VERLE 2009
MAGISTRSKANALOGA
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER
PROCESNI PRISTOP ZA POVECANJE
USPEŠNOSTI IN UCINKOVITOSTI PODJETJA V INDUSTRIJI BRUSOV
KARMEN VERLE MAGISTRSKA NALOGA
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER
PROCESNI PRISTOP ZA POVECANJE
USPEŠNOSTI IN UCINKOVITOSTI PODJETJA V INDUSTRIJI BRUSOV
Karmen Verle Magistrska naloga
Znacilnost panoge brusne industrije v svetu je, da postopoma prehaja iz ciste masovne proizvodnje v proizvodnjo vedno bolj specificnih in tehnološko zahtevnih izdelkov. Vse bolj postajajo pomembni znanje in novi tehnološki postopki proizvodnje brusnih sredstev. Posledicno to za podjetja pomeni potrebo po vecji povezanosti s kupci, neprestano spremljanje njihovih želja in potreb, kar pomeni tudi nenehno razvijanje novih oblik organiziranja. Poleg zasledovanja in spremljanja želja kupcev je treba vec pozornosti nameniti zadovoljstvu zaposlenih, kajti le tako bodo lahko inovativni, kreativni in motivirani za nenehno ucenje, kar je pogoj za doseganje ciljev organizacije.
V skladu z novejšimi spoznanji na podrocju teorije organizacije in na podlagi rezultatov SWOT analize podjetja,primerjave s konkurenti in opravljene raziskave o zadovoljstvu kupcev ter raziskave o klimi in zadovoljstvu zaposlenih ugotavljam, da je v podjetju Comet, d. d., Zrece, treba zamenjati staro funkcijsko strukturo z novim procesnim pristopom, ki bo omogocal vecjo uspešnost in ucinkovitost podjetja. Sodelovanje in skrb za kupca na eni strani in zadovoljstvo ter kreativnost, inovativnost, motiviranost zaposlenih na drugi,so pogoj za odlicnost podjetja.
Kljucne besede: organizacijske strukture, uspešnost,ucinkovitost,procesi, spremembe
The characteristic of the sharpening industry discipline is that it gradually changes from pure massive manufacture into manufacturing more and more specific and technologically demanding products. Knowledge and new technological procedures of making sharpening products are becoming more and more important. Consequently,the companies need to be more connected to the consumers,they constantly need to monitor their wishes and needs,which also means that new ways of organization are constantly being developed. Aside from constantly following and monitoring the buyers’wishes, more attention needs to be directed into the well-being of the employees,since that is the only way for them to be innovative, creative and motivated to constantly learn, which is the condition to achieve the goals of organization. In accordance to the newest findings in the area of organizational theory, and on the basis of the SWOT company analysis results, comparison to the competition, the made research of the consumers satisfaction and research about the well-being and satisfaction of employees, I have established that the company Comet Zrece requires a change of the old functional structure with a new process approach, which will enable greater successfulness and efficiency of the company. Cooperation and concern for the buyer on one side, and satisfaction, creativity, innovative and motivation of employees on the other are a condition for company excellence.
Key words: organizationalstructures, successfulness,efficiency,processes,changes UDK: 658.5:005.336.1(043.3)
POVZETEK
SUMMARY
»Preden se lahko smela in obetavna zamisel postavi na lastne noge,jo moramo opredeliti,podpreti pa jo mora tudi sponzor,ki je pripravljen tvegati svoj
ugled,da bi pospešil in podprl spremembe vrednot v enotah podjetja.«
(Nonaka)
1.1 Opredelitev problema ... 1
1.2 Namen in cilji naloge... 4
1.3 Predpostavke in omejitve ... 5
1.4 Temeljna teza in hipoteze... 6
1.5 Prispevek k znanosti ... 8
1.6 Metode raziskovanja... 8
1.7 Pregled urejenosti dela ...10
2.1 Pojem organizacije...13
2.1.1 Podjetje ...15
2.1.2 Živ ljenjska pot podjetja ...16
2.1.3 Dejavniki razvoja podjetja...17
2.1.4 Znacilnosti postmodernega podjetja ...18
2.1.5 Konkurencna sposobnost podjetja ...20
2.1.6 Ucinkovitost podjetja...21
2.1.7 Uspešnost podjetja...22
2.2 Razmere v poslovnem okolju podjetja ...24
2.2.1 Zakaj spremembe? ...25
2.2.2 Ravnanje s spremembami...27
2.2.3 Obvladovanje sprememb ...27
2.2.4 Strategija sprememb ...29
2.2.5 Odpori do sprememb ...30
2.2.6 Vloga vršnega managementa pri organizacijskih spremembah ...31
2.2.7 Povzetek ...32
3.1 Organizacijski razvoj kot sredstvo spreminjanja organiziranosti...35
3.1.1 Vrste organizacijskih struktur... 37
3.1.2 Funkcijska organizacijska struktura...38
3.1.3 Produktna (panožna, divizijska) struktura organiziranosti...39
3.1.4 Matricna struktura organiziranosti...39
3.1.5 Mrežna in virtualna struktura organiziranosti ...40
3.1.6 Procesna organizacijska struktura...41
3.2 Prednosti in slabosti organizacijskih struktur ...44
3.3 Povzetek ...47
4.1 Zakaj procesi? ...49
4.1.1 Procesi v podjetju...52
VSEBINA 1 Uvod....1
2 Organizacija in spreminjanje ...13
3 Organizacijske strukture...35
4 Procesna organiziranost ...49
VIII
4.1.2 Prehod na procesno organiziranost ...54
4.1.3 Organizacijske oblike prihodnosti ...56
4.2 Povzetek ...58
5.1 Predstavitev panoge brusne industrije ... 61
5.2 Predstavitev podjetja Comet, d.d...63
5.2.1 Razvoj...63
5.2.2 Comet, d.d. danes...67
5.2.3 Analiza okolja in kljucnih držav, s katerimi posluje Comet, d. d...69
5.2.4 Analiza najvecjih konkurentov in primerjava s podjetjem Comet, d. d...70
5.3 SWOT analiza podjetja Comet, d.d ...77
5.3.1 Organiziranost podjetja Comet, d. d. pred spremembo ...80
5.3.2 Pomanjkljivosti obstojece strukture...82
5.4 Uvedba procesne organiziranosti...84
5.5 Povzetek ...87
6.1 Ocenjevanje organiziranosti...89
6.2 Rezultati raziskave in interpretacija...90
6.2.1 Predstavitev rezultatov ankete o zadovoljstvu kupcev, o vplivu procesne organiziranosti na uspešnost podjetja ...91
6.2.2 Namen ankete in predstavitev vzorca...92
6.2.3 Ugotovitve...103
6.3 Predstavitev rezultatov ankete o ugotavljanju klime in zadovoljstva zaposlenih...104
6.3.1 Namen ankete, metodologija in predstavitev vzorca ...105
6.3.2 Ugotovitve... 118
7.1 Ugotovitve...122
7.2 Predlogi managementu podjetja...124
7.3 Možna podrocja za nadaljnje raziskave...125
5 Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece...61
6 Predstavitev raziskave ...89
7 Sklep...121
Literatura... 127
Viri ...129
Priloge...133
Tabela 2.1 Znacilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij...23
Tabela 2.2 Ovire pri vodenju sprememb...32
Tabela 4.1 Razlicne metode uvajanja prenove procesov ...55
Tabela 5.1 Podrocja uporabe brusnih sredstev...61
Tabela 5.2 Svetovna potrošnja abrazivov v mrd USD ...62
Tabela 5.3 Prodaja najvecjih proizvajalcev na Evropskem trgu v letu 2006...66
Tabela 5.4 Comet, d.d., Slovenija (www.comet.si)...71
Tabela 5.5 Dronco AG, Nemcija ...71
Tabela 5.6 Klingspor Gmbh, Nemcija ...71
Tabela 5.7 PFERD August Rueggeberg Gmbh&Co. KG, Nemcija...72
Tabela 5.8 Rappold, Avstrija ...72
Tabela 5.9 Naxos, Švedska...72
Tabela 5.10 Rhodius Qualitaetsschleifmittel Gmbh & Co. KG, Nemcija ...73
Tabela 5.11 SAIT Abrasivi SPA, Italija...73
Tabela 5.12 Swaty, d.d., Slovenija ...73
Tabela 5.13 Primerjava podatkov najvecjih konkurentov za leto 2006 ...76
Tabela 5.14 Poudarki iz SWOT analize podjetja (rangirano zaporedje) in predlogi ukrepov ...78
Tabela 6.1 Odzivnost podjetij na vprašalnik ... 93
Tabela 6.2 Struktura anketiranih po podrocju dejavnosti ...94
Tabela 6.3 Zadovoljstvo kupcev s kakovostjo proizvodnega programa ...94
Tabela 6.4 Ocena napredka pri izboljševanju kakovosti izdelkov in storitev glede na predhodna leta ...95
Tabela 6.5 Ocena zadovoljstva z nacinom dobave proizvodnega programa, ki ga anketirani kupci kupujejo v podjetju Comet, d.d...96
Tabela 6.6 Faktorska analiza prvi preskus (KMO in Bartlettov preskus)...97
Tabela 6.7 Dejavniki zadovoljstva kupcev (Faktorska matrika) ...98
Tabela 6.8 Korelacijska analiza med faktorji ... 99
Tabela 6.9 Korelacijska analiza med vprašanji 3.1, 3.2, 3.4 in faktorji ...100
Tabela 6.10 Zadovoljstvo z delom osebja in nacinom komuniciranja...100
Tabela 6.11 Zadovoljstvo s kakovostjo prejetih informacij...101
Tabela 6.12 Vpliv standardov kakovosti na ucinkovitost podjetja in povezanost kupec–dobavitelj ...101 Tabela 6.13 Podjetje Comet, d. d., je inovativno in aktivno zaznava potrebe kupcev. 101
PONAZORILA
X
Tabela 6.14 Pomen prilagoditve dobavitelja potrebam kupca...102
Tabela 6.15 Pomen skupnega snovanja novih izdelkov na sinergijske ucinke ...102
Tabela 6.16 Pomen širine prodajnega programa ...102
Tabela 6.17 Pomen uvedbe procesne organiziranosti za kupca ...103
Tabela 6.18 Struktura anketiranih po organizacijskih enotah...106
Tabela 6.19 Analiza posameznih dimenzij organizacijske klime... 107
Tabela 6.20 Analiza organizacijske klime na nivoju podjetja ...110
Tabela 6.21 Analiza organizacijske klime med posameznimi sektorji...111
Tabela 6.22 Faktorska analiza prvi preskus (KMO in Bartlettov preskus)...112
Tabela 6.23 Primerjava zadovoljstva z delom med vodstvom in zaposlenimi...113
Tabela 6.24 Povezanost dimenzije 'Organiziranost' in zadovoljstva zaposlenih...114
Tabela 6.25 Primerjava odnosa do organiziranosti in sprememb (zaposleni – vodstvo) ...116
Tabela 6.26 Ocena znacilnosti organiziranosti...117
Tabela 6.27 Rangiranje znacilnosti organizacije ...117
Slika 2.1 Dejavniki odlicnosti organizacij ...19
Slika 2.2 Prehod iz preteklosti v prihodnost ...25
Slika 2.3 Tradicionalni in nastajajoci novi medorganizacijski odnosi...26
Slika 2.4 Usmeritve in njihova vplivnost na poslovne spremembe skozi obdobja ...29
Slika 3.1 Dejavniki okolja, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture ...36
Slika 3.2 Funkcijska struktura organiziranosti...38
Slika 3.3 Panožna (divizijska) struktura organiziranosti...39
Slika 3.4 Matricna struktura organiziranosti...40
Slika 3.5 Virtualna strukturnaorganiziranosti...41
Slika 3.6 Horizontalna, procesna struktura ... 42
Slika 3.7 Poslovni proces, ki poteka skozi razlicne oddelke in združuje aktivnosti v osnovni proces...43
Slika 3.8 Nacela procesne organiziranosti ...43
Slika 3.9 Razmerje med strateškimi cilji in strukturo organizacije ...45
Slika 4.1 Shematski prikaz poslovnega procesa ...49
Slika 4.2 Vrednostna veriga podjetja...51
Slika 4.3 Proces, ki poteka preko razlicnih poslovnih funkcij ('end-to-end process') ...52
Slika 4.4 Dejavniki poslovnega procesa...53
Slika 5.1 Izvoz po letih od 1997 do 2007 (v mio USD, v stalnih cenah 1997)...64
Slika 5.2 Struktura prodaje po programih ...70
Slika 5.3 Geografska struktura prodaje ...70
Slika 5.4 Organizacijska struktura Winterthur Technology Group...75
Slika 5.5 Makroorganizacijska shema Comet, d. d., Zrece...80
Slika 5.6 Ravni vodenja... 81
Slika 5.7 Horizontalna procesna struktura Comet, d. d...86
Slika 5.8 Akterji v procesni organizacijski strukturi ...87
Slika 6.1 Posredno in neposredno ocenjevanje organiziranosti... 89
Slika 6.2 Sodobna piramida in pogled na organizacijo ...91
Slika 6.3 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo kupca...92
Slika 6.4 Povezanost posameznika z uspešnostjo podjetja ...105
XII
SWOT prednosti,slabosti,priložnosti, nevarnosti CEO izvršni direktor
BPR reinženiring procesov TQM management kakovosti R&D raziskave in razvoj VL vhodna logistika PR proizvodnja IL izhodna logistika PT prodaja in trženje
VP vzdrževanje in poprodajne aktivnosti D.D. delniška družba
USP ucece se podjetje
PIE strateško-poslovna enota
B.R.I.C. Brazilija,Rusija,Indija,Kitajska
INP O oddelek kontrola,skladišcenje in pakiranje KRAJŠAVE
V nalogi obravnavam vlogo in pomen organiziranosti za uspešnost in ucinkovitost podjetja, ki mora slediti sodobnim trendom procesnega pristopa, ce želi ohraniti svojo konkurencnost na vedno bolj zahtevnem tržišcu. Kupci danes želijo od podjetij vec odzivnosti, krajše dobavne roke, vec poslušanja, manj sklicevanja na notranje probleme in postopke, vec pozornosti in zaupanja. Vse to zahteva prehod iz osredotocenosti na notranje dogajanje (funkcije) podjetja na skupno upravljanje 'end to end' podjetniških delovnih aktivnosti (procesov), ki presegajo okvire tradicionalnih sektorjev ali funkcij in prinašajo dodano vrednost za kupca. Preoblikovanje organiziranosti pa je lahko uspešno le ob upoštevanju kljucnih dejavnikov sprememb: usposobljenih, motiviranih, stimuliranih in pravilno organiziranih kadrih, kakor ob mocni zavzetosti in podpori vodstva
Znacilnost današnjega okolja, v katerem organizacije delujejo, je velika dinamicnost in kompleksnost. Predvsem vedno vecja turbulentnost ustvarja nestabilne razmere, v katerih je postavljanje ciljev razvoja podjetij in drugih organizacij vse težje.
To zahteva od podjetij kontinuirano inovativnost in stalno pripravljenost za najhitrejši odgovor na zahteve okolja. Nenehne, hitrejše in pogostejše spremembe ter vse vecja konkurenca, danes vse bolj ogrožajo uspešnost podjetij in celo njihov obstoj.
Zadnje case raziskovalci (Waters 1996, Hamel in Prahalad 1994; Peters 1999, Drucker 2001, Kotler 2004), podjetniki in zaposleni vedno izraziteje spoznavajo, da je dolgorocno preživetje vsakega podjetja ali druge organizacije odvisno od njegove celovite sposobnosti, da bolje kot drugi zadovolji povpraševanje kupca oziroma odjemalca. Sodoben pogled na konkurencnost izpostavlja, da smo konkurencni tedaj, ko smo sposobni predvidevati spremembe ter se prilagajati priložnostim in nevarnostim poslovnega okolja hitreje in ustrezneje od svojih konkurentov. Pomeni, da znamo izrabljati in dodatno razvijati svoja kljucna znanja in sposobnosti, se povezovati z ostalimi organizacijami in opušcati aktivnosti ali procese, kjer nismo konkurencni.
Ceprav se vecina organizacij zaveda, da globalna ekonomija in hitro spreminjajoci se trgi od njih zahtevajo hitrost in odzivnost, jim njihov nacin organiziranosti (struktura) teh sprememb ne dopušca. Funkcijska struktura, dedišcina industrijske dobe, ki je eden glavnih virov neprilagojenosti, je še vedno prevladujoca oblika organiziranosti.
Spremembe poslovnega okolja zahtevajo korenito spremembo tradicionalnega razmišljanja ter posledicno delovanja in organiziranosti podjetja, ki želi biti uspešno oziroma sploh preživeti v novih razmerah. Andrej Kovacic opozarja (2005, 31) da smo vse od legendarnega Adama Smitha, pa dalje Frederica Taylorja in naslednikov, obremenjeni s funkcijsko, oddelcno sliko delovanja in organiziranosti podjetja. To
1 UVOD
1.1 Opred litev problemae
Uvod
business process improvement, core process redesign, process innovation, business process transformation, breakpoint business process redesign, organizational reengineering, business process management.
2
delovanje je bilo ustrezno v preteklosti (v industrijski dobi) in je svetu prineslo nesluteno prednost. Težava s funkcijsko organizacijsko strukturo se pojavi z rastjo podjetja in kompleksnostjo okolja, v katerem podjetja poslujejo. Izzivi, s katerimi se podjetja danes spopadajo, zahtevajo hitro in celovito reagiranje. Problemi postajajo vse kompleksnejši in za njihovo reševanje je potrebno povezovanje razlicnih strokovnjakov.
S stališca povecevanja konkurencnosti, se vse bolj uveljavlja procesno usmerjena prenova poslovanja,1 kjer ob že uveljavljenih dejavnikih sprememb oz. prenove poslovnih procesov (ceneje, hitreje in bolj kakovostno), postajajo kljucni dejavniki konkurencnosti podrocja: upravljanje z znanjem in inovativnost, sposobnost povezovanja oz. povezljivost z ostalimi organizacijami ter sposobnost hitrega ukrepanja in sprotnega prilagajanja spremembam, vse z namenom, da bolje kot drugi zadovoljimo svojega kupca. Procesni pristop predstavlja nov pogled na podjetja, pogled temeljec na procesih, ki jih izvajajo, ne pa na poslovnih funkcijah, divizijah ali oddelkih, na katere je podjetje razdeljeno. Pritem poslovni proces razumemo kot sestavo med seboj logicno povezanih aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost s transformacijo nabora vhodov v specificen splet izhodov (proizvodov ali storitev, dokumentov, sklenjenih dogovorov) s kombinacijo ljudi, metod in orodij (Tenner in De Toro 1997, 14, Kovacic 2005, 33).
V literaturi je postala vloga procesov, ki povecujejo ucinkovitost in uspešnost podjetja, pomembna v letih 1970 in 1980, tj. v casu, ko je postala zelo pomembna kakovost izdelkov in storitev (Spanyi 2006, 51). Leta 1993 sta Michael Hammer in James Champy izdala knjigo 'Reengineering the Corporation', ki zagovarja radikalno preoblikovanje poslovnih procesov in teži predvsem k zniževanju stroškov in povecanju kakovosti (Hammer in Champy 1993, 42), poudarek pa je predvsem na optimiranju poslovnih procesov posameznih funkcij, ne pa na njihovem povezovanju v celotno verigo vrednosti podjetja kot celote. Kasneje avtorji s podrocja managementa podajajo nov pogled na poslovne procese (Harmon 2003, Jones 2004, Spanyi 2006, Daft 2007, Jeston in Nelis 2008). Poudarjajo namrec, da na poslovanje ne smemo gledati samo z vidika posameznih funkcij, divizij ali izdelkov, ampak kot na celotno verigo vrednosti, ki se zacne s prejemom narocila in konca z dobavo izdelka ali storitve. Vedno vecji je poudarek na inovativnosti, ki zahteva projektno orientacijo, ad-hoc sestavljene medfunkcijske time, vse to pa vodi k fleksibilnosti, izboljšavam v kakovosti, vecjemu prilagajanju in zadovoljstvu kupcev, kar je bistvo procesnega pristopa. Poseben pomen dajejo avtorji tudi vlogi informacijske tehnologije v procesni organiziranosti, ki omogoca povezovanje in izmenjavo informacij med posameznimi oddelki. Mnogi
1Pri pregledu literature s podrocja prenove poslovnih procesov sem našla številne pojme (ti so navedeni v izvirnem jeziku, da pri prevodu ne bi prišlo do spremembe pomena):
Uvod
opažajo, da vodstvo podjetja preprosto ne razume, kako njihova podjetja razvijajo, proizvajajo, prodajajo in dobavljajo izdelke, ker so preobremenjeni s tradicionalnim, funkcijskim razmišljanjem (Womack in Jones 2003, 24). Kljub sodobni literaturi na podrocju poslovnih procesov Spanyi (2006, 52) ugotavlja, da vodilni še vedno zasledujejo le cilje, kot so nižji stroški ali pa so osredotoceni na posamezne nepovezane poslovne procese, kot je npr. proces prodaje, proces nabave, fakturiranja, proizvodnje ali logistike, ne pa na celotni poslovni proces, ki poteka skozi vec posameznih funkcij, od želje kupca, ideje po novem izdelku, razvoja, vse do zadovoljitve kupca in poprodajnih aktivnosti ('end to end process'). Vodilni namrec ne znajo, nocejo in ne prevzemajo odgovornosti za celotni proces, v katerem se ustvarja vrednost za odjemalce, ampak to odgovornost delegirajo na posamezne divizije, funkcije ali oddelke podjetja (Spanyi 2006, 15, Jeston in Nelis 2008, 4). Vse to pa onemogoca hitrost in odzivnost na spremembe, zahteve in želje vse bolj zahtevnih kupcev.
Procesna organiziranost pomeni tudi zmanjševanje hierarhije in števila vodij, manj birokracije in pritiska na zaposlene, vec sodelovanja, poznavanja ciljev organizacije, informiranja in motiviranja, prepoznavanja lastnega pomena, kar povecuje zadovoljstvo zaposlenih (Spanyi 2006, 14, Ostroff 1999, 73). Številne raziskave kažejo, da je zadovoljstvo zaposlenih najbolj odvisno od njihovega odnosa z nadrejenimi.
Nezadovoljni zaposleni pa redko, ce sploh, zadovoljijo kupca. Saratoga inštitut, ki je pred nekaj leti raziskoval pomen odnosov med nadrejenimi in podrejenimi, je ugotovil, da 50% zadovoljstva zaposlenih temelji na odnosu z nadrejenimi (Dobovišek 2008, Gallup 2006). Skrb tako za zadovoljstvo kupcev in hkrati zadovoljstvo zaposlenih zahteva od vodstva nov pristop pri organiziranju in usmerjanju zaposlenih, da bi podjetja lahko ohranila in povecevala svojo uspešnost in ucinkovitost.
Tudi slovenska podjetja se premalo zavedajo pomembnosti procesnega pristopa, vse prevec je usmerjenosti k funkcijam in oddelkom (OLIMP 2005), zasledujejo se le financni kazalniki, ki kažejo preteklo poslovanje, premalo pa se ugotavlja to, kar je za kupca resnicno pomembno: pravocasna dobava, kakovostni izdelki, pravilni in tocni racuni, pravocasne reklamacije in odgovornost do odjemalcev, kar so merila procesne organiziranosti. V uspešnosti za vodilnimi svetovnimi podjetji zaostajajo ravno zaradi nesodobnih sistemov vodenja in organiziranja (Ložar 2007). Raziskava iz leta 2005, (OLIMP 2005) kaže, da je vecina slovenskih podjetij še vedno organizirana tradicionalno, saj je 61% vprašanih managerjev od 192-ih,svoje podjetje uvrstilo med takšna, ki imajo funkcijsko ali divizijsko organizacijsko strukturo. Med procesno organizirana se je uvrstilo le 8% podjetij. Managerji so potrdili, da sicer imajo definirane poslovne procese, razlog za to je zgolj pridobivanje certifikatov kakovosti, procesna paradigma pa je še vedno v ozadju za funkcijsko.
Uvod
Namen
Cilji naloge
4
Namen magistrskega dela je prouciti procesno organiziranost, tako z znanstveno- teoreticnega, kakor tudi strokovno-aplikativnega vidika in predstaviti potrebo po spremembi obstojece hierarhicne (funkcijske) organizacijske strukture v procesno obliko organiziranosti ter potrditi vpliv nove organizacijske oblike na uspešnost in ucinkovitost podjetja. V ospredju proucevanja so: razmere v sodobnem okolju podjetja, ugotovitev prednosti in slabosti podjetja, primerjava z najvecjimi konkurenti in vzroki za zaostajanje, ugotavljanje želja, potreb in zadovoljstva tako kupcev, kot zaposlenih ter predlogi za zadovoljevanje le-teh, kar bo vodilo podjetje v vecjo ucinkovitost in uspešnost poslovanja.
Da bi dosegla namen, potrdila temeljno tezo in testirala hipoteze, sem v nalogi postavila naslednje cilje:
1. v okviru možnosti posameznega raziskovalca:
analizirati, kaj je problem sodobnih organizacij, ki se srecujejo z vse manjšo konkurencnostjo in uspešnostjo;
predstaviti potrebo po novem pogledu na sodobno organizacijo, ki svojo uspešnost in ucinkovitost danes dosega preko procesne organiziranosti;
2. na osnovi spoznanj in ugotovitev v tocki 1:
umestiti in primerjati slovensko brusno industrijo z evropskim in svetovnim okoljem,
opredeliti podrocja in vrste naporov za premostitev razkoraka med trenutno in želeno strateško pozicijo podjetij brusne industrije na primeru Comet, d. d.;
predstaviti trenutno obliko organiziranosti podjetja Comet, d.d. in njene pomanjkljivosti;
z raziskavo zadovoljstva kupcev ugotoviti, kakšne so želje, pricakovanja in problemi, s katerimi se srecujejo kupci podjetja Comet, d.d. ter z kvantitativno statisticno metodo preveriti kaj vpliva na zadovoljstvo kupcev;
z raziskavo klime in zadovoljstva zaposlenih ugotoviti, kakšne so želje zaposlenih glede organiziranosti, njihove vrednote, pogledi in odnos do nadrejenih ter z kvantitativno statisticno metodo preveriti povezanost organiziranosti in zadovoljstva zaposlenih;
1.2 Namen in cilji naloge
- -
- -
- -
-
Uvod
;
prikazati, da je za spremembe najbolj odgovorno vodstvo podjetja in da je ravno vršni management najveckrat proti spremembam;
predlagati managementu podjetja ustrezno organizacijsko strukturo, ki bo omogocala vecjo uspešnost in ucinkovitost podjetja.
Predpostavke:
ugotovitve v teoreticnem delu so povzete iz strokovne literature in jih nisem posebej preverjala;
položaj podjetij brusne industrije se je zaradi mocne konkurence proizvajalcev s podrocji z ceneno delovno silo mocno spremenil
potrebe kupcev bodo v prihodnosti vse bolj zahtevne, z masovno proizvodnjo jih ne bo mogoce vec zadovoljiti;
zadovoljstvo kupcev kot zaposlenih je osnovni pogoj za doseganje uspešnosti in ucinkovitosti v podjetju;
predpostavljen je narašcajoc trend povpraševanja po izdelkih brusne industrije zaradi splošne gospodarske rasti v svetu, v casu pisanja naloge;
predpostavljam, da so financni podatki, pridobljeni v podjetju, realni in tocni, ter omogocajo primerjavo s konkurenti.
Omejitve:
omejitev raziskave na podjetja iz industrije brusnih materialov;
za primerjavo uspešnosti izbranega podjetja v raziskavi sem izbrala vzorec podjetij, ki je primerljiv po programu in velikosti podjetja;
za ugotavljanje zadovoljstva kupcev sem izbrala najvecje kupce podjetja, ki predstavljajo 80%v skupni prodaji podjetja;
raziskavazajema le vecja podjetja iz industrije brusnih materialov v Sloveniji;
omejene zmogljivosti raziskovalca posameznika glede na kompleksnost obravnavane zadeve;
omejitve pri zbiranju informacij, podjetja ne objavljajo vseh informacij o uspešnosti in organiziranosti, zato so za primerjavo uporabljeni le osnovni financni podatki, kot so skupna prodaja, prodaja na zaposlenega in neto dobicek;
raziskava predstavlja zgolj spremembo funkcijske strukture v procesno, kot nacin povecanja ucinkovitosti in uspešnosti, ne pa tudi drugih nacinov za povecanje ucinkovitosti in uspešnosti podjetja;
raziskava je študija primera, zato generalizacija dobljenih rezultatov na druge primere ni neposredna;
- -
- - - - - -
- - - - - -
-
-
1.3 Predpostavke in omejitve
Uvod
Temeljna teza, ki jo obravnavam in testiram v magistrski nalogi je, da uspeh podjetja v posameznih predelovalnih panogah, kot je brusna industrija, temelji vedno bolj na znacilnostih procesnega pristopa oz. procesne organiziranosti, ki nadomešca staro hierarhicno, funkcijsko organizacijsko strukturo.
Hipoteza 1
6
obravnavan primer je le nacin, s katerim prikazujem potrebo po organizacijskih spremembah.
Podjetja v stroškovno intenzivnih panogah, med katere spada tudi proizvodnja brusnih materialov, so v svetovnih razmerah postavljena pred zahtevno nalogo, kako ponovno definirati svojo vizijo, poslanstvo in strategije ter kako umestiti svojo vlogo v novonastalih razmerah, tako, da bodo izpolnjeni osnovni pogoji za njihov obstoj in nadaljnji razvoj. Problematika, obravnavana v nalogi, sega na podrocje brusne industrije, kjer se najvecja proizvajalca v Sloveniji (Comet, umetni brusi in nekovine, delniška družba, in Swaty, tovarna umetnih brusov, delniška družba) srecujeta z naslednjimi problemi:
množicna proizvodnja enostavnih izdelkov z nizko dodano vrednostjo ni ekonomsko upravicena (ucinki ekonomije obsega so omejeni);
velik vpliv konkurence proizvajalcev s podrocij s ceneno delovno silo;
premalo izdelkov z vecjo dodano vrednostjo;
neucinkoviti notranji procesi, slab pretok informacij med posameznimi funkcijami;
narašcanje nezadovoljstva kupcev;
pomanjkanje inovativnosti, lojalnosti in zavzetosti zaposlenih.
Osnovni problem, ki me je motiviral za raziskovanje v managementu je, kako organizirati in povezati tiste procese vpodjetju Comet, d.d., ki ustvarjajo vrednost, da bo podjetje lahko prilagodljivo zahtevam in željam kupcev in s tem doseglo vecjo konkurencnost na trgu, tako z novimi izdelki in izdelki z vecjo dodano vrednostjo.
Poleg tega pa jetrebaorganizacijsko strukturo prilagoditi željam zaposlenim tako,da se bodo cutili pripadne, pomembne, da bodo pripravljeni prevzemati vecjo odgovornost ter postali zavzeti, inovativni in motivirani. Konkurencno prednost je mogoce doseci le z znanjem, le-tega pa imajo ravno zaposleni, ki jih je treba voditi tako, da bodo pripravljeni znanje pridobivati, deliti in izpopolnjevati.
Glede na dosedanje raziskave in ugotovitve sem za testiranje temeljne teze postavila naslednje hipoteze:
Vproizvodnji brusnih materialov je treba za povecanje ucinkovitosti in uspešnosti zamenjati staro funkcijsko strukturo s procesno organiziranostjo, kar pomeni hkrati
-
- - - - - -
1.4 Temeljna teza in hipoteze
Uvod
Obrazložitev
Hipoteza 2
Obrazložitev
Hipoteza 3
ucinkovito izvajanje trženjske usmeritve, povecanje dodane vrednosti proizvodov in pospeševanje razvojanovih proizvodov.
Postavlja se torej vprašanje, kako povecati konkurencnost podjetja? Ce želi podjetje preživeti, mora bolje od drugih zadovoljiti kupca. Treba je dobro poznati in razumeti njegove potrebe, z njim sodelovati od snovanja novih proizvodov, do ucinkovite in tocne dobave in poprodajnih aktivnosti, to pa je mogoce le s pravilno organiziranostjo, s sodelovanjem vseh v podjetju, ki zanj ustvarjajo vrednost. Preseci je treba meje med posameznimi funkcijami in gledati na poslovne procese celostno, z vidika koristi, ki jo pricakuje kupec, ne pa z vidika uspešnosti in rezultatov posameznih poslovnih funkcij.
Ustvariti je treba horizontalne povezave, ki bodo omogocale prenos informacij, delovanje pa usmeriti k skupnemu cilju, kako najbolje zadostiti vedno bolj zahtevnim kupcem, hkrati pa ugotoviti in odpraviti vse tiste aktivnosti (cakanja, popravljanja, ozka grla), ki ne ustvarjajo vrednosti.
Procesna organiziranost omogoca vecjo motiviranost zaposlenih, boljše sodelovanje, vecjo kreativnost in inovativnost in s tem vecjo ucinkovitost podjetja.
Procesna organiziranost spreminja vloge številnih zaposlenih v podjetju.
Povezovanje funkcij in oddelkov zahteva timsko delo, ki spodbuja kreativno iskanje rešitev za probleme, zmanjšuje se pomen hierarhije z dodeljevanjem pooblastil zaposlenim, da sami odlocajo o aktivnostih, ki so neposredno povezane z njimi, spodbuja se izobraževanje ter usposabljanje zaposlenih, za povecanje motiviranosti in lažje soocanje s problemi, ustvarja se kultura odprtosti in sodelovanja, poudarja se vloga skrbnikov (lastnikov procesov), ki prevzemajo odgovornost za kljucne procese v celoti in njihove vodstvene sposobnosti, kar vse povecuje zadovoljstvo, zavzetost, inovativnost in kreativnost zaposlenih in se odraža v vecji ucinkovitosti in uspešnosti podjetja.
Spremembe povzrocajo strah pred neznanim, najbolj se spremembam upira ravno vršni management, ki pa je za uspešno uvajanje procesne organiziranosti kljucen dejavnik.
Uvod
Obrazložitev
8
Vsaka sprememba povzroci tudi odpor, predvsem zaradi strahu pred izgubo nadzora in negotovostjo. Za spremembo organiziranosti je seveda najbolj odgovorno vodstvo podjetja, kar pa je v dosedanjih raziskavah obicajno zanemarjeno oz. premalo poudarjeno. Pretekle razmere v podjetju, obravnavanem v nalogi, kažejo na neodgovorno ravnanje vodstva, ki je zgolj zaradi želje po ohranitvi položaja, mocno vplivalo na rezultate podjetja. Raziskava bo pokazala, da je ravno vodstvo tisto, ki je ponavadi najbolj proti spremembam, ker noce tvegati svojega položaja ali ni pripravljeno in zmožno izvesti sprememb.
Pomemben prispevek k znanosti je raziskava interesov tako kupcev podjetja, kot zaposlenih in pomen organiziranosti podjetja za njih, saj je le zadovoljstvo enih in drugih hkrati osnovni pogoj za uspešnost in ucinkovitost podjetja. Dosedanje raziskave so namrec usmerjene predvsem enostransko, v zadovoljstvo odjemalcev. Prav ta sinteza interesov se danes vse premalo poudarja. Raziskava tudi pokaže, da je vodstvo podjetja tisto, ki se spremembam najbolj upira, kar se v dosedanjih raziskavah vse premalo obravnava. Dodano vrednost raziskavi daje tudi uporaba kvantitativne metode raziskovanja, s katero je mogoce ugotoviti vpliv organiziranosti na zadovoljstvo kupcev in zaposlenih, saj takšne raziskave v Sloveniji še ni bilo.
Predvidevam, da ima naloga z zakljucki iz teoreticne razprave in empiricne raziskave tako teoreticno-znanstveni znacaj kakor tudi strokovno-aplikativnega. Naloga je na eni strani prispevek k teoreticno-znanstvenemu razvoju obravnavanega podrocja, povezanega s proucevanjem sodobnih pristopov k povecevanju uspešnosti in ucinkovitosti na osnovi procesne organiziranosti podjetij (podrocje strateškega managementa, managementa sprememb, managementa prenove), hkrati pa tudi k strokovno-aplikativnemu razvoju, saj tovrstnih raziskav, prilagojenih brusni industriji, ni zaslediti, zato bi lahko bili izsledki naloge za poslovno prakso uporabni za management podjetja v procesu prenove oz. ožje v obravnavanem podjetju. Korist raziskave vidim tudi v predlogih managementu podjetja, kjer je bila raziskava opravljena, ki mu bodo v pomoc pri snovanju strategije in vizije. Prav tako pa so izidi raziskave uporabni za druga podjetja v Sloveniji, ki se pri problemu doseganja svoje konkurencnosti premalo zavedajo pomena pravilne organiziranosti.
Magistrska naloga je študija primera, sestavljena iz dveh sklopov, teoreticnega in empiricnega. V nalogi so uporabljeni številni podatki in informacije, ki izhajajo iz strokovne literature,objav strokovnih združenj, informacijskega sistema obravnavanega
1.5 Prispevek k znanosti
1.6 Metode raziskovanja
Uvod
opisno analiticno metodo povzemanja metodo komparacije
primerjave,
podjetja,ankete zaposlenih in kupcev ter iz drugih virov,ki so na voljo v relevantnem okolju posameznih podjetij v panogi. Teoreticni del je poglobljena in strokovna raziskovalna analiza, ki je narejena predvsem na podlagi tuje in domace sodobne strokovne literature, s katero skušam prikazati pomen in potrebo po spreminjanju v podjetju. Predstavljen je problem sodobne organizacije, organizacijski razvoj kot sredstvo spreminjanja organiziranosti, obvladovanje sprememb v organizaciji in sodobne oblike in pristopi pri organiziranju z namenom povecanja uspešnosti in ucinkovitosti podjetja. V tem delu sem uporabljala in
, z pa sem primerjala metode, pristope in raziskave razlicnih avtorjev s podrocja procesnega managementa med seboj in s stanjem v Sloveniji na tem podrocju.
Empiricno-raziskovalni del naloge je študija primera iz prakse in temelji na podatkih, informacijah ter predlogih procesne organiziranosti v podjetju s podrocja industrije brusov v Sloveniji. V slovenšcini se je izraz 'študija primera' splošno uveljavil kot prevod angleškega izraza 'case-study' (iz lat. cadere, pasti; casus, kar se pripeti, nakljucje, stvar), opisovanje,proucevanje primerov (Mesec 1998,470). Med prednostmi pristopa študije primera zasledimo zlasti celovitost,vsestranskost,procesnost, hkrati pa študija primera omogoca odkriti pomen posameznih podatkov v organizaciji, podjetju, združbi ali doloceni proucevani enoti. Posebna odlika študije primera je, da omogoca spremljanje razvojnih procesov in preoblikovanja preucevane enote v casu (Yin 2002, 181). Gre za akcijsko raziskavo, kot pravijo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005, 64), katere znacilnost je, da je najboljši nacin ucenja o organizaciji ali družbenih sistemih prizadevanje, da bi jih spremenili in to bi moral biti v doloceni meri cilj vsakega raziskovalca.
Empiricni del predstavlja najprej umešcanje položaja podjetja v evropski in svetovni prostor kjer sem uporabila metodo s pomocjo katere sem dolocila položaj podjetja v njegovem okolju glede na najvecje konkurente. Nadaljevanje naloge je empiricno preverjanje domnev o povezanosti organizacijske strukture z zadovoljstvom tako kupcev, kot zaposlenih, ki sta pogoj za uspešnost in ucinkovitost podjetja. Zato sem izvedla dve raziskavi. Metoda zbiranja podatkov je bila terenska študija,tehnika zbiranja podatkov pa anketni vprašalnik.
Z anketnim vprašalnikom z naslovom 'Zadovoljstvo kupcev'sem želela ugotoviti, kako so kupci zadovoljni s splošno podobo Cometa,s kvaliteto proizvodnega programa in s poslovnimi aktivnostmi podjetja. Na osnovi odgovorov sem ugotovila, kakšno je današnje stanje na tem podrocju, katerim dejavnikom zadovoljstva dajejo kupci najvecji poudarek in kaj si želijo v bodoce,predvsem na podrocju poslovnih odnosov,kar lahko izboljšamo predvsem z novo organizacijsko strukturo. V ta namen sem opravila empiricno kvantitativno raziskavo na osnovi anketnega vprašalnika, ki smo ga poslali 70 najvecjim kupcem podjetja. Za vzorec sem izbrala najvecje kupce podjetja, ki
Uvod
opisne statistike faktorske analize
korelacijsko analizo
opisne statistike faktorske
analize korelacijsko
metodo
analize variance.
10
pokrivajo 80% odstotkov celotne prodaje. Med anketiranci so bili kupci iz kovinsko predelovalne industrije, orodjarne, livarne, železarne ter mizarji in kamnoseki, ki spadajo med najvecje porabnike brusnih sredstev nasploh. Vprašalnike smo poslali 40 tujim (podjetje namrec vecino izdelkov izvozi) in 30 domacim podjetjem. Podatke smo obdelali s statisticnim programom SPSS. Z uporabo metode smo obdelali znacilnosti vzorca, z uporabo smo ugotavljali dejavnike zadovoljstva kupcev, s pa konsistentnost vprašalnika in korelacije med dejavniki zadovoljstva.
Z anketo 'Ugotavljanje klime in zadovoljstva zaposlenih' sem želela spoznati, kakšno je splošno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Comet, d.d., kakšno je mnenje zaposlenih o obstojecem nacinu vodenja, kakšen je njihov odnos do sprememb, kaj si zaposleni želijo v prihodnje in katerim vrednotam dajejo najvecji poudarek. Vzorec v raziskavi so predstavljali vsi zaposleni v podjetju Comet, d. d..,vprašalnik je bil anonimen,anketiranci pa so ga izpolnjevali prostovoljno.Tako dobljene rezultate smo obdelalis statisticnim programom SPSS, z uporabo metode ,
, s katero smo ugotavljali dejavnike zadovoljstva zaposlenih, s
pa smo ugotavljali povezanost med organiziranostjo podjetja in zadovoljstvom zaposlenih. Razlike v odnosu do organizacijskih sprememb smo preverjali z statisticno metodo
V zakljucku sem združila teoreticna spoznanja in rezultate, dobljene s pomocjo omenjenih raziskav. To je pripomoglo k podajanju temeljnih ugotovitev raziskave,ki jih bo lahko pri svojem delu uporabil vršni management izbrane organizacije.
Delo je v osnovi razclenjeno na teoreticni in prakticni del. Ker bi bilo navajanje vseh teoreticnih definicij in konceptov pojma organizacije ter organizacijske strukture preobsežno, so v teoreticnem delu navedena le najosnovnejša, za razumevanje pojma organizacije in izbire primerne organizacijske strukture, ki jo podajam v aplikativnem delu.
Drugo poglavje podaja osnovne pojme in definicije pojma organizacija, podjetje, življenjska pot podjetja, dejavniki, ki vplivajo na njegov razvoj. Poglavje govori o znacilnostih modernega podjetja, kaj je njegova konkurencna sposobnost in kaj je znacilno za odlicna podjetja 21. stoletja. Podana je osnovna definicija pojma ucinkovitosti in uspešnosti ter znacilnost današnjega okolja,ki zahteva od podjetij,da se nenehno prilagajajo. Poglavje podaja tudi odgovor na vzroke, zakaj prihaja do sprememb v organizaciji, kako z njimi ravnati in kako jih obvladati. Pri tem je poudarjena vloga managerjev, ki so v podjetju najbolj odgovorni za vodenje in obvladovanje sprememb. Spremembe vedno povzrocajo odpor, zato morajo managerji imeti jasno vizijo in odgovor na vprašanje: Kaj želimo spremeniti in zakaj?
1.7 Pregled urejenosti dela
Uvod
Tretje poglavje podaja pregled razvoja oblik organizacijskih struktur,vrste in opis znacilnosti posameznih organizacijskih struktur (prednosti in slabosti). Kot najnovejši pristop k organiziranju je predstavljena procesna organizacijska struktura,ki zaposlene organizira okrog osnovne dejavnosti. Poudarjena je tudi razlika med procesno in funkcijsko organizacijsko strukturo.
Cetrto poglavje podrobno obravnava znacilnosti procesne organizacijske strukture.
V poglavju je podan odgovor,zakaj so pomembni procesi v podjetju, kateri so osnovni in pomožni procesi in kakšen naj bi bil prehod na procesno organiziranost.
Predstavljene so tudi organizacijske oblike prihodnosti,ki poudarjajo vecjo usmerjenost h kupcu na eni in pomen zadovoljstva zaposlenih na uspešnost ter ucinkovitost podjetja na drugi strani.
Peto poglavje je namenjeno predstavitvi podjetja Comet, d. d., ki sem ga izbrala za svojo raziskavo. Predstavljeno je poslovno okolje podjetja, primerjava z najvecjimi konkurenti ter SWOT analiza podjetja in organiziranost podjetja pred spremembo.
Predstavljena je predlagana organizacijska struktura, ki naj bi povecala uspešnost in ucinkovitost podjetja,predstavila sem tudi vzroke za njeno uvedbo.
V šestem poglavju predstavljam rezultate raziskave, in sicer zadovoljstva kupcev ter vpliva procesne strukture na uspešnost podjetja,pa tudi rezultate ankete zadovoljstva zaposlenih in vpliva procesne organiziranosti na ucinkovitost podjetja. V povzetku so podane najpomembnejše ugotovitve,ki bodo v pomoc managementu pri oblikovanju in spreminjanju organiziranosti podjetja.
Organizacijo je težko videti. To,kar vidimo,so visoke stavbe,kopica racunalnikov in prijazni ljudje. Da organizacije obstajajo, vemo zato, ker vsak dan vplivajo na naša življenja. Osnovni element organizacij pa niso njene stavbe in stroji, ampak ljudje in njihovi odnosi (Daft 2007,10). Organizacije obvladujejo naša življenja. V tem stoletju smo bili price njihovi neverjetni rasti. Nastajajo nepredstavljivo velike organizacije, prave multinacionalke. S svojo ponudbo oziroma kapitalom so navzoce v vec državah ali že kar po vsem svetu. Za 20. stoletje lahko trdimo, da je bilo stoletje velikih sprememb. Lahko recemo, da je bilo stoletje velikih odkritij in eksplozivnega razvoja.
Ce se ozremo okoli sebe, opazimo veliko novosti: novi stroji, avtomatizacija, robotizacija, elektronika, racunalniki, telekomunikacije, avtomobili, drugacen nacin dela, življenja itd. Izzivi, s katerimi se soocajo organizacije na zacetku 21. stoletja, so povsem drugacni od izzivov v 70. in 80. letih 20. stoletja,zato se koncept organizacij in teorije organizacije še vedno razvija.
Floyd (2002, 16) navaja, da so danes pritiski na spremembe v organizacijah ogromni, predvsem zaradi globalizacije, spreminjanja potreb kupcev, narašcajoce konkurence in spreminjanja zakonskih predpisov. Uvajanje novih in novih tehnologij v organizacije še nikoli ni bilo tako obsežno in hitro, narašcajo potrebe in zahteve deležnikov ('stakeholders'). Pri tem organizacije spoznavajo, da so zaposleni najvecje bogastvo, t.i. human kapital, danes se ceni predvsem znanje, vešcine, sposobnosti in talent posameznikov. Zato je organizacijo 21. stoletja treba spremeniti in prilagoditi novim razmeram, opažamo prevec prepletanja in znacilnosti elementov klasicne organizacije. Mintzberg (2004, 282) opozarja, da je danes glavni izziv managerjev to, kako preseci staro funkcijsko strukturo. Tradicionalne šole managementa, ki so poucevale loceno znanja iz marketinga, financ, upravljanja kadrov, so delovale po principu, daj managerjem orodje in potem bodo lahko reševali probleme. Toda delo managerjev je prevec kompleksno in zapleteno, da bi ga lahko delili na posamezna opravila. Organizacija 21. stoletja mora biti fleksibilna, hitra,integrativna in inovativna.
Izziv za managerje in organizacije ni samo spopadanje s spremembami, temvec tudi sprejemanje in celo ustvarjanje sprememb. Organizacijske oblike in vzorci obnašanja, ki so nekoc prinašali uspeh,sedaj ne delujejo vec,nastajajo novi vzorci (Dimovski 2007, 10). Pa poglejmo najprej,kaj pojem organizacija sploh pomeni.
Opredelitev organizacij je toliko, kot je organizacijsk ih in managerskih šol, pristopov in pogledov. Vzrokov,da v organizacijski teoriji ne obstaja enotna opredelitev organizacije, je vec: od zgodovinsko-kulturnih ozadij, do zahteve po enostavni razlagi pojma organizacije. Pogosto se srecujemo s pojmi, kot so 'organizacija','organiziranost',
2 ORGANIZACIJA IN SPREMINJANJE 2.1 Pojem organizacije
Organizacija in spreminjanje
organizacija
14
'organiziranje'. Razlicne definicije organizacije se razlikujejo predvsem po tem, kako široko obravnavajo organizacijo in kaj vanjo vkljucujejo.
Kralj (2005,23) poudarja,da je organizacija vecpomenska beseda. Govori o treh o- jih kot organiziranje (proces urejanja) organiziranosti (stanje urejenosti) organizacije (sistema). Organizacija je zato interesni in dejavnostni (pri podjetju poslovni) sistem ljudi, sredstev in virov, ki mu ljudje na osnovi svojih interesov, to je želenih koristi, dolocajo cilje in usmerjajo delovanje k njim. Bistvena je kakovost ciljev,ki naj stremi k odlicnosti. Zadrego v zvezi z definicijo organizacije najbolje ponazarjajo jezikovni slovarji,saj ima na primer beseda v slovenšcini vsaj tri sinonime (Prirocni slovar tujk 2005,581):
organizacijalahko pomeni urejanje,sestavljene celote; ureditev; ustroj; sklad;
organizacija je lahko skladna,namensko povezana (organizirana) celota;
tretji pomen besede organizacija pa je združba, zveza (npr. skupnost ljudi, ki jih veže kak program,cilj,delo).
Za Tavcarja (2006,22) je organizacija skupina posameznikov, ki složno delujejo za skupne cilje. Tradicionalni pogled enaci organizacijo s strojem, napravo,instrumentom, zgrajenim za opravljanje kakšnega dela, za doseganje dolocenih ciljev. V tem pogledu smo ljudje, ki delujemo v organizacijah, le kolesca, vzvodi in motorji. To je tehnokratski pogled na organizacijo. Vendar je organizacija brez sodelavcev le mrtva in prazna lupina. Življenjsko silo ji dajejo interesi udeležencev – posameznikov, skupin, organizacij, javnosti. Daft (2007, 10) pravi, da je organizacija socialna združba, ki je ciljno orientiran,formalno organiziran in aktivno koordiniran sistem, usmerjen k okolju oziroma zunanjim odjemalcem. Po Daftu osnovni element organizacije ni zgradba ali politika, organizacija lahko deluje le, kadar ljudje sodelujejo drug z drugim, da bi opravili osnovne dejavnosti,ki bi pomagale organizaciji doseci cilje.
Na razlicno pojmovanje organizacije je vplival tudi sam razvoj organizacijske znanosti. Pripadniki posameznih razvojnih stopenj znanstvene organizacije so organizacijo opredeljevali razlicno, odvisno od tega, h katerim vidikom so bila usmerjena njihova preucevanja. Za klasicno organizacijsko znanost sta znacilni predvsem dve opredelitvi, in sicer organska in mehanisticna organizacija (Daft 2007, 27). Pripadniki organske teorije organizacije so primerjali organizacijo z živim organizmom, tudi organizacija naj bi bila, tako kot živa narava,neka celota,s smotrno povezanimi deli,tj. organi,od katerih vsak opravlja neko posebno funkcijo, in to tako, da so tudi njihovi deli in njihove funkcije med seboj povezani in usklajeni, kar zagotavlja smotrno opravljanje skupne naloge (Ivanko 2004, 16). Organsko pojmovanje je še vedno prisotno v teoriji organizacije in tudi v organizacijski praksi, kar se kaže v uporabi izrazov,kot so funkcija,organ, analiza, diagnoza.
- - -
Organizacija in spreminjanje
Za vecino 20. stoletja je veljajo, da svet deluje kot dobro voden stroj, okolje organizacije je bilo predvideno in osnovna naloga managementa je bila obdržati stabilnost. Rast je bila osnovni kriterij za uspeh organizacije (Daft 2007, 27). Slabost organskega in mehanisticnega pojmovanja organizacije je bila, da so pripadniki teh teorij težili k popolnosti pri obravnavanju in izgrajevanju organizacije na nacelih avtomata, k depersonalizaciji pri njenem delovanju, delovanju neodvisno od ljudi, njihovih možnosti, potreb, želja in hotenj ter družbenih okolišcin in družbenih proizvodnih odnosov.
Navedene opredelitve organizacije nas opozarjajo, da nimamo samo ene definicije organizacije,vendar nobena definicija ni napacna in tudi ne dokoncna,še manj pa edina.
Nedvomno pa drži, da imajo organizacije izjemno pomembno vlogo za cloveka, tako posameznika kot družbe v celoti. Organizacija vedno odraža sistem odnosov med ljudmi, v skrajni obliki je to sistem nadrejanja in podrejanja, ki se kaže v dolocanju vloge posameznika v družbi.
Morgan (2004, 73) pa trdi, da so organizacije informacijski sistemi. So komunikacijski sistemi in sistemi za sprejemanje odlocitev. Imenuje jih možgane, ki proizvajajo informacije. Carlisle (2002, 122) pravi, da organizacije obstajajo zato, da ustvarjajo in izkorišcajo znanje. Še nedavno je bila glavna skrb managerjev, kako uspešno in ucinkovito izkoristiti razpoložljive vire organizacije. Danes je pomembno izkoristiti vire bolje kot konkurenca, potrebno je torej znanje, ki za organizacije predstavlja osnovni vir. Za Jonesa (2004,2) je organizacija orodje,ki združuje ljudi in njihove aktivnosti tako,da dosegajo cilje. Organizacije so ustvarjene zato,da ustvarjajo vrednost (Normann 2001, 24).
Daft (2007, 13) in Jones (2004, 8) odgovarjata na zanimivo vprašanje, zakaj organizacije sploh obstajajo. Navajata sedem najpomembnejših razlogov, zakaj so organizacije pomembne za nas in za družbo: organizacije združujejo vire (materialne, financne, cloveške) za doseganje ciljev in prihodkov,ucinkovito proizvajajo izdelke in storitve, pospešujejo inovacije, uporabljajo moderno informacijsko in proizvodno tehnologijo, se prilagajajo in vplivajo na okolje (družbo), ustvarjajo vrednost za lastnike,kupce in zaposlene, prilagajajo se nenehnim izzivom,motivirajo in združujejo zaposlene.
Organizacije se razlikujejo tudi glede na to,kakšne cilje dosegajo. Daft (2007, 11) locuje med profitnimi in neprofitnimi organizacijami. V nadaljevanju bomo govorili o organizaciji, katere temeljni cilj je doseganje dobicka. Govorili bomo o podjetju.
Vsaka organizacija je ustanovljena za uresnicevanje dolocenih ciljev. Organizacijo, ki želi s svojim poslovanjem doseci ustrezen profit ali splošno ekonomski uspeh, raziskovalci organizacije imenujejo podjetje. Seveda ima podjetje poleg tega cilja še
2.1.1 Podjetje
Organizacija in spreminjanje
16
mnogo drugih,dopolnilnih ciljev,s katerimi si ustvarja ugodne razmere za poslovanje v daljšem razdobju. Lahko recemo, da je temeljni cilj podjetja doseganje dobicka ob socasnem uresnicevanju dopolnilnih temeljnih ciljev.
Kralj (2005, 62) opredeljuje podjetje kot konkretno obliko organizacije, ki je poslovni in socasno tudi interesni (politicni) sistem ter deluje v tržnem gospodarstvu.
Pojavlja se kot zgodovinska, casovno pogojena,samostojna in gospodarsko zaokrožena ciljna ter s tveganjem pridobitna organizacija. Podjetje je torej poslovni in politicni sistem. Podjetje kot poslovni sistem je dinamicen, odprt,kiberneticen (ciljno upravljan) sistem,ki deluje v nekem okolju. Glede podjetja kot politicnega sistema pa Kralj (2005, 95–96) ugotavlja, da so vse organizacije, kakršne koli vrste in velikosti, politicni sistemi, v katerih gre za interese ljudi, njihova nasprotovanja in sodelovanja ter za nasprotnike in zaveznike.
Pucko (2006, 1) ugotavlja, da je podjetje v svoji osnovi gospodarska tvorba,zato se mora ravnati predvsem po ekonomskih motivih. Motivacija podjetja sicer ni zgolj ekonomska, vendar pa je razlog za obstoj podjetja ekonomski in ne kakšen drug. Ker nastane podjetje prvenstveno zaradi interesa po uresnicitvi nastale podjetniške ideje, ima vsako podjetje interesne znacilnosti. Podjetnik je temeljni nosilec podjetniškega interesa. Iz spoznanj o manjkajocih dobrinah razvije podjetniško idejo,ki vodi k zamisli in nato k uresnicitvi podjetja za izvedbo te zamisli. To stori z namenu primernimi ljudmi in drugimi viri,organiziranimi v institucijo podjetja (Belak 2002,21).
Podjetje v svojem obstoju in delovanju 'riše' doloceno življenjsko pot. Ta pot podjetja je velikokrat delovno gradivo stroke, ki se ukvarja s to problematiko. Stroka skuša primerjati življenjske poti podjetja z evolucijskim procesom živih sistemov.
Dosedanja spoznanja kažejo, da je raziskovanje podrocja življenjske poti podjetja zelo obsežno in da obstaja že mnogo vprašanj, na katera bo treba poiskati odgovore. V literaturi je zaslediti, da se za opisovanje življenjske poti podjetja obicajno uporabljata izraza razvoj in rast podjetja,pri cemer razvoj razumemo kot kakovostne spremembe, rast pa kot kolicinske spremembe v podjetju.
Kralj (2005, 117) navaja, da je mogoce razvoj razlicno opredeliti. V najširši opredelitvi ga pojmuje kot casovno dinamicna (razgibana v casu), lahko pa tudi prostorska,razsežnostna sprememba kakovosti in obsega. Pümpin in Prange (1995, 15) razumeta razvoj podjetja kot procese spreminjanja, do katerih pride v podjetju. Zanju pojem razvoj podjetja vkljucuje – drugace kot pojem rast, ki ga v literaturi prav tako pogosto srecujemo –ne le kolicinske spremembe,kot so povecanje oziroma zmanjšanje prometa, podjetniškega ustvarjanja vrednosti, števila zaposlenih ipd., marvec tudi kakovostne spremembe, kot so: reorganizacije, nove strateške usmeritve, spremembe
2.1.2 Življenjska pot podjetja
Organizacija in spreminjanje
kontekstualne strukturne
asortimenta,vkljucevanjevodilnih,menjava pravnih oblik ali lastnikov in ucni procesi v podjetju.
Na osnovi teoreticnih spoznanj lahko recem, da razumem razvoj podjetja kot dinamicno delovanje in obnašanje podjetja v dolocenem casu ter prostoru,ki ima lahko hkrati kolicinske in kakovostne sprotne ter skokovite spremembe. Kolicinske in kakovostne spremembe nastajajo na casovni ter prostorski ravni. Spremembe so lahko sprotne,tekoce,torej takšne,ki se dogajajo v dolocenem zaporedju odvijanja procesov, ter skokovite, ki so posledica dolocenih nujnih sprememb v podjetju in jih je treba vpeljati nenadoma,zato pomenijo za podjetje doloceno vecjo ali manjšo spremembo.
Avtorji proucujejo dejavnike razvoja podjetja z razlicnimi nameni. Eni jih proucujejo splošno z vidika njihovega vpliva na podjetje, drugi jih proucujejo parcialno, glede na dolocene možne poslovne odlocitve in njihov vpliv na primer na politiko podjetja,na novo vizijo podjetja,reorganizacijo podjetja,nacin prodajanja, proizvajanja, nabavljanja, izplacevanja dobicka itd.,tretji jih proucujejo glede na razvoj podjetja itd.
Belak (2002,115) omenja dejavnike v okviru politike podjetja in pravi,da so dejavniki politike podjetja: kultura in filozofija podjetja ter interesno vedenje udeležencev podjetja. Medtem ko so razlicne kulture in filozofija neposredni izhodišcni dejavniki politike podjetja, je interesno vedenje udeležencev podjetja njen posredni vplivni dejavnik.
Daft (2007, 17) navaja dejavnike v okviru organiziranja struktur kot
dejavnike, ki oznacujejo organizacijo kot celoto in dejavnike, ki oznacujejo notranje karakteristike organizacije. Med kontekstualne dejavnike uvršca (Daft 2007, 17): velikost, tehnologijo, okolje (industrija, država, kupci, dobaviteji, financne ustanove), cilje in strategijo organizacije, organizacijsko kulturo (vrednote, zaupanje, razumevanje in norme, ki jih delijo zaposleni). Med strukturne dejavnike pa formalizacijo, specializacijo, hierarhijo in avtoriteto, centralizacijo, profesionalizacijo in medsebojna razmerja med zaposlenimi.
Kralj omenja dejavnike podjetja vecplastno. Med drugim jih navaja kot poslovne dejavnike,in sicer pravi (Kralj 2005, 65):
»Na razvoj in poslovodenje podjetja vplivajo razmere iz okolja, v katerih podjetje deluje, ter viri kot prvine in sestavine poslovanja, s katerimi razpolaga, kar oznacujemo s skupnim imenom poslovni dejavniki.«
Po mnenju že omenjenih avtorjev so notranji dejavniki kljucni vplivni dejavniki na razvoj podjetja. Od notranjih dejavnikov je odvisno, katere zunanje priložnosti in nevarnosti bo podjetje zaznalo pravocasno, katere zaznane priložnosti bo znalo izkoristiti in katerim zaznanim nevarnostim se bo znalo izogniti. Vecina avtorjev kot
2.1.3 Dejavniki razvoja podjetja
Organizacija in spreminjanje
18
kljucni notranji dejavnik razvoja podjetja opredelju je upravljalno–poslovodstvene strukture podjetja. Te sposobnosti delijo na dva tipa: na podjetniške, ki so potrebne za nove projekte,in na operativno vodstvene,ki jih potrebujemo za poganjanje obstojecega poslovanja. Kljucna dejavnika za podjetje sta obstoj podjetniškega duha in upravljalno– vodstvene sposobnosti. Uspešnost organizacije dolocajo številn i dejavniki,med katerimi Mintzberg (1979, 215) našteva pet bistvenih: vrhnji management,srednji management, administrativna podpora, tehnicna podpora in tehnicno jedro. Tehnicno jedro predstavljajo zaposleni, ki opravljajo osnovno dejavnost v podjetju – tj. proizvodnja izdelkov ali storitev.
Z opisom dejavnikov razvoja podjetja sem želela opozoriti, da na razvoj podjetja pomembno vplivajo njegovi notranji dejavniki,od katerih je najpomembnejši pravilna organiziranost, upravljanje in vodenje, za kar je odgovorno vodstvo podjetja, kar bom kasneje obravnavala v raziskavi.
Nahajamo se sredi obdobja, ki mu pravimo tretja industrijska revolucija – t.i.
informacijska doba. Informacije pridobivajo globalno razsežnost. V novi, na znanju in informacijah temeljeci ekonomiji, informacijska tehnologija in sistemi prevzemajo vodilno vlogo. Najuspešnejše organizacije so tiste,ki najucinkoviteje zbirajo,shranijo, distribuirajo in uporabljajo informacije. Vrhnji managerji išcejo najboljše nacine ravnanja z najpomembnejšima viroma organizacije: informacijami in znanjem (Dimovski 2007,15).
Mnoge organizacije se spreminjajo v fleksibilne, decentralizirane strukture, ki poudarjajo horizontalno sodelovanje (Mintzberg 1992, 366). Za razliko od klasicne, hierarhicne strukture,z mnogo ravnmi odlocanja, je sodobna organizacija 'ravna',nova organizacija omogoca ukinjanje nepotrebne 'koordinacije' in bistveno povecanje produktivnosti. Ukinjajo se delovna mesta tistih, ki ne delajo, temvec koordinirajo, ostajajo tisti, ki v resnici proizvajajo (Srica in Spremic 2000, 7). V novem okolju številna podjetja zasledujejo koncept ucece se organizacije. Uceca se organizacija pospešuje komunikacije in sodelovanje, tako da je vsakdo vpet v identificiranje in reševanje problemov, kar organizaciji omogoca neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in povecevanje njenih zmožnosti. Uceca se organizacija je tista, v kateri ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov,ki si jih resnicno želijo, gojijo nove in raztegljive (elasticne) nacine mišljenja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno ucijo, kako se uciti skupaj (Senge 1990,12). Pri ucecih se organizacijah se pokaže,da je hierarhicna avtoriteta pogosto neprimerna za spremembe, ki zahtevajo domišljijo, dialog, vztrajnost, željo po spremembi pri vseh zaposlenih.
Senge je vec kot dvajset let sodeloval z managerji in timi pri razvijanju ucnih zmožnosti, in sicer pri nacinih razmišljanja, dialogih, graditvi skupnih vizij. Sengejev
2.1.4 Znacilnosti postmodernega podjetja
Organizacija in spreminjanje
sistemsko mišljenje osebno mojstrstvo
mentalni modeli ), skupna vi
timsko ucenje
model vsebuje pet najpomembnejših disciplin: (pripomore, da na bolj ustvarjalen nacin dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jih spreminjamo z namenom trajne konkurencne prednosti), (pomaga oblikovati osebno vizijo, usmerjati energije, bolj objektivno obravnavati realnost), (so temeljne predpostavke, vrednote, prepricanja, norme, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti zija (posameznike usmerja in jim daje energijo),
(temelji na osebni odlicnosti in skupni viziji, zahteva usklajene akcije).
Organizacije nove dobe zahtevajo vecjo samodisciplino in individualno odgovornost zaposlenih (Senge 1990, 8–13).
Sodobne organizacije imajo danes manj ravni managementa, odlocanje je decentralizirano, delo poteka v samousmerjajocih se timih. Ko govori o ravneh managementa,Floyd (v Floyd in Wooldridge 2000, 67) zatrjuje,da vse inovativne ideje v organizaciji nastanejo na ravni srednjega in ne vršnega managementa. Srednji management je tisti, ki je v neposrednem stiku z zaposlenimi, njihovimi vrednotami, problemi, izdelkom in proizvodnjo. Zato je treba dolociti pristojnosti in dati vec odgovornosti ter pozornosti nižjim ravnem, ki ustvarjajo vrednost. Le tako je mogoce pricakovati, da bodo zaposleni delili svoje znanje, norme in vrednote z ostalimi. Vsi omenjeni avtorji poudarjajo, da so danes za odlicne organizacije najvecja vrednota in konkurencna prednost znanje ter lojalnost zaposlenih, vkljucenost zaposlenih v odlocanje, timsko delo in medsebojno sodelovanje ter ustrezno vodenje.
Dejavniki odlicnosti organizacij
Vir: Schermerhorn, Hunt in Osborn 2004, 23
Moderna organizacija temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije in kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter s tem nastanek idej kjer koli v organizaciji,tako da je ta sposobna hitreje najti priložnosti in se spopadati s
Slika 2.1
Organizacija in spreminjanje
boljše trajnost
20
krizami. V nalogi dajem poudarek predvsem na teh spoznanjih, zato želim z izvedeno raziskavo prikazati managementu podjetja Comet, d. d.,kako pomembno je za podjetje nenehno prilagajanje in zasledovanje potreb kupcev, hkrati pa gojiti mocno kulturo sodelovanja in timskega dela v podjetju, kar je mogoce doseci samo z novo organizacijo.
Konkurencno prednost sestavlja niz dejavnikov in sposobnosti, ki podjetju omogocajo trajnejše in boljše poslovanje v odnosu do konkurence. Prvi poudarek je na besedi v primerjavi s konkurenti, drugi pa konkurencne prednosti.
Konkurencna prednost podjetja je v tem,da zna nekaj narediti bolje kot konkurenti,da poseduje nekaj, cesar konkurenti nimajo, ali da je sposobno opraviti nekaj, cesar konkurenti niso. Konkurencna prednost podjetja je predvsem v znanju,to pa je mogoce pridobivati le s pomocjo takšnega organiziranja dela, ki bo zaposlenim omogocalo pogoje,da bodo pri delu lahko uporabili vse svoje zmožnosti (Dimovski 2005,69).
Marko Kos (2000, 19) poudarja, da konkurencno sposobnost omogoca visoka dodana vrednost. Ta je edini in kljucni vir konkurencnosti. Ce podjetje doseže visoko dodano vrednost, ima možnosti vlaganja v raziskave in razvoj ter tako išce inovativne rešitve za prenovljene izdelke. Prizadevanja za dvig konkurencnosti se zato enacijo s prizadevanji za dvig dodane vrednosti. Vse to zahteva premišljeno organizacijo in strategijo. Ker je to vseobsežen projekt, morajo managerji ustanoviti tim, sprožiti management sprememb in izdelati projekt ustrezne organizacije. Prav ta spoznanja sem vkljucila v svojo raziskavo in želim prikazati managementu podjetja,da nujno potrebuje izdelke z višjo dodano vrednostjo, kar pa zahteva vecja vlaganja v znanje in zaposlene.
Temu je treba prilagoditi strategijo podjetja,ki ji sledi pravilna organizacijska struktura.
Waters (2006, 85)pravi,da je samo izboljšanje ucinkovitosti premalo, izboljšati je treba poslovne odlocitve, porabo vložkov za doseganje enakih izidov, kakovost, zmanjšati nezgode in neprekinjenost poslovnega procesa, predvsem pa je treba spremeniti poslovno kulturo, ki mora temeljiti na sodelovanju in spodbujanju ustvarjalnosti.
Tudi Waters (2006, 85) poudarja t. i. mehke dejavnike. Ce so organizacije usmerjene samo na ucinkovitost, imajo zelo malo možnosti za uspeh, ker so sestavine uspešnosti (tržnost in prožnost) pogosto mocno zapostavljene. V sodobnem svetu,kjer se podjetja soocajo z zelo spreminjajocim se okoljem, obstajajo nekateri temelji, ki podjetjem pomagajo doseci in ohranjati dolgorocno konkurencno sposobnost ali organizacijsko odlicnost. Collins (1996, 17) trdi, da je za podjetje, ki dolgorocno ohranja konkurencno sposobnost,znacilno, da predvidi spremembe v poslovanju ali jih hitro zazna, se hitro pripravi na ustrezen odziv in to z minimalnimi stroški. Pri tem pa vsi omenjeni avtorji poudarjajo, da je najpomembnejši dejavnik odlicnosti njihov intelektualni kapital. Edino zaposleni so tisti, s pomocjo katerih lahko organizacija
2.1.5 Konkurencna sposobnost podjetja
Organizacija in spreminjanje
doseže svoj namen, uresnici strategijo za doseganje ciljev. Fleksibilnost,vešcine,znanje in motivacija zaposlenih so tisto, kar dela organizacije odlicne (Schermerhorn,Hunt in Osborn 2004, 22).Nonaka,Toyama in Konno (2002,41) poudarjajo, da je znanje danes najvecja prednost in bogastvo, ki ga ima podjetje, tega pa je zelo težko meriti, saj je dinamicna komponenta. Znanje je tako input in output podjetja in se neprestano razvija, podjetje pa mora biti organizirano tako, da lahko deli znanje tako z dobavitelji kot s svojimi kupci.
Porter (1985, 60) navaja, da konkurencna sposobnost izhaja iz ucinkovitosti in uspešnosti podjetij pri izvajanju poslovnih aktivnosti, ki so elementarni sestavni deli poslovnih procesov. Najvplivnejše na konkurencno prednost podjetja pred tekmeci so tiste aktivnosti, ki neposredno vplivajo na stroške ustvarjanja vrednosti za kupca, skrajšujejo odzivne case,bolje diferencirajo izdelke.
Ena najpomembnejših konkurencnih prednosti organizacij je mocna kultura, ki spodbuja prilagajanje spreminjajocemu se okolju. Kultura ima v vseh uspešnih organizacijah kljucno vlogo, ker vpliva na to,ali bodo zaposleni iskali nove in boljše poti ali pa se bodo držali starih ter ustaljenih poti (Dimovski 2007,22).
Lastnosti organizacijske uspešnosti podjetjem lajšajo konkuriranje na domaci in mednarodni ravni. Pri tem vse cas poudarjamo, da morajo biti podjetja ucinkovita in hkrati uspešna,da lahko preživijo v cedalje bolj nepredvidljivem okolju. Pa poglejmo, kaj razumemo pod pojmoma ucinkovitost in uspešnost. Tudi v svoji raziskavi želim pokazati, kako pomembno je za podjetje, da poleg ucinkovitosti zasleduje tudi cilje uspešnosti, kar pomeni,da je vse poslovanje usmerjeno k zadovoljevanju potreb kupcev in potrjuje temeljno tezo, da je treba za doseganje uspešnosti in ucinkovitosti spremeniti ustaljeni nacin dela in organiziranja. Treba je dobro poznati svoje kupce, njihove želje in potrebe, zato pa potrebujemo motivirane in inovativne zaposlene, kar je mogoce le s takim vodenjem, ki omogoca vec lojalnosti, pripadnosti, vec odgovornosti in zavzetosti za dobro opravljeno delo.
Sodobne organizacije danes delujejo v zelo nepredvidljivem okolju, katerega potrebe zahtevajo vedno vecjo ucinkovitost organizacij. Osnovni dejavniki, ki omogocajo ucinkovitost, zahtevajo nenehno spremljanje pricakovanj in želja kupcev, spreminjanje nacina dela in organiziranja zaposlenih ter posledicno nenehno spreminjanje organizacije (Schermerhorn, Hunt in Osborn 2004, 19). Pojem ucinkovitost izhaja iz besede ucinek. Ucinek pomeni izdatnost, glagolska izpeljava je ucinkovitost (efficiency), ki pomeni delovati, pomagati, imeti moc, imeti veljavo. Daft (2007, 22) razlaga, da se ucinkovitost nanaša na kolicino uporabljenih virov, ki jih podjetje porabi pri doseganju svojih ciljev. Temelji na kolicini porabljenega materiala, denarja in vloženega dela zaposlenih,ki je potrebno,da nastane izdelek oziroma output.
2.1.6 Ucinkovitost podjetja
