Model R R2 popravljeni R2 F p
transformacijsko vodenje 0,189 0,036 0,033 11,46 0,001
transformacijsko in transakcijsko vodenje
0,239 0,057 0,051 9,28 0,000
R=korelacijski koeficient; R2 =determinacijski koeficient; p= mejna statistično pomembna vrednost pri 0,05 ali manj.
Na podlagi ocene korelacijskega koeficienta smo ugotovili, da je povezanost med vodenjem (transformacijsko, transakcijsko) pozitivna in šibka. Pri prisotnosti obeh načinov vodenja je povezava nekoliko močnejša (R=0,239).
Ocenjeni determinacijski koeficient je pokazal, da lahko 3% variance zadovoljstva zaposlenih pojasnimo s transformacijskim vodenjem ter 5% variance s transakcijskim in transformacijskim vodenjem.
6 RAZPRAVA
V raziskavi smo na podlagi vzorčnih podatkov prikazali dejavnike, s katerimi lahko pojasnimo zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, med zdravniki in medicinskimi v splošnih bolnišnicah v Sloveniji. Proučevali smo povezave med neodvisnimi (organizacijska kultura, vodenje, odločanje, timsko delo, organizacijsko komununiciranje) in odvisnimi spremenljivkami (zadovoljstvo zaposlenih).
Medpoklicno sodelovanje
V raziskavi smo med dejavnike medpoklicnega sodelovanja kot neodvisno spremenljivko vključili vodenje, odločanje, timsko delo in organizacijsko komuniciranje. S 4 skupnimi faktorji smo lahko pojasnili 61,6% variabilnosti skupnih dejavnikov medpoklicnega sodelovanja, in sicer transformacijski in transakcijski način vodenja, komuniciranje med vodjem in zaposlenimi ter spoštovanje med zaposlenimi. Mok in Au-Yeung (2002) sta raziskovala organizacijsko klimo med zaposlenimi, s 5 skupnimi faktorji, kot so timsko delo, komunikacija, odločanje, vodenje, vzdušje na delovnem mestu, sta pojasnila 44%
variabilnosti. V naši raziskavi smo na podlagi vzorčne ocene ugotovili, da so med zdravniki in medicinskimi sestrami v slovenskih splošnih bolnišnicah prisotni vsi 3 načini vodenja, katere smo raziskovali, in sicer avtokratsko, transakcijsko in transformacijsko. Vodenje, pri katerem vodja sporoča zaposlenim kaj morajo narediti, da jih bo stimuliral, se statistično značilno razlikuje med poklicnima skupinama, pri zdravnikih je povprečna vrednost višja kot pri medicinskih sestrah. Su, Jenkins in Liu (2011) so na vzrocu 28 medicinskih sester ugotovili, da prevladuje avtokratski način vodenja, med medicinskimi sestrami je prisoten hierarhičen odnos. Medicinske sestre so poročale, da se zdravstveni management ne meni za njihove potrebe in vrednote, vodje izkoriščajo svojo moč položaja. V Združenih državah Amerike so med 79 zaposlenimi v zdravstveni negi in 10 vodji zdravstvene nege v bolnišnicah ugotovili, da je potrebno uporabljati tako transakcijski kot transformacijski način vodenja, oba pa pomembno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih. Kljub temu pa vodje v večji meri uporabljajo transformacijski način vodenja (Kleinman 2004). Rezultati naše raziskave so pokazali, da imajo tako medicinske sestre kot zdravniki priložnost sodelovanja pri sprejemanju odločitev v zdravstvenem timu in so tudi pripravljeni aktivno sodelovati pri reševanju problemov.
Najnižja je bila ocenjena trditev, da se vodja izogiba skupinskemu sprejemanju odločitev, med poklicnima skupinama so bile ugotovljene statistično značilne razlike, pri zdravnikih so bile v primerjavi z medicinskimi sestrami povprečne vrednosti višje, kar pomeni da je pri zdravnikih več individualnega odločanja kot pri medicinskih sestrah. Su, Jenkins in Liu (2011) ugotavlja, da vodje, ki so večinoma zdravniki, sprejemajo odločitve individualno.
Busari (2012) pravi, da za učinkovito vodenje in odločanje ni dovolj samo strokovno znanje, ampak zdravniki kot vodje in managerji potrebujejo tudi znanja s področja managementa in vodenja ter ravnanja z zaposlenimi. Za kakovostno odločanje so ključne prave informacije.
Zdravniki so povedali, da so pravočasno dobili informacije v 57%, medicinske sestre pa v
92% (Holmes-Rovner et al. 2000). Med zdravniki in medicinskimi sestrami je v slovenskih splošnih bolnišnicah prisotno timsko sodelovanje. Z enosmerno analizo variance smo ugotovili statistično značilne razlike timskega sodelovanja glede na stopnjo izobrazbe, v največji meri je prisotno pri zaposlenih s tretjo stopnjo izobrazbe, najmanj pa s srednješolsko izobrazbo in prvo stopnjo izobrazbe (višješolska, visokošolska strokovna). Vodja tima spodbuja člane da skupaj razvijajo ideje za rešitev problema ter tudi ceni posameznike in njihovo inovativnost. Člani zdravstvenega tima si izmenjujejo izkušnje in učijo drug od drugega. Med obema poklicnima skupinama obstajajo statistično značilne razlike pri trditvah, da imajo zaposleni v zdravstvenem timu priložnost izraziti svoje lastno mnenje, pri kateri je povprečna vrednost nekoliko višja pri zdravnikih ter pri trditvi, da vodja tima pri izvajanju kompleksnih nalog spodbuja timsko delo, pri kateri je povprečna vrednost nekoliko višja pri medicinskih sestrah. Na Švedskem so ugotovili, da je med zaposlenimi prisoten interdisciplinarni in transdisciplinarni način dela, ki ugodno vpliva na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih (Thylefors, Persson in Hellsstrom 2005). Rezultati so nam pokazali, da je komunikacija med zdravniki in medicinskimi sestrami odprta, vodja je pripravljen na pogovore z zaposlenimi in upošteva njihove predloge. Med obema poklicnima skupinama smo ugotovili statistično značilne razlike pri trditvah, da zaposleni vedno ne izrazijo svojega mnenja kadar se ne strinjajo z drugimi v skupini in da vodja spodbuja odprto komunikacijo med zaposlenimi. Pri obeh trditvah so bile povprečne vrednosti nekoliko višje pri medicinskih sestrah, medtem ko Boyle (2007) ugotavlja, da so zdravniki višje ocenili učinkovito komuniciranje med poklicnima skupinama kot medicinske sestre. Regresijska analiza je pokazala, da ima komuniciranje med zdravniki in medicinskimi sestrami pomemben vpliv na medsebojno sodelovanje med poklicnima skupinama. McCalli in Bamford (2007) ugotavljata, da medicinske sestre uspešno delujejo v interdisciplinarnem timu, kar pa pozitivno vpliva na njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu. Samozaupanje, uporaba odnosne komunikacije in čustvena inteligenca, so ključni dejavniki za učinkovito timsko delo (Sylvester 2003).
Hipotezo, da anketiranci z višjo stopnjo izobrazbe v večji meri ocenjujejo prisotnost kulture timskega dela v delovnem okolju, kot anketiranci z nižjo stopnjo izobrazbe, smo na podlagi vzorčne ocene potrdili. Enosmerna analiza variance je pokazala statistično značilne razlike timskega sodelovanja glede na stopnjo izobrazbe, v največji meri je prisotno pri zaposlenih s tretjo stopnjo izobrazbe, sledi druga in prva stopnja izobrazbe, najnižjo povprečno vrednost timskega sodelovanja pa so ocenili zaposleni s srednješolsko izobrazbo.
Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu
V naši raziskavi smo s faktorsko analizo identificirali naslednje dejavnike zadovoljstva na delovnem mestu, in sicer dobro sodelovanje in spoštovanje med zaposlenimi, zadovoljstvo z vodenjem, zadovoljstvo odločanjem, obremenjenost zaposlenih na delovnem mestu in
731 medicinskih sester ugotavljali zadovoljstvo in dobro počutje zaposlenih na delovnem mestu. S petimi faktorji, kot so vodenje, sodelovanje in podpora med zaposlenimi, sposobnost za kakovostno delo in manageriranje, so pojasnili 30,6% variabilnosti zadovoljstva in dobrega počutja zaposlenih (Wade et al. 2008). Med medicinskimi sestrami v Avstraliji (Lok in Crawford 1999) in Kitajskem (Wang, Chontawan in Nantsupawat 2012) so identificirali naslednje dejavnike zadovoljstva na delovnem mestu: plača in nagrade, medpoklicno sodelovanje, profesionalni razvoj, avtonomija; Eklund in Rahm Hallberg (2000) pa dodajata še timsko delo, komuniciranje in supervizijo. Avtonomija medicinskih sester predstavlja 40%
variabilnosti zadovoljstva (Kovner et al. 2006, po Tourangeau et al. 2010), med avtonomijo in predanostjo organizaciji obstaja močna statistično značilna pozitivna povezanost (r>0,7) (Chu in Chun-Che 2011). S pravokotno rotacijo faktorjev smo najvišji delež variabilnosti pojasnili z dobrim sodelovanjem in spoštovanjem med zaposlenimi (26,1%) ter zadovoljstvo zaposlenih z odločanjem (16,7%), nekoliko nižja pa je bila pri zadovoljstvu zaposlenih z vodenjem (10,3%) in avtonomija na delovnem mestu (6,5%). V raziskavi, ki so jo izvedli med 125 medicinskimi sestrami v Kanadi, so ugotovili, da so medicinske sestre zadovoljne z načinom odločanja (Rondeau in Wagar 2006). Zaposleni v medicini in zdravstveni negi v naši raziskavi so v največji meri zadovoljni s sodelovanjem z zaposlenimi iste ali druge poklicne skupine, s timskim delom in načinom odločanja. Statistično značilne razlike med poklicnima skupinama smo ugotovili, da imajo zdravniki v večji meri priložnost sodelovati pri odločitvah v zdravstvenem timu in načrtovati intervencije v okviru svojih kompetenc, njihova ocena zadovoljstva z načinom odločanja je večja kot pri medicinskih sestrah, medtem ko pri medosebnem sodelovanju med skupinama nismo ugotovili statistično značilnih razlik.
Raziskava, ki je bila izvedena med 225 medicinskimi sestrami na Novi Zelandiji, je pokazala manjšo avtonomijo medicinskih sester in boljšo medpoklicno sodelovanje med medicinskimi sestrami in zdravniki v primerjavi z rezultati raziskave, ki je bila izvedena med medicinskimi sestrami v Združenih državah Amerike (Budge, Carryer in Wood 2003). V naši raziskavi je t -test pokazal, da imajo zaposleni dovolj avtonomije na delovnem mestu za samostojno odločanje o svojem delu, med poklicnima skupinama ni bilo statistično značilnih razlik.
Chaboyer in sod. (2013) pa so med 513 medicinskimi sestrami in 89 zdravniki v 6 bolnišnicah v Avstraliji ugotovili, da so zdravniki v primerjavi z medicinskimi sestrami z višjo povprečno vrednostjo ocenili timsko delo, zadovoljstvo na delovnem mestu in delovne pogoje. V raziskavi, ki je bila izvedena med 1019 medicinskimi sestrami in 180 zdravniki v 4 bolnišnicah v Taiwanu, so s pomočje 10-stopenjske lestvice ugotavljali zadovoljstvo zaposlenih s timskim delom. Zdravniki so bolj zadovoljni s timskim delom kot medicinske sestre. Pri medicinskih sestrah je zaznati nizko stopnjo avtonomije pri sprejemanju odločitev v procesu zdravljenja, zato je njihovo zadovoljstvo s timskim delom nižje kot pri zdravnikih.
Če bi obe poklicni skupini med seboj v večji meri sodelovali, bi bili pacienti deležni bolj kakovostne zdravstvene obravnave, kar bi vplivalo na večje zadovoljstvo pacientov in zaposlenih (Chang et al. 2009). V splošnih bolnišnicah v Sloveniji smo ugotovili prisotnost hierarhičnega odnosa, zavisti med zaposlenimi ter načrtovanja intervencij pri pacientu s strani
vodje. V študiji, v katero je bilo vključenih 170 medicinskih sester v Združenih državah Amerike, je pokazala, da so medicinske sestre zadovoljne s sodelovanjem z zdravniki. Večina (78%) jih meni, da zdravniki spoštujejo odločitve medicinskih sester v procesu zdravstvene obravnave pacienta. Dodale so še, da nekateri zdravniki sploh ne razumejo pomen zdravstvene nege v procesu zdravstvene obravnave in njegov vpliv na kakovostno zdravje pacienta (Johnson, Kring 2012). Klun (2010) je v raziskavi, ki jo je izvedla med zaposlenimi v enemu od zdravstvenih domov, ugotovila, da med poklicnimi skupinami v zdravstvu ni statistično značilnih razlik pri ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih s komunikacijo. Tudi v naši raziskavi nismo ugotovili statistično značilnih razlik med zdravniki in medicinskimi sestrami glede načina komuniciranja, zaposleni se strinjajo s trditvama, da si med seboj pomagajo in posvetujejo o problemih. V Pennsylvaniji so medicinske sestre povedale, da so zadovoljne s svojim delom, manj pa so zadovoljne s priložnostmi profesionalnega razvoja na delovnem mestu (Hollinger-Smith in Ortigara 2004, po Tourangeau et al. 2010). V naši raziskavi smo ugotovili, da imajo zdravniki večjo možnost kariernega razvoja in pogostega strokovnega usposabljanja v primerjavi z medicinskimi sestrami, vendar med poklicnima skupinama nismo ugotovili statistično značilnih razlik. Korelacijska analiza nam je pokazala šibko statistično značilno pozitivno povezanost med demografskimi dejavniki in dejavniki zadovoljstva zaposlenih (r<0,25); do podobnih ugotovitev so prišli tudi med medicinskimi sestrami v Atlanti, z demografskimi podatki so pojasnili le 5,4% variabilnosti zadovoljstva in dobrega počutja zaposlenih na delovnem mestu (Wade et al. 2008). Rezultati regresijske analize so v naši raziskavi pokazali, da s stopnjo izobrazbe, položajem na delovnem mestu in delovnimi izkušnjami ne moremo pojasniti zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu.
Adams in Bond (2000) se tudi strinjata, da demografski dejavniki (starost, stopnja izobrazbe in delovne izkušnje) niso statistično značilno povezani z dejavniki zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu, medtem ko Pavlakis in sod. (2011) v raziskavi med zaposlenimi različnih poklicnih skupin ugotavljajo, da so zaposleni z več kot 15 let delovnih izkušenj bolj zadovoljni na delovnem mestu kot zaposleni z delovnimi izkušnjami manj kot 15 let. Položaj na delovnem mestu je tudi statistično značilno pozitivno povezan s stopnjo zadovoljstva, vodje so bolj zadovoljne na delovnem mestu kot njihovi podrejeni zaposleni (Tourangeau et al. 2010). Carmeli (2005) ugotavlja statistično značilno negativno povezanost med starostjo, položajem na delovnem mestu in odhodom zaposlenih iz organizacije, kot pomembnim dejavnikom nezadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. V raziskavi, ki je bila izvedena v 3 bolnišnicah med 1240 medicinskimi sestrami v Italiji, je regresijska analiza pokazala statistično značilen pozitiven vpliv manageriranja na zadovoljstvo zaposlenih (Galletta et al.
2011). Tudi v naši raziskavi smo ugotovili statistično značilno pozitivno povezanost med dejavniki zadovoljstva in dejavniki medpoklicnega sodelovanja. Najmočnejše so bile povezave med sodelovanjem zaposlenih pri odločanju v zdravstvenem timu in samostojnem sprejemanju odločitev v okviru kompetenc ter med timskim delom in odprto komunikacijo zaposlenih. Tourangeau in sod. (2010) so ugotovili, da sta avtonomija in medosebni odnosi
ki je bila izvedena med medicinskimi sestrami v Evropi (Norveška, Finska, Švedska, Danska, Italija, Belgija, Italija, Slovenija ...) je pokazala statistično značilno pozitivno povezanost med avtonomijo medicinskih sester, medpoklicnim sodelovanjem in zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu. Trditve, ki so se nanašale na avtonomijo medicinskih sester v procesu odločanja, so bile ocenjene z več kot 3,5, odgovornost medicinskih sester za sprejete odločitve pa z več kot 5,5 na 6-stopenjski Likertovi lestvici (Papathanassoglou et al. 2012). V bolnišnici na Švedskem so med 391 zaposlenimi različnih poklicnih skupin raziskovali povezanost vodenja z organizacijsko klimo in zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu.
Ugotovili so statistično značilno pozitivno povezanost med vodenjem in zadovoljstvom zaposlenih. Rezultati so pokazali najmočnejšo povezanost pri dejavniku zadovoljstva »počutje na delovnem mestu«, najšibkejšo pa pri »avtonomiji« (Fransson Sellgren, Ekvall in Tomson 2008). Regresijski koeficienti v naši raziskavi so pokazali, da na zadovoljstvo zaposlenih statistično značilno pozitivno vplivata transformacijski in transakcijski način vodenja, medtem ko pri načinu komuniciranja med vodjem in zaposlenimi nismo ugotovili statistično značilne povezanosti. Zadovoljstvo zaposlenih se lahko v 5% pojasni s transakcijskim in transformacijskim načinom vodenja. Chu in Chun-Che (2011) sta ugotovila statistično značilen pozitiven vpliv transformacijskega vodenja na predanost zaposlenih organizaciji, medtem ko pri transakcijskem načinu vodenja regresijska analiza ni pokazala statistične značilnosti. Na vzorcu 238 medicinskih sester na kliniki na Kitajskem, so rezultati korelacijskih analiz pokazali statistično značilno srednjo močno pozitivno povezanost med transformacijskim vodenjem in zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu (r<0,5) (Wang, Chontawan in Nantsupawat 2012).V raziskavi, ki je bila izvedena med 675 zaposlenimi 5 poklicnih skupin v bolnišnici v Ontariu, regresijska analiza ni pokazala da učinkovita komunikacija in vodenje vplivata na zadovoljstvo zaposlenih (Tourangeau et al. 2010); med 583 medicinskimi sestrami na Japonskem pa so na podlagi IWS vprašalnika ugotovili, da na zadovoljstvo medicinskih sester vpliva delovno okolje, zaupanje med zaposlenimi, predanost poklicu, medpoklicno sodelovanje in dovolj časa za komunikacijo s pacientom (Yamashita et al. 2009).
Hipotezo, da med zaposlenimi v dejavnosti medicine in dejavnosti zdravstvene nege obstajajo statistično značilne razlike pri ugotavljanju posameznih indikatorjev zadovoljstva, smo na podlagi vzorčne ocene potrdili. Rezultati t-testa za neodvisne vzorce so pokazali statistično značilne razlike med zdravniki in medicinskimi sestrami pri določenih dejavnikih zadovoljstva zaposlenih z načinom vodenja in odločanja.
Organizacijska kultura
V naši raziskavi smo prikazali rezultate organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu, ki sta jo opredelila na šest vsebinskih sklopov. V prvem sklopu, ki se je nanašal na značilnosti organizacije, smo ugotovili, da je v največji meri prisotna organizacijska kultura trga, sledijo kultura hierarhije, skupine in adhokracije, vendar je med njimi razlika manj kot 10 točk. Med
obema poklicnima skupinama obstajajo statistično značilne razlike pri ugotavljanju organizacijske kulture danes in sicer, pri organizacijski kulturi adhokracija, skupina in trg. Pri zdravnikih je več prisotne kulture skupine in adhokracije, pri medicinskih sestrah pa kuture trga. Golob (2006) je prišla do podobnih ugotovitev, v Domu starejših občanov Novo mesto prav tako prevladuje kultura trga, medtem ko v Splošni bolnišnici Celje prevladuje kultura skupine (Kragelj 2010). Raziskava, ki je bila izvedena med 460 zaposlenimi na 37 oddelkih v bolnišnicah in 67 oddelkih v domovih upokojencev na Nizozemskem, je pokazala, da prevladuje organizacijska kultura skupine in hierarhije, sledi jima kultura trga, najmanj pa je prisotna kultura adhokracije (Bosch et al. 2011). Med medicinskimi sestrami v Avstraliji pa prevladujeta organizacijski kulturi hierarhije in adhokracije, sledi kultura skupine, najmanj pa je prisotna kultura trga (Lok in Crawford 1999). Medicinske sestre ocenjujejo, da prevladuje kultura trga in hierarhije (Strasser 2002; Tsai 2011), najmanj pa je med zaposlenimi prisotna kultura skupine, najnižje je bila ocenjena trditev glede možnosti profesionalnega razvoja zaposlenih (Tsai 2011). Zaposleni v naši raziskavi si v največji meri želijo organizacijske kulture skupina, sledi hierarhija, adhokracija in trg. Pri kulturi skupina je razlika več kot 10 točk v primerjavi z ostalimi tipi organizacijske kulture. Med obema poklicnima skupinama obstajajo statistično značilne razlike glede želene organizacijske kulture v prihodnosti in sicer, pri organizacijski kulturi trg in hierarhija. Obe kulturi si zdravniki želijo več kot medicinske sestre. V Splošni bolnišnici Celje (Kragelj 2010) in kanadski bolnišnici (Williams, Rondeau in Francescutti 2007) pa si zaposleni želijo več kulture adhokracije. Raziskava je pokazala, da je med zdravniki in medicinskami sestrami v slovenskih splošnih bolnišnicah v največji meri prisotno vodenje po organizacijski kulturi hierarhija, sledijo trg, skupina in adhokracija, vendar je med njimi razlika manj kot 10 točk. Pri zdravnikih je v primerjavi z medicinskimi sestrami več kulture skupine, pri medicinskih sestrah pa več kulture hierarhije in adhokracije, med skupinama so pri omenjenih kulturah prisotne statistično značilne razlike. Kane Urrabazo (2006) pravi, da mora biti v vsaki bolnišnici prisotna kultura hierarhije, pri kateri so v ospredju pravila, navodila in postopki, vendar se mora ta kultura kombinirati tudi s kulturo skupine, ki temelji na spoštovanju in zaupanju ter profesionalnemu razvoju zaposlenih.
Vodenje po kulturi hiearhije je tudi najpogostejši način vodenja v Domu starejših občanov Novo mesto (Golob 2006), medtem ko v Splošni bolnišnici Celje vodenje sodi na področje kulture skupine in hierarhije (Kragelj 2010). Tudi Lok in Crawford (1999) v svoji raziskavi ocenjujeta, da med medicinskimi sestrami v Avstraliji prevladujeta načina vodenja po kulturi skupine in hierarhije. Zaposleni si v prihodnosti želijo še več kulture skupine in tudi kulture hierarhije (Kragelj 2010). Do podobnih rezultatov smo prišli tudi v naši raziskavi, zaposleni si v največji meri želijo vodenja po organizacijski kulturi skupina in hierarhija, najmanj pa po kulturi trga, med kulturo skupine in trga je razlika več kot 10 točk. Pri zdravnikih je v primerjavi z medicinskimi sestrami bolj prisotna želja po kulturi adhokracije, pri medicinskih sestrah pa kultura hierarhije, skupine in trga, med poklicnima skupinama so prisotne statistično značilne razlike. Pri delu z ljudmi je največ organizacijske kulture trga, sledi
Pri zdravnikih je v primerjavi z medicinskimi sestrami več kulture trga, pri medicinskih sestrah pa več kulture hierarhije, skupine in adhokracije, med poklicnima skupinama so prisotne statistično značilne razlike. Zaposleni si v enaki meri želijo kulture skupina in hierarhije, to pomeni timskega delovanja in zagotavljanja varnosti zaposlenih, bistveno manj pa kulture trga, saj je razlika več kot 20 točk. Med obema poklicnima skupinama obstajajo statistično značilne razlike glede želene organizacijske kulture v prihodnosti in sicer, pri organizacijski kulturi skupina in hierarhija. Obe omenjeni kulturi si zdravniki želijo v večji meri kot medicinske sestre. Golob (2006) ugotavlja najpogostejšo kulturo hierarhije, zaposleni pa si želijo več kulture skupine. Pri organizacijski povezanosti smo ugotovili, da je v največji meri prisotna organizacijska kultura hierarhija, najmanj pa kultura trga, razlika je približno 10 točk. Zdravniki so ocenili večjo prisotnost kulture skupine, medicinske sestre pa ocenjujejo večjo prisotnost kulture hierarhije, med skupinama so prisotne statistično značilne razlike. Golob (2006) ugotavlja, da so lepilo organizacije formalna pravila in politika zdravstvene organizacije, medtem ko Kragelj (2010) pravi, da je v ospredju način dela z zaposlenimi, ki sodi na področje kulture skupina in hierarhija. V prihodnje si zaposleni želijo še povečati obstoječi način dela z zaposlenimi (Golob 2006; Kragelj 2010). Tudi v naši raziskavi je bila izražena želja zaposlenih po skupinskem delu in medsebojnem zaupanju, razlika med kulturo skupine in ostalimi tipi kulture je več kot 10 točk. Pri zdravnikih je v večji meri izražena želja po kulturi trga, pri medicinskih sestrah pa želja po kulturi skupine in hierarhije, med skupinama so prisotne statistično značilne razlike. V splošnih bolnišnicah v Sloveniji je strateško delovanje najbolj usmerjeno v stabilnost, kontrolo, tekmovalno delovanje in doseganje rezultatov, najmanj pa v razvoj zaposlenih, razlika je približno 9 točk.
Pri zdravnikih je v primerjavi z medicinskimi sestrami več kulture trga, pri medicinskih sestrah pa več kulture hierarhije, skupine in adhokracije, med poklicnima skupinama so prisotne statistično značilne razlike. Zaposleni si v enaki meri želijo kulture skupina in hierarhije, to pomeni timskega delovanja in zagotavljanja varnosti zaposlenih, bistveno manj pa kulture trga, saj je razlika več kot 20 točk. Med obema poklicnima skupinama obstajajo statistično značilne razlike glede želene organizacijske kulture v prihodnosti in sicer, pri organizacijski kulturi skupina in hierarhija. Obe omenjeni kulturi si zdravniki želijo v večji meri kot medicinske sestre. Golob (2006) ugotavlja najpogostejšo kulturo hierarhije, zaposleni pa si želijo več kulture skupine. Pri organizacijski povezanosti smo ugotovili, da je v največji meri prisotna organizacijska kultura hierarhija, najmanj pa kultura trga, razlika je približno 10 točk. Zdravniki so ocenili večjo prisotnost kulture skupine, medicinske sestre pa ocenjujejo večjo prisotnost kulture hierarhije, med skupinama so prisotne statistično značilne razlike. Golob (2006) ugotavlja, da so lepilo organizacije formalna pravila in politika zdravstvene organizacije, medtem ko Kragelj (2010) pravi, da je v ospredju način dela z zaposlenimi, ki sodi na področje kulture skupina in hierarhija. V prihodnje si zaposleni želijo še povečati obstoječi način dela z zaposlenimi (Golob 2006; Kragelj 2010). Tudi v naši raziskavi je bila izražena želja zaposlenih po skupinskem delu in medsebojnem zaupanju, razlika med kulturo skupine in ostalimi tipi kulture je več kot 10 točk. Pri zdravnikih je v večji meri izražena želja po kulturi trga, pri medicinskih sestrah pa želja po kulturi skupine in hierarhije, med skupinama so prisotne statistično značilne razlike. V splošnih bolnišnicah v Sloveniji je strateško delovanje najbolj usmerjeno v stabilnost, kontrolo, tekmovalno delovanje in doseganje rezultatov, najmanj pa v razvoj zaposlenih, razlika je približno 9 točk.