navzven – diferenciranje
Trg Adhokracija
Usmerjenost organizacije navznoter - povezovanje
Hierarhija Skupina
Delovanje organizacije – stabilno, obvladano
Delovanje organizacije – prožno, neodvisno
Vir: Tavčar 2002, 189
Organizacijska kultura tipa hierarhija je usmerjena navznoter s potrebo po stabilnem okolju in kontroli. Zanjo je značilno formalizirano in struktuirano delovno okolje. Postopki so tisti, ki določajo, kaj morajo zaposleni delati. Vodje so dobri koordinatorji in organizatorji, zanima jih predvsem učinkovitost. Skrb za sodelavce obsega varnost zaposlitve. Organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven in deluje v stabilnem okolju s kontrolo. Člani v taki organizaciji so tekmovalni in usmerjeni k ciljem. Vodje so trdi, zahtevni in tekmovalni. Skupni skrbi sta predvsem uspeh in ugled (Cameron in Quinn 1999; Golob 2006). Za organizacijsko kulturo skupine je značilno timsko delo in sodelovanje med zaposlenimi (Cameron in Quinn 1999;
Park in Tae Hyun 2009). Cameron in Quinn (1999) pravita, da je bila ta kultura značilna za japonska podjetja že v letih med 1960 in 1970. Zaposleni si delijo vrednote in cilje, glavne značilnosti niso pravila, ampak kohezija, predanost in spodbujanje profesionalnega razvoja.
Kultura adhokracije se fokusira na zunanje pozicioniranje z visoko stopnjo fleksibilnosti in individualnosti. Organizacija ima dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje.
Zaposleni se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Vodje so vizionarji, inovatorji in so pripravljeni tvegati. Šteje biti med prvimi v novih znanjih in storitvah. Organizacija spodbuja k individualni pobudi in neodvisnosti (Cameron in Quinn 1999; Golob 2006).
Po mnenju zaposlenih v slovenskih bolnišnicah je največ organizacijske kulture tipa hierarhija, kar govori o pomembni usmerjenosti slovenskih bolnišnic v kontrolo in stabilnost.
Kulture hierarhije je več pri poklicni skupini medicina kot pri poklicni skupini zdravstvena nega (Skela Savič in Pagon 2007, 2008). V raziskavi je bilo ugotovljeno, da je organizacijska kultura pri zaposlenih v zdravstveni negi v slovenskih bolnišnicah kljub njeni vodilni hierarhični naravnanosti bolj usmerjena v timsko povezovanje in inovativnost kot pri zaposlenih v medicini, kar pokaže usmerjenost v fleksibilnost kulture za poklicno skupino zdravstvena nega, ki statistično značilno odstopa od poklicne skupine medicina (Skela Savič 2006).
Na drugem mestu je kultura trga, ki je sicer usmerjena navzven, vendar še vedno izhaja iz kontrole, učinkovitosti in produktivnosti. Označuje jo nesproščenost in centralno odločanje, tekmovalnost in doseganje rezultatov. V raziskavi je bilo ugotovljeno, da kulturi hierarhije in trga predstavljata oviri na poti izgradnje timskega dela v bolnišnicah. Visoko izobraženi
anketiranci ocenjujejo manj kulture inovativnosti, razvoja in pripravljenosti za tveganje v svojem delovnem okolju, kar je zaskrbljujoče, saj je ravno to skupina zaposlenih, ki bi morala delovati razvojno v bolnišnici in biti pri tem spodbujena s strani vodilnih (Skela Savič in Pagon 2007).
Kultura adhokracije je v večji meri prisotna pri poklicni skupini zdravstvena nega kot pri poklicni skupini medicina (Skela Savič 2006). Do podobnih rezultatov so prišli v Domu starejših občanov Novo mesto, kjer je največ organizacijske kulture tipa hiearhija, sledi ji kultura skupine, najmanj pa je kulture adhokracija (Golob 2006).
V Splošni bolnišnici Celje prevladujeta organizacijski kulturi tipa skupine in hierarhije, gre za kombinacijo visoko struktuiranega in s pravili reguliranega okolja, kjer pa odnosi med zaposlenimi temeljijo na skupinski povezanosti. Prisotno je timsko povezovanje, odprta komunikacija in sodelovanje pri odločanju (Kragelj 2010). Milligan in Dennis (2005) postavljata v ospredje kulturo adhokracije in skupine. Podpirata timsko delo vseh zaposlenih v zdravstvu in odprto komunikacijo s pacientom.
Zaposleni v zdravstveni negi in medicini v slovenskih bolnišnicah si v prihodnosti predvsem želijo kulture skupine, kar kaže na željo zaposlenih po razvoju, medsebojnem povezovanju, sodelovanju in odprti komunikaciji. Vodje bi morali izkoristiti izkazano željo zaposlenih in na osnovi znanja iz vodenja, uvajanja sprememb in ravnanja z zaposlenimi kulturo hierarhije in stabilnosti usmeriti v kulturo odnosov in fleksibilnosti. V enaki meri kot danes, pa si anketiranci v prihodnosti želijo tudi kulture hierarhije, kar je presenečenje raziskave in kaže na to, da si zaposleni ne želijo v polni meri prevzeti odgovornosti za svoje delovanje, ampak jim odgovarja tudi kontrola in koordinacija (Skela Savič 2006). Golob (2006) prav tako ugotavlja, da si zaposleni v Domu starejših občanov Novo mesto v največji meri želijo organizacijske kulture tipa skupina, sledi ji kultura hiearhija. V Splošni bolnišnici Celje si zaposleni želijo delati v zdravstveni organizaciji, v kateri bo več kulture skupine (ljudje si delijo dobro in zlo) in kulture adhokracije (organizacija je dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje), ki ima poudarjeno dimenzijo zunanje osredotočenosti in diferenciacije, zaradi česar organizacije nenehno iščejo nove priložnosti na trgu. Zaposleni so izrazili željo po nekoliko manjši stopnji kulture hierarhije (organizacija je formalizirano in struktuirano okolje) in kulture trga (organizacija je naravnana na izide, naloge so prve) (Kragelj 2010).
Vsako izboljševanje delovnih procesov in njihovo poenotenje, ki bo pripeljalo do želenih ciljev, je možno v tistih organizacijah, kjer vladajo takšni medsebojni odnosi in organizacijska kultura, ki zaposlene usmerja k skupnemu reševanju problemov, iskanju vzrokov zanje in njihovo odpravljanje. Pri uresničevanju obveznosti in doseganju ciljev konstruktivno sodelujejo vsi zaposleni, ki vsak na svojem področju prispevajo k uresničevanju zastavljenih
Cooper (2009) pravi, da je potrebno vzpostaviti organizacijsko kulturo, ki bo vzpodbujala individualen profesionalen razvoj zaposlenega, kateri je pomembno pozitivno povezan z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu, negativno pa se povezuje s fluktuacijo.
Organizacijska kultura je statistično značilno pozitivno povezana z dejavniki zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. V bolnišnicah v Grčiji so največjo povezanost ugotovili pri naslednjih dejavnikih: navdušenje za delo, poštenost, podajanje povratnih informacij, usmerjenost v zaposlene, podpora med zaposlenimi. Najnižjo povezanost pa so prejeli naslednji dejavniki: visoka struktuirana organiziranost bolnišnice, razvijanje prijateljskih odnosov na delovnem mestu (Bellou 2010).
Organizacijska kultura skupina je poleg s transformacijskim vodenjem pozitivno povezana še s transakcijskim vodenjem, medtem ko je kultura trg pozitivno povezana z vodenjem brez vajeti in negativno s transformacijskim in transakcijskim vodenjem. Pri organizacijskih kulturah hierarhija in adhokracija ne opažamo pomembnih povezav (Skela Savič 2007).
3.2.2 Vodenje
Pojem vodenja je opredeljen kot vplivanje na posameznika ali skupino v organizaciji, katerega namen je, da tega posameznika oziroma skupine usmerimo k zastavljenim ciljem organizacije, kar se lahko doseže preko pravilnega komuniciranja, motiviranja in vodenja, rezultat pa naj bi bil viden predvsem v večji konkurenčnosti in uspešnosti organizacije. Od vodenja je torej odvisno ali bo tisto kar je bilo zamišljeno, tudi uresničeno in ali bodo zaposleni delovali skladno z zamislimi nadrejenih. Usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem, preko vplivanja na njihovo vodenje, je glavna naloga vodenja. Stil pomeni način, kako neko stvar delamo. Za vodilnega pomeni stil določen vzorec vedenja, ki ga uporablja, ko dela z ljudmi (Stare 2001). Vodja mora poznati svoje zaposlene, njihove zmožnosti in na osnovi tega znanja mora biti sposoben ravnati z zaposlenimi. Na ta način prevzame vodja vlogo motivatorja, spodbujevalca človeških sposobnosti (Bajda 2006). Vodja si izbere stil vodenja, ki je primeren zanj in za okolje, v katerem deluje.
Medicinske sestre se strinjajo s trditvijo, da vodje upoštevajo mnenja zaposlenih in jih vključujejo v uvajanje sprememb (Mezek 2011). Vodje morajo verjeti v spremembe, morajo odkriti potrebo po pritisku in izzivu in energijo organizacije usmerjati v neprestano inoviranje.
Imeti morajo sposobnost vplivanja na ljudi, tako da le ti pri svojem delu uporabijo vsa svoja znanja in zmožnosti. Vodja mora imeti občutek za smer in razvoj organizacije v prihodnje, imeti mora vizijo in cilj, ki ju mora biti sposoben posredovati drugim, tako da jih pritegne in prepriča, da se mu pridružijo (Stare 2001). Skela Savič (2011) je na podlagi metasinteze ugotovila, da vodenje vpliva na profesionalni razvoj zdravstvene nege ter igra ključno vlogo pri zagotavljanju pozitivnih izidov obravnave pacientov, saj ima direkten vpliv na izide zdravstvene obravnave.
Pri hierarhični organiziranosti organizacije je za vodjo najbolj pomembno, da zaposleni upoštevajo navodila, povratne informacije potekajo le v obliki formalnih poročil navzgor, zaradi moči vodje do konfliktov redko prihaja. Pri birokratskem stilu vodenja so razlike med vodjem in podrejenimi zelo velike, od svojih sodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil. Vodja je natančen, vljuden in hoče biti zgled svojim sodelavcem (Selak 2007). Oba omenjena načina vodenja sta pozitivno povezana s transakcijskim načinom vodenja (Stotler 2007). Za avtokratski način vodenja je značilno, da ima vodja formalno avtoriteto, ki se kaže v pravici ukazovati ljudem, na katere se avtoriteta nanaša. Vodja verjame, da pozna najboljšo rešitev, najboljšo pot in zato je naloga podrejenih, da sledijo njegovim dokazom in jih izpolnjujejo. Pri takšnem vodenju so zaposleni le izvrševalci nalog, njihovo razmišljanje pa se razume za odvečno ali celo škodljivo. Vodja drži vse niti odločanja v svojih rokah. Deluje predvsem v smeri utrjevanja svojega položaja, pri čemer izkorišča svoj hierarhični položaj v organizaciji. Zaposleni imajo zelo malo samostojnosti, ponavadi le poročajo o rezultatih opravljenih nalog, s tem pa je ovirana komunikacija (Selak 2007).
Uspešni vodje pri delu uporabljajo transakcijsko in transformacijsko vodenje (Manojlovich 2005, po Maze 2008). Transformacijski način vodenja spodbuja kakovostno zdravstveno nego ter vpliva na zadovoljstvo pacientov (Stotler 2007).
Dejavniki, ki identificirajo transformacijsko vodenje (Bamford in Moss 2010; Stotler 2007):
- karizma,
- inspiracijska motivacija, - intelektualna stimulacija, - upoštevanje posameznika.
Transformacijski vodja s pomočjo karizme predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in zaupanje; z inspiracijo navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k prizadevanjem, izraža pomembne namene na enostaven način; z intelektualno stimulacijo razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov; z upoštevanjem posameznika kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega posameznika kot osebnost, uvaja, svetuje (Možina 1994, po Šmajdek 2003). V preglednici 4 so prikazani trije načini vodenja, katere smo vključili tudi v našo raziskavo.