj (2010); Sammer et al. (2010)
Vodenje: Stare (2001); Pljevaljčič (2003);
Šmajdek (2003); Carney (2004); Boyle (2007); Stotler (2007); Casida, Pinto-Zipp (2008); Bamford, Moss (2010); Lorber (2010); Škoberne (2010); Yang et al. (2011) Odločanje: Kralj (2003); Mrayyan (2004);
Prosen (2006)
Timsko delo: Rasmussen in Jeppesen (2006); Premik (2007); Skela Savič in Pagon (2007); Suddick, Souza (2007);
Kalisch, Lee in Rochman (2010); Praper (2011)
Organizacijsko komuniciranje: Švigelj (2005); Kasila, Poskiparta in Villberg (2006); Londes Forsythe (2007); Štemberger Kolnik (2008)
Zadovoljstvo z organizacijsko kulturo:
Meterko, Mohr, Young (2004); Chen (2008); Cooper (2009); Bellou (2010);
Kragelj (2010)
Zadovoljstvo z medpoklicnim sodelovanjem: Cavanagh (1992); Medley, Larochelle (1995); Fung-kam (1998);
Konrad et al. (1999); Gellis (2001); Koh, Boo (2001); Rosenstein (2002); Meterko, Mohr, Young (2004); Murphy (2005);
Kasila, Poskiparta in Villberg (2006);
McCallin, Bamford (2007); Slater, McCormack (2007); Stotler (2007);
Williams, McDaniel, Ford (2007);
Cummings et al. (2008); Nielsen et al.(2008); Štemberger Kolnik (2008);
Rozman Dacar (2009); Giallonardo, Wong in Iwasiw (2010); Lorber (2010); Macphee, Wardrop, Campbell (2010); Yang et al.
(2011)
3.1 Pregled literature o zadovoljstvu zaposlenih v bolnišnični zdravstveni dejavnosti Vodje so navadno ljudje, ki so strogo usmerjeni v doseganje zastavljenih ciljev. V želji po doseganju čim boljših rezultatov, mnogokrat pozabljajo na nekaj ključnega – svoje zaposlene.
Le-ti niso stroji, ki se jih prižge in ugasne kadar je potrebno. So živa bitja, s katerimi se je potrebno ukvarjati, jim posvečati čas, jih učiti, skratka vzpostaviti primerno komunikacijo in interakcijo. Neučinkovita komunikacija in pomanjkljiva skrb pripelje do nezadovoljstva na delovnem mestu in padca motivacije (Škoberne 2010).
Zadovoljstvo zaposlenih je tista prvina, ki danes postaja enakovredna zadovoljstvu uporabnikov, saj je pomemben del strateškega poslovanja organizacije. Zaposleni postajajo ena od najpomembnejših konkurenčnih prednosti organizacije. Organizacijam je v ineteresu zaposleni, ki je zadovoljen, ker le-ta lahko dela bolj učinkovito in dosega boljše rezultate dela, predvsem pa uresničuje osebne cilje in cilje organizacije (Štemberger Kolnik 2008).
Zadovoljstvo je za vsakega zaposlenega največ, kar si lahko posameznik želi pri delu, in ključni predpogoj za to, kar sploh lahko doseže. Zadovoljni zaposleni so največ, kar si lahko želi vsak vodja. Organizacija je močna le toliko, kolikor je močan človeški kapital v njej;
človeški kapital pa bodo hitreje in intezivneje generirali tisti posamezniki, ki so zadovoljni (Mihalič 2007, po Zupan 2010).
Zadovoljstvo pri delu predstavlja skupek občutij in prepričanj o trenutni zaposlitvi posameznika v organizaciji. Na zadovoljstvo zaposlenih vpliva vrsta dejavnikov, vse od osebnih značilnosti posameznika, do značilnosti dela, delovnega mesta in delovnega okolja.
Vsak ima svoje vrednote in si postavlja svoje cilje. Nekaterim so pomembne nagrade, plača in položaj, drugim pomenijo več medosebni odnosi (Škoberne 2010).
Skrb za osebni razvoj je odgovornost vsakega posameznika, posameznik se mora aktivno vključevati v sistem načrtovanja osebnega razvoja, tako da bo spoznaval vse možnosti lastnega razvoja pri svojem delu, sledil svojim delovnim rezultatom in iskal možnosti nadaljnega razvoja (Krajnc 2008). Položaj zaposlenega na delovnem mestu statistično značilno pozitivno vpliva na razvoj zaposlenih, medosebne odnose med zaposlenim in vodjem ter motivacijo (Skela Savič in Robida 2013). Zadovoljstvo zaposlenih je neposredno odvisno od motivov posameznikov, ti so pri ljudeh različni, kot smo različni ljudje. Lahko so zadovoljni z lagodnim življenjem in ne želijo dati več od sebe kot je nujno – ti gotovo ne bodo prispevali k uspešnosti organizacije. Ko management doseže, da so zaposleni zadovoljni s svojim vpenjanjem v strateške cilje organizacije, to pomeni ustvarjalno sodelovanje pri doseganju ciljev organizacije (Žontar 2008). Motivirani zaposleni bolj zavzeto in konstruktivno opravljajo svoje delo, so pripravljeni na spremembe in stalno izpopolnjevanje ter se poistovetijo s cilji organizacije (Zupan 2010). Motiviranost je idealna takrat, ko se zaposleni počutijo spoštovani, opaženi in srečni. Sreča je najvišja človekova vrednota (Tavčar
Ena izmed strategij motiviranja je širitev dela za tiste, ki menijo, da opravljajo preveč enolično delo. Vodja mora ugotoviti, kateri zaposleni so zaradi monotonega dela premalo motivirani, in jim tako da več različnih nalog, vendar pa s tem zaposlenih ne sme izkoriščati in jim naložiti preveč dela. To je način motiviranja zaposlenih, ki jih morda njihovo trenutno delo dolgočasi in si zato želijo novih izzivov (Kolarec 2010). Benson in Dundis (2003) pravita, da je pomembno razumevanje potreb zaposlenih, saj usmerjajo posameznikovo vedenje.
Motivacijska teorija Maslowa temelji na hierarhiji in pomembnosti človeških potreb:
fiziološke potrebe (plača), potrebe po varnosti (zagotovljeno delovno mesto), socialne potrebe (timsko sodelovanje), potrebe po spoštovanju (status, odogovornost na delovnem mestu) in potrebe po samopotrjevanju (možnost usposabljanja in napredovanja) (Uhan 1995; Benson in Dundis 2003). Maslow je postavil trditev, da človekove potrebe nastajajo v naštetem zapo- redju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik (Uhan 1995). Herzberg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, a da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva (Uhan 1995).
Dejavnike nezadovoljstva na delovnem mestu Herzberg imenuje higienski dejavniki (varnost, status, medosebni odnosi, plača, način nadzora, vodenja in upravljanja), ki so neodvisni od dejavnikov zadovoljstva. Dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu so tisti, zaradi katerih imajo zaposleni občutek posebnih ugodnosti. Po Herzbergu so to motivacijski dejavniki, kateri pri zaposlenih ustvarjajo občutek zadovoljstva (doseganje rezultatov, priznanja, samo delo, odgovornost, napredovanja, lasten razvoj). Na zadovoljstvo zaposlenih vplivajo tako higienski kot tudi motivacijski dejavniki, ki so pri vsakem posamezniku prisotni v različnem deležu (Florjančič in Ferjan 2000; Lephalala, Ehlers in Oosthuizen 2008).
Dejavniki zadovoljstva zaposlenih z delom in delovnim mestom so odvisni od posameznika, zato je potrebno izhajati tudi iz individualnih potreb in želja. Nekateri ljudje so namreč zelo zadovoljni s svojim delovnim mestom, včasih celo iz popolnoma istih razlogov, zaradi katerih so drugi lahko zelo nezadovoljni (Lisjak 2011).
V Združenih državah Amerike so že v 80. letih ugotovili, da imajo v nekaterih bolnišnicah dovolj medicinskih sester, v drugih pa se stalno borijo s pomanjkanjem tega kadra. Ko so analizirali vzroke za privlačnost določenih ustanov, so ugotovili, da so v njih prisotni boljši odnosi med zdravniki in medicinskimi sestrami. Medicinske sestre so bile zadovoljne z delom, imele so dobre odnose z zdravniki, avtonomijo pri svojem delu in nadzor nad njim.
Najpomembneje pa je bilo to, da je bila v teh bolnišnicah umrljivost manjša (Pahor 2007).
Organizacije morajo s pomočjo kvalitativnih in kvantitativnih metod ugotavljati dejavnike zadovoljstva zaposlenih in meriti stopnjo zadovoljstva ter ustvariti bazo podatkov za odločanje in ukrepanje. Uspešne organizacije vlagajo veliko časa in sredstev za ohranjanje visoke stopnje zadovoljstva zaposlenih in močnega občutka pripadnosti ter skušajo ohranjati
prijetno klimo, ki jo zaposleni na delovnem mestu pogosto pogrešajo (Rozman Dacar 2009).
Najpomembnejši dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu v zdravstveni negi so medsebojni odnosi, varnost zaposlitve, pomoč drugim, uresničevanje svojih sposobnosti, samostojnost pri delu, pripadnost delovni skupini (Štemberger Kolnik 2008), vodenje, komuniciranje med zaposlenimi, sodelovanje v procesu odločanja, avtonomija (Stotler 2007), etične vrednote (Koh in Boo 2001), medtem ko so stres in izgorelost na delovnem mestu ter izmensko delo negativno povezani z dejavniki zadovoljstva medicinskih sester (Jerebic 2005; Kawada in Otsuka 2011). V kanadski bolnišnici so ugotovili pozitivno statistično značilno povezanost naslednjih dejavnikov z zadovoljstvom zaposlenih: medosebni odnosi med zdravniki in medicinskimi sestrami, avtonomija medicinskih sester za sprejemanje odločitev, ki se nanašajo na izvajanje kakovostne zdravstvene nege, ustrezno število medicinskih sester za izvajanje kakovostne zdravstvene nege, podpora managementa pri reševanju konfliktov med zaposlenimi. Profesionalni razvoj ni neposredno povezan z zadovoljstvom, ampak je pozitivno statistično značilno povezan z avtonomijo medicinskih sester, ta pa vpliva na zadovoljstvo zaposlenih (Cummings et al. 2008). V Splošni bolnišnici Celje so s faktorsko analizo identificirali 11 faktorjev zadovoljstva zaposlenih z delom in delovnimi razmerami (Kragelj 2010): kakovost vodenja, način reševanja problemov, zavist in zamere med sodelavci, dobro razumevanje na delu, nesodelovanje in rutinsko delo, sodelovanje in timsko delo, osebna motiviranost za delo, vsebina dela, nagrade in pohvale, slaba usposobljenost za delo, usposobljenost in učinkovitost pri delu. Lorber (2010) pa je v svoji raziskavi identificirala naslednje dejavnike zadovoljstva zaposlenih: dobri delovni odnosi, plača, pohvala nadrejenih, možnost napredovanja in izobraževanja, spodbuda nadrejenih, boljši delovni pogoji, odgovornejše delo in strokovni izzivi, svoboda in neodvisnost pri delu, več prostega časa. Med najpomembnejše dejavnike zadovoljstva spada tudi učinkovita komunikacija, participativno vodenje, napredovanje na delovnem mestu, plača (Cavanagh 1992), avtonomija, položaj na delovnem mestu (Fung-kam 1998), timsko sodelovanje med medicinskimi sestrami in zdravniki (Rosenstein 2002; Slater in McCormack 2007), medtem ko so pri zdravnikih identificirali naslednje dejavnike zadovoljstva: avtonomija, medosebni odnosi med sodelavci in ostalimi zaposlenimi, odnosi s pacienti in položaj na delovnem mestu (Konrad et al. 1999), plača (Konrad et al. 1999; Williams, McDaniel in Ford 2007), predanost organizaciji (Williams, McDaniel, Ford 2007). V Turčiji so raziskovali odnos med dvema spremenljivkama, predanosti organizaciji kot odvisno spremenljivko in zadovoljstvo zaposlenih kot neodvisno spremenljivko. Regresijska analiza je pokazala, da se lahko predanost zaposlenih organizaciji pojasni z zadovoljstvom zaposlenih (Gunlu et al. 2010).
3.2 Teoretična izhodišča vplivnih dejavnikov zadovoljstva zaposlenih
Zdravstvo je eno izmed področij, kjer se vsakodnevno srečuje mnogo predstavnikov različnih
pomembni so tudi medosebni odnosi med zaposlenimi in pacientom. Medosebni odnosi pomembno vplivajo na kakovostno, učinkovito in varno zdravstveno obravnavo. Če je sodelovanje dobro, so dobri tudi rezultati dela, bolj zadovoljni so tako pacienti kot zaposleni.
Ti lahko najboljše rezultate dosežejo le, če se drug drugemu prilagodijo in ustvarijo učinkovit tim, v katerega vsak prispeva kar največ (Zaletel Kragelj in Pahor 2011).
Potrebe po kakovostni zdravstveni oskrbi prebivalstva in doseganje ciljev, ki jih pred nas postavlja zdravje, zahteva več kot samo tehnologijo. Iz zahtev po zdravju prebivalstva izhajajo tudi zahteve po razvoju novih poklicnih pristojnosti, veščin in odnosov, novih tehničnih virov ter enakopravno sodelovanje v partnerstvu z drugimi poklici (Premik 2007).
V zdravstvenih organizacijah so ljudje sistem, v katerem se srečujejo posamezniki in skupine (uporabniki storitev, zdravniki, medicinske sestre, managerji idr.) z zelo različnimi dojemanji, prepričanji in razmišljanji, ki vsi skupaj tvorijo sistem različnih pogledov in interesov.
Uspešnost in učinkovitost zdravstvene organizacije se ne kaže v tem, kaj posamezna sestavina sistema dela, temveč v tem, kakšno je sodelovanje med njimi za doseganje skupnih ciljev (Skela Savič 2007).
Sodelovanje medicinskih sester in zdravnikov v začetku 21. stoletja je rezultat razvoja, dolgega skoraj tako, kot je staro človeštvo. Poklici, ki se ukvarjajo z zadovoljevanjem temeljnih človekovih potreb, so v bolj ali manj profesionalizirani obliki prisotni v vseh družbah vseh časov. Delitev dela in drugi procesi družbenih sprememb pa so zlasti v zadnjih dvesto letih v zahodnem svetu spodbujali oblikovanje ločenih poklicnih teritorijev z dejavnostmi, razporejenimi po hierarhični lestvici na višje in nižje in z ločenimi poklicnimi kulturami. Da hierarhični model usklajevanja ne deluje več, je posledica različnih družbenih procesov, ki potekajo v zadnjih desetletjih. Spremenjene potrebe in zahteve bolnikov so tudi pomemben dejavnik dinamike procesov v zdravstvenem varstvu. Prevladujoče zdravstvene težave sedanjega časa so dolgotrajna stanja, ki potrebujejo drugačno in bolj kompleksno obravnavo kot akutna. Bolniki so nezadovoljni, če so obravnavani kot predmet, brez pojasnil in brez sodelovanja pri sprejemanju odločitev (Pahor 2007).
Sodelovanje nastopi, kadar sta prisotna vsaj dva akterja v skupni dejavnosti s skupnimi cilji.
Za odnose med sodelujočimi je značilna kolegialnost in konstruktiven odnos, odprta in poštena komunikacija, medsebojno zaupanje in spoštovanje (Pahor 2007). Sodelovanje je kot partnerstvo, v katerem so na poti k doseganju skupnih ciljev prepoznane in cenjene moč, znanje in izkušnje vsakega posameznika. Pomembna je učinkovita in nehierarhična medsebojna komunikacija, ki poteka med strokovnjaki z različnimi znanji in izkušnjami (Tschannen 2004, po Ovijač 2007).
Pri zdravstveni oskrbi pacientov nastajajo med poklicnima skupinama soodvisnosti, saj medicinske sestre in zdravniki vedo ter znajo vsak nekaj drugega, kar lahko koristno uporabijo v procesu zdravljenja (Maze 2008).
Za dobro sodelovanje med medicinskimi sestrami in zdravniki so potrebni naslednji dejavniki (Maze 2008) :
- zagotoviti je potrebno celovitost, namesto enostranskosti razmišljanja, delovanja in obnašanja v procesu zdravstvene oskrbe pacientov,
- doseči je potrebno odprtost, prisluhniti drugim in drugačnim mnenjem,
- doseči sposobnost upoštevati dejstvo, da so drugi lahko prišli do drugačnih spoznanj in zagotoviti sinergijo vseh doseženih spoznanj,
- spoštovati je potrebno medstrokovnost, - izpolniti pogoje za ustvarjalno delo, - zagotoviti dotok in izmenjavo informacij.
Medpoklicno sodelovanje medicinskih sester in zdravnikov je povezano (Klemenc 2007;
Bitežnik 2011):
- s kakovostno zdravstveno obravnavo pacientov,
- z zadovoljstvom pacientov (krajša ležalna doba, manj pritožb, zapletov, ponovnih pregledov, hospitalizacij) in
- z zadovoljstvom zaposlenih (manj absentizma, višja samopodoba, boljša učinkovitost dela, prijaznejše delovno okolje, boljše zdravje).
Ødegard in Strype (2009) sta v raziskavi, ki sta jo izvedla med 157 zaposlenimi v bolnišnici na Norveškem, ugotovila, da so najpomembnejši dejavniki medpoklicnega sodelovanja organizacijska kultura, vodenje, komunikacija, podpora med zaposlenimi in motivacija za delo.
Strokovno znanje, ki je osnovni pogoj za enakopravno sodelovanje med zdravnikom in medicinsko sestro, morajo medicinske sestre stalno dopolnjevati in nadgrajevati. Šele ko bodo medicinske sestre o zdravstveni negi vedele toliko kot vedo zdravniki o medicini, bodo njihovi odnosi lahko postali povsem enakopravni in bodo lahko suvereno zagovarjale svoja stališča (Ovijač 2007).
Spoštovanje posameznika je ena izmed temeljnih vrednot uspešnih organizacij. Zaposlenim je potrebno dopustiti, da s ponosom opravljajo delo. Tako bodo imeli občutek, da organizacija ceni njihove dosežke in se bodo pripravljeni še bolj truditi. Z zmanjšanjem statusnih razlik jim nadrejeni želijo izkazati večje spoštovanje, zato v mnogih organizacijah ukinjajo posebne ugodnosti za zaposlene, zmanjšujejo pa se tudi razlike v plačah (Zupan 2010). Spoštovanje sodelavcev se mora preplesti s samospoštovanjem. Preseči je potrebno vlogo žrtve in prevzeti odgovornost za svoje počutje v medsebojnih odnosih na delovnem mestu. Spoštovanja ne moremo zahtevati z ukazovanjem, samovoljo in podobnim, ker je učinek ravno nasproten, saj se ljudje na prisilo le redko ugodno odzovejo. Če želimo spoštovanje od drugih dobiti, ga moramo tudi dati (Ovijač 2007). Če zaupanje kot vrednoto osvoji dovolj pomemben del
zaupanja je pogoj za sinergično dograjevanje znanj v skupini. V primeru, da ni zadostna, ohranjajo posamezniki svoje zamisli zase kot osebno konkurenčno prednost (Tavčar 2009).
3.2.1 Organizacijska kultura v zdravstvu
Kultura organizacije je skupek navad, vrednot, ciljev, idej, ki usmerja obnašanje posameznika in se hkrati z njo tudi oblikuje. Ima neformalna pravila, ki se jih pogosto upošteva bolj od formalne prisile. Kultura se manifestira na različne načine: kako se odloča v organizaciji, kako se rešujejo spori, kako se komunicira med različnimi hierarhičnimi nivoji, kakšno je delovno vzdušje, kakšen je sistem nagrajevanja. Kultura organizacije se ne more spremeniti brez aktivnega sodelovanja vsakega zaposlenega (Marolt in Gomišček 2005). Tavčar (2009, 42–43) pravi, da kultura temelji na tistih vrednotah, ki jih ljudje v organizaciji osvojijo; poleg teh skupnih vrednot imajo posamezniki še druge vrednote; kultura organizacije temelji samo na tistih izmed vseh vrednot, ki jih osvoji večina ljudi. Schein (1999) pravi, da ni prave ali napačne kulture ter ne dobre in slabe kulture, pomembno je, kaj organizacija želi doseči in v kakšnem okolju deluje.
Organizacijska kultura ima pomemben vpliv na opredelitev in uresničevanje strategije organizacije, kajti strategija praviloma vključuje tudi vrednote. Uresničenost strategije je odvisna od prizadevnosti zaposlenih za njeno uresničevanje. V organizaciji, v kateri so odnosi med zaposlenimi in vodstvom dobri, so izpolnjeni predpogoji za učinkovito uresničevanje strategije. Kajti organizacija, pri kateri je vključenost zaposlenih v odločanje velika, bo lažje realizirala svojo strategijo, saj je prizadevnost zaposlenih povezana s stopnjo njihove participacije pri odločanju (Peršič 2010).
Močna organizacijska kultura obstaja, če se zaposleni odzivajo na dražljaje zaradi njihove uskladitve z vrednotami organizacije v nasprotju z šibko organizacijsko kulturo, kjer je le malo uskladitve z organizacijskimi vrednotami. Za ohranitev organizacijske kulture moramo pričeti pri vodstvu. Pomen vodstva ne bi smeli podcenjevati in sicer zaradi vpliva, ki ga ima dober (ali slab) vodja na organizacijsko kulturo v organizaciji. Tisti v vodstveni strukturi, ki neposredno komunicirajo z zaposlenimi, so tisti, ki predstavljajo organizacijo, ne glede na to ali so managerji ali ne. Zaposleni namreč radi čutijo, da vodstvu ni vseeno za njih. Vodstvo organizacije mora torej nenehno iskati načine za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti dela, prav tako pa zadovoljstva zaposlenih (Peršič 2010). Managerji se večinoma zavedajo, kako pomembno je razumevanje kulture organizacije in okolij, v katerih deluje. Nemalokrat razmišljajo o skladnosti med kulturo organizacije in smotri organizacije, ki jih na podlagi vizije organizacije določajo ustanovitelji. Kadar ugotovijo, da je obnašanje sodelavcev v nasprotju s smotri, začnejo premišljati, kako bi jo spremenili. Redko pa skušajo odkriti vrednote, ki se skrivajo za obnašanjem ljudi in še manj o podmenah, iz katerih so zrasle vrednote in kjer bi bilo smiselno začeti s spreminjanjem kulture (Tavčar 2002, 190). V preglednici 2 so prikazani 4 načini kako se lahko managerji lotevajo kulture organizacije.
Preglednica 2: Kako se lahko manager loteva kulture?
Management izrablja prednosti kulture – prilagaja strategijo kulturi
Management podpira delovanje kulture – strategija in kultura se dopolnjujeta Management se ne meni za kulturo –
strategija ne upošteva kulture
Management skuša spreminjati kulturo – kultura naj se prilagaja strategiji
Vir: Tavčar 2002, 191
Spreminjanje kulture organizacije ni edina možnost. V vsaki kulturi je mogoče najti tudi vrednote, ki podpirajo uspešnost organizacije. Najslabše je namreč, če se za kulturo managerji ne menijo: kultura so vrednote in te so temelj najbolj trajnih in nespremenljivih interesov ljudi – če jih zanemarjamo, bomo težko vodili ljudi, brez njih pa je organizacija mrtva in prazna.
Prilagajanje strategije obstoječi kulturi terja praviloma manj časa in manjšo porabo sredstev, kot spreminjanje kulture (Tavčar 2002, 191).
V bolnišnici v Taiwanu so na podlagi polstruktuiranih intervjujev med zaposlenimi v medicini in zdravstveni negi ugotovili, da zaposleni niso zadovoljni z organizacijsko kulturo, stopnja predanosti organizaciji je nizka. Na podlagi teh ugotovitev so planirali proces spreminjanja organizacijske kulture. Po uvedbi strategije nove kulture so ugotovili višjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih (Chen 2008).
Pomembno je, da pri snovanju vizije, politike in organizacijske kulture, ki poteka v spoznavanju, vrednotenju in izbiranju možnosti, sodelujejo vsi udeleženci. Pri tem ni dovolj, da poteka samo na ravni posameznikov v organizaciji. Skozi celoten proces se prepleta organizacijska kultura kot odraz vrednot, etike, znanja, norm in drugih pravil, ki sestavljajo skupne vzorce vedenja in odnosov ljudi, ki jim pripadajo. Razvoj organizacijske kulture, v kateri kakovost postane vrednota, je ključnega pomena za uvajanje sprememb. Brez inovacij v zdravstvu pride do krčenja pravic pacientov, zato mora biti v zdravstvenih organizacijah vpeljana kultura, ki podpira inovativnost. Dinamika dela in razvoja zahteva nenehne spremembe v organizaciji (Kragelj 2010). Spremembe lahko uvedemo v organizacijo le, če za to pridobimo zaposlene (Chenot, Benton in Hansung 2009; Kragelj 2010), zato je na stopnji stalnosti potrebno med sodelavci doseči prepričanost o koristnosti načrtovanih sprememb (Kragelj 2010).
Hofstede (1983) je razdelil organizacijsko kulturo na 4 dimenzije: individualizem- kolektivizem, velika-majhna razlika moči, malo-obilo izmikanja negotovosti in moškost- ženskost. Organizacijska kultura po Handyju pa je razdeljena na: kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog in kulturo osebnosti; po Kennedyju na poslovno kulturo, kulturo moči, procesno kulturo in sistemsko kulturo; po Cameronu in Quinnu pa na kulturo hierarhije, kulturo skupine, kulturo trga in kulturo adhokracije (Tavčar 2002). Vpreglednici 3 je prikazana
Preglednica 3: Organizacijska kultura po Cameronu in Quinnu Usmerjenost organizacije
navzven – diferenciranje
Trg Adhokracija
Usmerjenost organizacije navznoter - povezovanje
Hierarhija Skupina
Delovanje organizacije – stabilno, obvladano
Delovanje organizacije – prožno, neodvisno
Vir: Tavčar 2002, 189
Organizacijska kultura tipa hierarhija je usmerjena navznoter s potrebo po stabilnem okolju in kontroli. Zanjo je značilno formalizirano in struktuirano delovno okolje. Postopki so tisti, ki določajo, kaj morajo zaposleni delati. Vodje so dobri koordinatorji in organizatorji, zanima jih predvsem učinkovitost. Skrb za sodelavce obsega varnost zaposlitve. Organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven in deluje v stabilnem okolju s kontrolo. Člani v taki organizaciji so tekmovalni in usmerjeni k ciljem. Vodje so trdi, zahtevni in tekmovalni. Skupni skrbi sta predvsem uspeh in ugled (Cameron in Quinn 1999; Golob 2006). Za organizacijsko kulturo skupine je značilno timsko delo in sodelovanje med zaposlenimi (Cameron in Quinn 1999;
Park in Tae Hyun 2009). Cameron in Quinn (1999) pravita, da je bila ta kultura značilna za japonska podjetja že v letih med 1960 in 1970. Zaposleni si delijo vrednote in cilje, glavne značilnosti niso pravila, ampak kohezija, predanost in spodbujanje profesionalnega razvoja.
Kultura adhokracije se fokusira na zunanje pozicioniranje z visoko stopnjo fleksibilnosti in individualnosti. Organizacija ima dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje.
Zaposleni se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Vodje so vizionarji, inovatorji in so pripravljeni tvegati. Šteje biti med prvimi v novih znanjih in storitvah. Organizacija spodbuja k individualni pobudi in neodvisnosti (Cameron in Quinn 1999; Golob 2006).
Po mnenju zaposlenih v slovenskih bolnišnicah je največ organizacijske kulture tipa hierarhija, kar govori o pomembni usmerjenosti slovenskih bolnišnic v kontrolo in stabilnost.
Kulture hierarhije je več pri poklicni skupini medicina kot pri poklicni skupini zdravstvena nega (Skela Savič in Pagon 2007, 2008). V raziskavi je bilo ugotovljeno, da je organizacijska kultura pri zaposlenih v zdravstveni negi v slovenskih bolnišnicah kljub njeni vodilni hierarhični naravnanosti bolj usmerjena v timsko povezovanje in inovativnost kot pri zaposlenih v medicini, kar pokaže usmerjenost v fleksibilnost kulture za poklicno skupino zdravstvena nega, ki statistično značilno odstopa od poklicne skupine medicina (Skela Savič 2006).
Na drugem mestu je kultura trga, ki je sicer usmerjena navzven, vendar še vedno izhaja iz kontrole, učinkovitosti in produktivnosti. Označuje jo nesproščenost in centralno odločanje, tekmovalnost in doseganje rezultatov. V raziskavi je bilo ugotovljeno, da kulturi hierarhije in trga predstavljata oviri na poti izgradnje timskega dela v bolnišnicah. Visoko izobraženi
anketiranci ocenjujejo manj kulture inovativnosti, razvoja in pripravljenosti za tveganje v svojem delovnem okolju, kar je zaskrbljujoče, saj je ravno to skupina zaposlenih, ki bi morala delovati razvojno v bolnišnici in biti pri tem spodbujena s strani vodilnih (Skela Savič in Pagon 2007).
Kultura adhokracije je v večji meri prisotna pri poklicni skupini zdravstvena nega kot pri poklicni skupini medicina (Skela Savič 2006). Do podobnih rezultatov so prišli v Domu starejših občanov Novo mesto, kjer je največ organizacijske kulture tipa hiearhija, sledi ji kultura skupine, najmanj pa je kulture adhokracija (Golob 2006).
V Splošni bolnišnici Celje prevladujeta organizacijski kulturi tipa skupine in hierarhije, gre za kombinacijo visoko struktuiranega in s pravili reguliranega okolja, kjer pa odnosi med zaposlenimi temeljijo na skupinski povezanosti. Prisotno je timsko povezovanje, odprta komunikacija in sodelovanje pri odločanju (Kragelj 2010). Milligan in Dennis (2005) postavljata v ospredje kulturo adhokracije in skupine. Podpirata timsko delo vseh zaposlenih v zdravstvu in odprto komunikacijo s pacientom.
Zaposleni v zdravstveni negi in medicini v slovenskih bolnišnicah si v prihodnosti predvsem želijo kulture skupine, kar kaže na željo zaposlenih po razvoju, medsebojnem povezovanju, sodelovanju in odprti komunikaciji. Vodje bi morali izkoristiti izkazano željo zaposlenih in na osnovi znanja iz vodenja, uvajanja sprememb in ravnanja z zaposlenimi kulturo hierarhije in stabilnosti usmeriti v kulturo odnosov in fleksibilnosti. V enaki meri kot danes, pa si anketiranci v prihodnosti želijo tudi kulture hierarhije, kar je presenečenje raziskave in kaže na to, da si zaposleni ne želijo v polni meri prevzeti odgovornosti za svoje delovanje, ampak jim odgovarja tudi kontrola in koordinacija (Skela Savič 2006). Golob (2006) prav tako ugotavlja, da si zaposleni v Domu starejših občanov Novo mesto v največji meri želijo organizacijske kulture tipa skupina, sledi ji kultura hiearhija. V Splošni bolnišnici Celje si zaposleni želijo delati v zdravstveni organizaciji, v kateri bo več kulture skupine (ljudje si delijo dobro in zlo) in kulture adhokracije (organizacija je dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje), ki ima poudarjeno dimenzijo zunanje osredotočenosti in diferenciacije, zaradi česar organizacije nenehno iščejo nove priložnosti na trgu. Zaposleni so izrazili željo po nekoliko manjši stopnji kulture hierarhije (organizacija je formalizirano in struktuirano okolje) in kulture trga (organizacija je naravnana na izide, naloge so prve) (Kragelj 2010).
Vsako izboljševanje delovnih procesov in njihovo poenotenje, ki bo pripeljalo do želenih ciljev, je možno v tistih organizacijah, kjer vladajo takšni medsebojni odnosi in organizacijska kultura, ki zaposlene usmerja k skupnemu reševanju problemov, iskanju vzrokov zanje in njihovo odpravljanje. Pri uresničevanju obveznosti in doseganju ciljev konstruktivno sodelujejo vsi zaposleni, ki vsak na svojem področju prispevajo k uresničevanju zastavljenih
Cooper (2009) pravi, da je potrebno vzpostaviti organizacijsko kulturo, ki bo vzpodbujala individualen profesionalen razvoj zaposlenega, kateri je pomembno pozitivno povezan z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu, negativno pa se povezuje s fluktuacijo.
Organizacijska kultura je statistično značilno pozitivno povezana z dejavniki zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. V bolnišnicah v Grčiji so največjo povezanost ugotovili pri naslednjih dejavnikih: navdušenje za delo, poštenost, podajanje povratnih informacij, usmerjenost v zaposlene, podpora med zaposlenimi. Najnižjo povezanost pa so prejeli naslednji dejavniki: visoka struktuirana organiziranost bolnišnice, razvijanje prijateljskih odnosov na delovnem mestu (Bellou 2010).
Organizacijska kultura skupina je poleg s transformacijskim vodenjem pozitivno povezana še s transakcijskim vodenjem, medtem ko je kultura trg pozitivno povezana z vodenjem brez vajeti in negativno s transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Pri organizacijskih kulturah hierarhija in adhokracija ne opažamo pomembnih povezav (Skela Savič 2007).
3.2.2 Vodenje
Pojem vodenja je opredeljen kot vplivanje na posameznika ali skupino v organizaciji, katerega namen je, da tega posameznika oziroma skupine usmerimo k zastavljenim ciljem organizacije, kar se lahko doseže preko pravilnega komuniciranja, motiviranja in vodenja, rezultat pa naj bi bil viden predvsem v večji konkurenčnosti in uspešnosti organizacije. Od vodenja je torej odvisno ali bo tisto kar je bilo zamišljeno, tudi uresničeno in ali bodo zaposleni delovali skladno z zamislimi nadrejenih. Usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem, preko vplivanja na njihovo vodenje, je glavna naloga vodenja. Stil pomeni način, kako neko stvar delamo. Za vodilnega pomeni stil določen vzorec vedenja, ki ga uporablja, ko dela z ljudmi (Stare 2001). Vodja mora poznati svoje zaposlene, njihove zmožnosti in na osnovi tega znanja mora biti sposoben ravnati z zaposlenimi. Na ta način prevzame vodja vlogo motivatorja, spodbujevalca človeških sposobnosti (Bajda 2006). Vodja si izbere stil vodenja, ki je primeren zanj in za okolje, v katerem deluje.
Medicinske sestre se strinjajo s trditvijo, da vodje upoštevajo mnenja zaposlenih in jih vključujejo v uvajanje sprememb (Mezek 2011). Vodje morajo verjeti v spremembe, morajo odkriti potrebo po pritisku in izzivu in energijo organizacije usmerjati v neprestano inoviranje.
Imeti morajo sposobnost vplivanja na ljudi, tako da le ti pri svojem delu uporabijo vsa svoja znanja in zmožnosti. Vodja mora imeti občutek za smer in razvoj organizacije v prihodnje, imeti mora vizijo in cilj, ki ju mora biti sposoben posredovati drugim, tako da jih pritegne in prepriča, da se mu pridružijo (Stare 2001). Skela Savič (2011) je na podlagi metasinteze ugotovila, da vodenje vpliva na profesionalni razvoj zdravstvene nege ter igra ključno vlogo pri zagotavljanju pozitivnih izidov obravnave pacientov, saj ima direkten vpliv na izide zdravstvene obravnave.
Pri hierarhični organiziranosti organizacije je za vodjo najbolj pomembno, da zaposleni upoštevajo navodila, povratne informacije potekajo le v obliki formalnih poročil navzgor, zaradi moči vodje do konfliktov redko prihaja. Pri birokratskem stilu vodenja so razlike med vodjem in podrejenimi zelo velike, od svojih sodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil. Vodja je natančen, vljuden in hoče biti zgled svojim sodelavcem (Selak 2007). Oba omenjena načina vodenja sta pozitivno povezana s transakcijskim načinom vodenja (Stotler 2007). Za avtokratski način vodenja je značilno, da ima vodja formalno avtoriteto, ki se kaže v pravici ukazovati ljudem, na katere se avtoriteta nanaša. Vodja verjame, da pozna najboljšo rešitev, najboljšo pot in zato je naloga podrejenih, da sledijo njegovim dokazom in jih izpolnjujejo. Pri takšnem vodenju so zaposleni le izvrševalci nalog, njihovo razmišljanje pa se razume za odvečno ali celo škodljivo. Vodja drži vse niti odločanja v svojih rokah. Deluje predvsem v smeri utrjevanja svojega položaja, pri čemer izkorišča svoj hierarhični položaj v organizaciji. Zaposleni imajo zelo malo samostojnosti, ponavadi le poročajo o rezultatih opravljenih nalog, s tem pa je ovirana komunikacija (Selak 2007).
Uspešni vodje pri delu uporabljajo transakcijsko in transformacijsko vodenje (Manojlovich 2005, po Maze 2008). Transformacijski način vodenja spodbuja kakovostno zdravstveno nego ter vpliva na zadovoljstvo pacientov (Stotler 2007).
Dejavniki, ki identificirajo transformacijsko vodenje (Bamford in Moss 2010; Stotler 2007):
- karizma,
- inspiracijska motivacija, - intelektualna stimulacija, - upoštevanje posameznika.
Transformacijski vodja s pomočjo karizme predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in zaupanje; z inspiracijo navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izraža pomembne namene na enostaven način; z intelektualno stimulacijo razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov; z upoštevanjem posameznika kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega posameznika kot osebnost, uvaja, svetuje (Možina 1994, po Šmajdek 2003). V preglednici 4 so prikazani trije načini vodenja, katere smo vključili tudi v našo raziskavo.
Preglednica 4: Značilnosti vodij v zdravstvenih organizacijah
Vodenje Vodja
Avtokratsko - Vodja ukrepa brez sporazuma z zaposlenimi, komunikacija je zelo slaba ali pa je sploh ni (Stare 2001).
Transakcijsko - Vodja ravna po pravilih, ne navdušuje zaposlenih (Pljevaljčič 2003).
- Vodja usmerja in razjasni naloge, procese ter pričakovanja in s tem izboljša zdravstveno nego pacientov (Lorber 2010).
- Vodja uporablja moč nagrajevanja, vodenje z izjemami in vodenje brez vajeti (Možina 1994, po Šmajdek 2003; Stotler 2007).
Transformacijsko - Vodja motivira zaposlene pri delu, prevladuje visoka stopnja medsebojnega zaupanja (Škoberne 2010; Yang et al. 2011).
- Vodja spodbuja zaposlene k moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušile za premagovanje težav pri delu (Pljevaljčič 2003).
- Vključevanje zaposlenih v procese ustvarjanja vizije in vzpostavitev procesov stalnega spreminjanja (Lorber 2010;
Škoberne 2010).
Carney (2004) je na podlagi metode intervjuja ugotovila, da 45% medicinskih sester dojema organizacijsko strukturo kot hierarhično in birokratsko, vendar ta ne vpliva na prenos informacij med zaposlenimi. Odločitve se sprejemajo na vrhu, značilnosti vodenja so uporaba moči in nadzor nad opravljenim delom podrejenih zaposlenih. Avtorica pravi, da je za uspešno vodenje, ki pomembno vpliva na kakovost zdravstvene obravnave pacienta, potrebno zaupanje med zaposlenimi in odločitve sprejemati v zdravstvenem timu. Boyle (2007) je v raziskavi, ki je bila izvedena med 190 medicinskimi sestrami in 479 zdravniki, ugotovila, da je v bolnišnicah v Coloradu prisotno avtokratsko vodenje. Obe poklicni skupini se zavedata, da je potrebno izboljšati komunikacijo in medsebojno sodelovanje, kajti oba dejavnika statistično značilno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu tako pri zdravnikih kot pri medicinskih sestrah. V slovenskih bolnišnicah je največ transformacijskega vodenja, sledi transakcijsko vodenje in vodenje brez vajeti. Število let zaposlitve je pozitivno povezano s transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Kljub temu je v bolnišnicah premalo transformacijskega vodenja, ki spodbuja timsko delo, procese izboljševanja in vlogo posameznika. Vodje v slovenskem zdravstvu so izbrani posamezniki, ki so v prvi vrsti dobri strokovnjaki in nimajo dodatnih znanj s področja vodenja. Za uvajanje izboljšav na področju vodenja v slovenskem zdravstvu je potrebno upoštevati spoznanja, da številni raziskovalci (Parker et al. 1999; West 2001, po Skela Savič in Pagon 2007) ugotavljajo tesno povezavo med kakovostjo zdravstvene obravnave in vodenjem (Skela Savič in Pagon 2007).
Za dobro delovanje organizacije je potreben takšen vodja, ki s svojim znanjem, lastnostmi, metodo in vizijo motivira zaposlene ter jih spodbuja k nadpovprečno dobremu opravljanju
njihovega dela. Zaradi spremenljivosti tako zunanjega kot notranjega okolja organizacije, se od vodij zahteva ogromno znanja, volje, energije in drznosti (Škoberne 2010). Vodenje zdravstvenih organizacij je v rokah zdravnikov, ki imajo dvojno vlogo: v zdravstvenem timu opravljajo strokovno delo in zasedajo položaj managerja. Njihova izobrazba je specifično strokovna, nimajo pa znanj s področja managementa (Šmajdek 2003). Pri vodenju zdravstvene organizacije je ključnega pomena imeti pravega človeka na pravem mestu. Dober zdravnik še nima predispozicij, da se razvije v dobrega managerja. Zdravstveni delavci ne razpolagajo s predhodnim znanjem managementa. Organizacijska razvejanost in heterogenost zdravstvene organiziranosti zahteva skrbno in dolgoročno načrtovanje razvoja zaposlenih.
Zavedati se je potrebno dejstva, da uspešno poslovanje ni odvisno le od tehnologije dela, temveč tudi od usposobljenosti in zmožnosti ljudi, ki vodijo in izvajajo posamezne procese v organizaciji (Svetic 1996, po Šmajdek 2003).
Vodje v primerjavi z ostalimi zaposlenimi z višjo povprečno vrednostjo menijo, da se odločajo v skladu s svojimi pristojnostmi in odgovornostmi ter za svojo odločitev sprejmejo odgovornost. Zaposleni so mnenja, da vodje pri odločanju uporabljajo osebno moč in moč vodstvene hierarhije. Vodje v primerjavi z zaposlenimi v večji meri menijo, da pri sprejemanju odločitev poslušajo in upoštevajo predloge sodelavcev. Prav tako vodje ocenjujejo, da enakovredno poslušajo predloge sodelavcev in jih spodbujajo k dajanju predlogov za rešitev problema. Zaposleni se v primerjavi z vodji v večji meri strinjajo, da so vedno pripravljeni aktivno sodelovati k reševanju problemov. Vodje z višjo stopnjo izobrazbo se bolj zavedajo odgovornosti pri sprejemanju odločitev in sodelavce pogosteje vključujejo v proces odločanja. Priložnost za sodelovanje pri odločanju se pozitivno povezuje z zadovoljstvom zaposlenih (Lorber 2010).
Carney (1999, po Murphy 2005) pravi, da bi se moral avtokratski stil vodenja v bolnišnici uporabljati le v kriznih situacijah, saj ne spodbuja avtonomije medicinskih sester (Mrayyan 2004). Avtokratsko vodenje je nadomestilo transakcijsko vodenje (Dunham in Klafehn 1990;
Alimo-Metcalf 1996, po Murphy 2005), pri katerem je ugotovljena nizka povezanost z zadovoljstvom zaposlenih (Medley in Larochelle 1995). Vodje, ki želijo imeti nadzor nad opravljenim delom podrejenih, bodo iz avtokratskega vodenja težko prešli na transformacijski stil vodenja (Lindholm, Sivberg in Uden 2000, po Murphy 2005). Transformacijsko vodenje je statistično značilno pozitivno povezano z dejavniki zadovoljstva medicinskih sester (Medley in Larochelle 1995; Gellis 2001; Yang et al. 2011). Na Danskem so med 447 zdravstvenimi delavci, ki delajo s starostniki, ugotovili statistično značilno pozitivno povezanost med transformacijskim vodenjem in dobrim počutjem ter zadovoljstvom zdravstvenih delavcev. Transformacijsko vodenje omogoča posameznim poklicnim skupinam avtonomijo pri sprejemanju odločitev v okviru kompetenc (Nielsen et al. 2008). Do podobnih rezultatov so prišli na Tajskem, kjer so ugotovili tudi močno statistično značilno pozitivno
Korelacijska analiza je pokazala statistično značilno pozitivno povezanost med avtentičnim vodenjem in naslednjimi dejavniki: zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, avtonomija, profesionalni razvoj, sodelovanje med medicinskimi sestrami; predanost delu pa je povezano z naslednjimi dejavniki: zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, avtonomija, profesionalni razvoj, sodelovanje med medicinskimi sestrami ter medicinskimi sestrami in zdravniki. Hierarhični regresijski model je pokazal, da avtentično vodenje vpliva na predanost delu in zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, predanost delu pa vpliva na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu (Giallonardo, Wong in Iwasiw 2010).
Zaposleni si želijo stil vodenja, ki sodi na področje organizacijske kulture tipa skupine (vodenje s poudarkom mentorstva), hierarhije (voditelji so učinkoviti usklajevalci in organizatorji) in adhokracije (voditelji so inovatorji in pripravljeni tvegati). V modelu kulture skupine managerji poudarjajo timsko delo, sodelovanje zaposlenih pri razvoju in močan sistem vrednot, ki promovirajo skupno identiteto (Kragelj 2010).
Sodobni trendi v poslovanju javnih zavodov opozarjajo, da bo organizacija uspešna, če bo vodenje in sodelovanje zasnovano na zaupanju, spoštovanju in zadoščenju zaposlenih po njihovem osebnem razvoju. Uspešno vodeni in motivirani zaposleni niso več naključje, temveč plod načrtovanega in strokovnega dela vodstvenega kadra z zaposlenimi (Skinder Savić 2005).
3.2.3 Odločanje
Odločanje obsega opredelitev problema in izbiro ene izmed različic smeri dejavnosti za njegovo razrešitev (Kavčič 1994, po Kralj 2003, 256). Odločanje je usmerjeno k ciljem in izidom. Management odloča o zadevah najprej z vidika želenih stanj s postavljanjem ciljev – in nato o razlikah med situacijami in želenimi stanji z ukrepi za dosego teh ciljev.
Management je odgovoren za posledice odločitev, posebno z vidika izidov, pa tudi z vidika morale in etike ter socialne odgovornosti (Kralj 2003, 257–258).
Vključevanje medicinskih sester v proces odločanja je statistično značilno pozitivno povezano z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu. Tu imajo pomembno vlogo vodje, ki morajo spodbujati vse zaposlene, da sodelujejo v procesu sprejemanja odločitev, ki se nanašajo na njihovo delo. Da pa lahko to dosežemo, je potrebna odprta komunikacija med vsemi udeleženci procesa (Stotler 2007; Macphee, Wardrop in Campbell 2010).
Večina anketirancev se strinja, da je medicinska sestra pri odločanju povsem samostojna v okviru danih pooblastil svojega poklica in ustrezno usposobljena za proces odločanja.
Avtonomija odločanja omogoča medicinski sestri visoko poklicno zadovoljstvo in boljše rezultate. Večina odločitev na operativni ravni managementa zdravstvene nege je rutinskih.
Medicinske sestre pogosto uporabljajo povezanost intuicije, izkušenj in znanja kot podlago za
odločanje. Sprejete odločitve so večinoma povezane z inovativnostjo in ustvarjalnostjo odločevalcev. Strateški cilji so pri odločanju vodilo velikem deležu vprašanih. Razvoj možnih rešitev problema (alternativ v procesu odločanja) je odvisen od časa in resursov, ki so v tistem trenutku na razpolago. Izidi odločitev, ki jih sprejmemo pri skupinskem odločanju v zdravstveno negovalnem timu, so veliko bolj uspešnejši kot tisti, ki jih sprejmemo individualno. V procesu odločanja igrajo največjo vlogo razpoložljive in zanesljive informacije. Nepreverjenih in neanaliziranih informacij se zaposleni v zdravstvenem timu izogibajo. Vodilni management pogosto nasprotuje sprejetim odločitvam, ki zadevajo klinično prakso zdravstvene nege, čeprav so za to področje kompetentne le medicinske sestre. Ob pojavu etične dileme v procesu odločanja zaposleni nikoli ne odločajo individualno. V proces odločanja vključijo ostale sodelavce. Pojav konfliktov v timu je pogostejši pri nestrinjanju s sprejeto odločitvijo, kadar medicinska sestra individualno sprejme odločitev. Uspešni izidi odločitev, ki jih sprejmejo medicinske sestre na operativni ravni menedžmenta, so ključ do zagotavljanja kakovostne zdravstvene nege in njihovega delovanja v klinični praksi (Prosen 2006).
Mrayyan (2004) je raziskovala avtonomijo medicinskih sester, katera se poleg zadovoljstva zaposlenih pozitivno povezuje tudi s kakovostno zdravstveno oskrbo, negativno pa je povezana s fluktuacijo. Medicinske sestre so ocenile visoko stopnjo avtonomije, ki je povezana z načrtovanjem intervencij zdravstvene nege in sprejemanjem odločitev, ki se nanašajo na zdravstveno nego pacienta. Nižjo oceno pa so prejele trditve, ki so povezane s sodelovanjem medicinskih sester v procesu odločanja v zdravstvenem timu glede zdravstvene obravnave pacienta in sprejemanja strateških odločitev v bolnišnici. Med avtonomijo in aktivnosti managementa obstaja statistično značilna povezanost. Management pozitivno vpliva na avtonomijo medicinskih sester tako, da spodbuja odprto komunikacijo z vsemi člani zdravstvenega tima in pacientom, samostojno reševanje konfliktov s člani zdravstvenega tima in pacientom, podpira sprejemanje samostojnih odločitev v okviru kompetenc. Management ovira avtonomijo z avtokratskim stilom vodenja in nevključevanjem medicinskih sester v razvojne in raziskovalne projekte bolnišnic.
3.2.4 Timsko delo
Nekatere organizacije uporabljajo time za reševanje določenih nalog ali občasnih problemov, ki se pojavijo, toda večino svojega dela izvajajo preko linijske hierarhije. To niso timsko zasnovane organizacije, ampak so organizacije, ki občasno uporabljajo time. Ustvarjanje timsko zasnovane organizacijske strukture organizacije je potrebno gledati kot poslovno strategijo. Pri timski organiziranosti sodelovanje v timih ni prostovoljno, temveč obvezno.
Timom se dodelijo določena pooblastila, da odločajo o stvareh, ki so povezane z njihovim delom in ne, da lahko dajejo le predloge na višje hierarhične nivoje organizacije in čakajo na
Timsko delo je skupinsko delo samostojnih članov. Vsakdo ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, ki pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene delovne naloge. Nihče ni nikomur podrejen ali nadrejen, vsakogar in vse skupaj pa obvezuje delovna naloga. Za pravi tim je značilno vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega člana, a hkrati tudi na zmožnosti razumevanja drugačnosti vseh ostalih (Praper 2011). Tim sestavljajo posamezniki, ki se zavedajo, da lahko samo s skupnimi močmi, potrpežljivostjo, spoštovanjem in skupno vizijo dosegajo najboljše rezultate, ki so priznani s strani nadrejenih, sodelavcev in pacientov (Zaletel Kragelj in Pahor 2011).
Najboljše izkušnje na področju timskega dela prihajajo iz Združenih držav Amerike in Japonske – znani kot krožki kakovosti. Način razmišljanja teh dveh kultur temelji na drugačnih vrednotah kot jih poznamo v Sloveniji. Kultura v Sloveniji je bolj individualno usmerjena, temelji na dokazovanju individualne iznajdljivosti v različnih okoliščinah. Sistem izobraževanja v Sloveniji je usmerjen preveč individualno (samostojno pripravljanje pisnih izdelkov, samostojno učenje ...), po takšnem načinu izobraževanja se zaposleni v delovnem okolju sooči z zahtevo po timskem delu in sodelovanju z drugimi (Kaučič 2010).
Pri izgradnji timskega dela v slovenskih bolnišnicah so prisotne ovire, ki so vezane na poklicno skupino medicina, katero poklicna skupina zdravstvena nega vidi kot skupino, ki želi izstopati in ustvarja hierarhičen odnos med člani v timu. Raziskava je pokazala, da vodje pri vzpostavljanju timskega dela v bolnišnici delno izpolnjujejo svoje vloge in zato osebje nima zadostnih priložnosti za timsko delovanje, saj vodje iz vidika organizacijske kulture delujejo hierarhično (Skela Savič in Pagon 2007).
Strokovni tim ne deluje, dokler prevladujejo v skupini avtokratski odnosi, ker ni dovolj prostora za različnost mnenj. Avtokratsko vodenje torej izniči možnosti timskega dela in postane tim le fasada za odločitve tistega, ki je skoncentriral moč v svojih rokah. Pri tem ne gre le za neprimerno potrebo po moči in nadzoru vodje, ampak se ta potreba ujame s težnjo večine članov, da bi se izognili odgovornosti. Te značilnosti se potem samo še krepijo v začaranem krogu: bolj uporablja vodja moč, bolj se člani izogibajo odgovornosti, ali manj so člani iniciativni, bolj je vodja prisiljen stvari jemati v svoje roke (Praper 2011).
Zakaj se v praksi pokaže, da določena poklicna skupina ni sposobna popolno ovrednotiti delo druge skupine, verjetno leži v tem, da je seznanjenost z delom in vlogo druge skupine pomanjkljiva ali pa se njena vloga napačno razumeva. Nekatere raziskave pri nas govorijo o tem, da zdravniki manj podpirajo večdisciplinarni oziroma timski pristop do dela kot druge poklicne skupine v zdravstvu (Yazbeck 2004, po Premik 2007).
Na učinkovito timsko delo vplivajo naslednji dejavniki (Suddick in Souza 2007; Kalisch, Lee in Rochman 2010):
- zaposleni sodelujejo pri postavljanju vizije in organizacijskih ciljev,
- vrednote zaposlenih, - vodja podpira timsko delo,
- sodelovanje zaposlenih pri sprejemanju odločitev tima, - predanost organizaciji,
- učinkovita komunikacija.
Rasmussen in Jeppesen (2006) sta na podlagi metaanalize ugotovila, da na učinkovito timsko delo vpliva tudi organizacijska klima, predanost organizaciji in timskemu delu, vrednote zaposlenih in njihova identifikacija s timom.
Pri obravnavi pacientov mora biti timski pristop stalnica našega delovanja, ki se začne s prihodom pacienta v zdravstveno ustanovo in ga mora spremljati skozi celotno obravnavo.
Postopki, ki jih načrtuje in izvaja zdravnik, se morajo nadgraditi s postopki zdravstvene nege in kakovostno komunikacijo, za katero so odgovorni vsi člani zdravstvenega tima. Za kakovostnejše medsebojne odnose je pomembno, da drug drugega upoštevamo, da drug drugemo priznavamo nenadomestljivost v timu in da znamo drug drugega poslušati. To je možno le, če tako zdravnik kot tudi medicinska sestra ne postavljata v ospredje pomembnosti lastnega poklica, temveč dajeta prednost skrbi za pacienta (Poredoš 2006, po Medjedović, Skela Savič in Zurc 2010).
Timsko delo je statistično značilno močno pozitivno povezano z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu (Meterko, Mohr in Young 2004; Rasmussen in Jeppesen 2006; McCallin in Bamford 2007; Kalisch, Lee in Rochman 2010), avtonomijo zaposlenih in uvajanjem sprememb ter je eden od glavnih dejavnikov, ki vpliva na kakovostno in varno zdravstveno oskrbo (Rasmussen in Jeppesen 2006; Kalisch, Lee in Rochman 2010).
3.2.5 Organizacijsko komuniciranje
Izzivi, s katerimi se danes srečujejo organizacije, predstavljajo pereč problem vključevanja popolnoma različnih ljudi in povezovanja le teh v sožitje odnosov, ko so njihovi pogledi na potrebe in vrednote organizacije tako različni, kot so tudi posameznikove osebne potrebe in vrednote (Ceva 2000, po Štemberger Kolnik 2008).
Komuniciranje je vez, ki drži organizacijo skupaj. Zaradi spreminjajočih se razmer v okolju organizacij in vse večje potrebe po upravljanju procesov sprememb, postaja v sodobnih organizacijah sposobnost komuniciranja še bolj nujno. Med komuniciranjem in zadovoljstvom zaposlenih obstaja statistična značilna pozitivna povezanost, organizacijsko komuniciranje pa igra tudi pomembno vlogo pri uvajanju sprememb (Švigelj 2005).
Vloga komunikacije ni le v prenosu informacij, ampak se preko komunikacije med
