5.2 Predstavitev podjetja Comet, d. d
5.2.4 Analiza najvecjih konkurentov in primerjava s podjetjem Comet,
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Konkurent: Dronco AG, Nemcija (www.dronco.de)
Konkurent: Klingspor GmbH, Nemcija (www.klingspor.de) Comet, d. d., Slovenija (www.comet.si)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 30,948 34,697 36,758 37,737 33,789 28,894 30,878 2. Število
zaposlenih
658 730 758 722 707 714 672
3. Prod. na zaposl. 47.032 47.531 48.494 52.269 47.795 40.472 45.945 4. Neto dobicek 1,661 1,576 1,881 1,474 0,167 -0,639 1,006 5. BDV na
zaposlenega
15.392 18.234 19,121 18.418 14.657 17.359 Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000;leto ustanovitve: 1958.
Dronco AG, Nemcija
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 23,436 26,986 29,802 30,300 28,920 32,318 33,937 2. Število
zaposlenih
247 306 350 350 350 360 380
3. Prodaja po zaposlenem
94.885 88.190 85.189 86.571 82.862 89.751 89.546 Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1863.
Klingspor Gmbh,Nemcija
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 104,815 101,857 101,646 97,701 2. Število
zaposlenih
680 730 700 624 640
3. Prodaja po zaposlenem
154.140 139.530 145.208 156.561 Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1893.
Tabela 5.4
Tabela 5.5
Tabela 5.6
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Konkurent: PFERD August Rueggeberg GmbH&Co. KG, Nemcija
( )
Konkurent: Rappold, Avstrija ( )
Konkurent: Naxos, Švedska ( )
72 www.pferd.com
PFERD August Rueggeberg Gmbh&Co. KG, Nemcija
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 85,386 83,543 127,969 126,177
2. Število zaposlenih
800 800 800 800 800 790
3. Prodaja po zaposlenem
106.733 104.429 159.961 157.721
Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1799.
www.rappold-winterthur.com Rappold,Avstrija
2004 2005 2006
1. Prodaja 36,826 39,623 43,309
2. Število zaposlenih 337 350 355
3. Prodaja po zaposlenem 109.274 113.206 121.998
4. Neto dobicek 1,890 2,557 3,471
Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1906.
www.rappold-winterthur.com Naxos, Švedska
2004 2005 2006
1. Prodaja 25,939 25,993 27,559
2. Število zaposlenih 169 176 174
3. Prodaja po zaposlenem 153.478 147.688 158.381
4. Neto dobicek 0,218 1,070 1,507
Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1872.
Tabela 5.7
Tabela 5.8
Tabela 5.9
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Konkurent: Rhodius Qualitaetsschleifmittel GmbH&Co., KG ( )
Konkurent: SAIT Abrasivi SPA, Italija ( )
Konkurent: Swaty, d. d., Slovenija ( )
skupna prodaja, prodaja na zaposlenega in neto dobicek
www.rhodius.de Rhodius Qualitaetsschleifmittel Gmbh & Co. KG, Nemcija
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 24,241 24,767 26,045 26,387 32,957 34,626 34,573 2. Število
zaposlenih
177 177 171 168 170 170 170
3. Prodaja po zaposlenem
136.957 139.927 152.313 157.065 193.860 203.675 203.367 Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1952.
www.sait-abr.com SAIT Abrasivi SPA,Italija
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 64,550 72,092 73,489 59,314 63,406 70,035 76,322 2. Število
zaposlenih
335 350 350 335 340 358 365
3. Prodaja po zaposl.
192.687 205.976 209.969 177.057 186.485 195.629 209.106 4. Neto
dobicek
5,815 5,283 4,574
Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1970.
www.swaty.si Swaty, d. d.,Slovenija
2000 2002 2003 2004 2005 2006
1. Prodaja 19,155 17,913 17,451 18,093 20,315 22,570
2. Število zaposlenih
478 499 483 486 542 576
3. Prodaja po zaposlenem
40.072 35,897 36,129 37,228 37,481 39,182
4. Neto dobicek 1,024 1,372 1,482 0,272 0,852 0,884
5. BDV na zaposlenega
12.393 12.553 10.455 13.613 14.586
Op. v mio EUR, v stalnih cenah leta 2000; leto ustanovitve: 1879.
Sama analiza nam pokaže (tabela 5.4–5.12) položaj podjetij brusne industrije v Sloveniji. Podjetji Comet, d. d. in Swaty, d.d., kot edina predstavnika, za svojimi konkurenti bistveno zaostajata v kazalcih, kot so:
. Tabela 5.10
Tabela 5.11
Tabela 5.12
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
tradicijo blagovno znamko
blagovne znamke države
74
Zakaj prihaja do takšnih razlik? Na osnovi objavljenih podatkov lahko ugotovimo, da gre za podjetja z dolgoletno , kar pomeni tudi utrjeno in s tem možnost doseganja višjih cen, kar se kaže tudi pri doseganju vecjega obsega prodaje in dobicku, vse to pa posledicno omogoca vecja vlaganja v znanje, novo tehnologijo in marketinške aktivnosti. Podjetje Dronco posluje že od leta 1863, Klingspor od leta 1893, Pferd od leta 1799, Rappold od leta 1906. Comet je ravnokar praznoval svojo 50-letnico. Pomembna je tudi vloga , gre za podjetja, ki prihajajo iz Francije, Nemcije, Avstrije, Švedske, kar pri kupcih neposredno zvišuje zaupanje v kvaliteto in zanesljivost tako izdelkov, kot dobavnih pogojev.
Podjetje Comet, d.d.se mora neprimerno bolj dokazovati na globalnem trgu že zaradi neprepoznavnosti države Slovenije in s tem nezaupanja kupcev, zato je še toliko bolj pomembno združiti vse moci za povecanje kakovosti, izvirnosti in iskanja nacinov, kako prehiteti omenjeno konkurenco z novimi izdelki, prodajnimi storitvami, tržnimi potmi, predvsem pa z zanesljivimi in tocnimi dobavami. Potrebno je sodelovanje vseh funkcij in oddelkov, sodelovanje razlicnih strokovnjakov v podjetju, ki imajo pred seboj skupen cilj –tj.zadovoljen kupec.
Iz tabel lahko razberemo tudi, da se je skupna prodaja, število zaposlenih in prodaja po zaposlenem pri vseh podjetjih v letih od 2000 do 2006 nenehno povecevala (razen majhnih odstopanj v letih 2003 in 2004 zaradi svetovne recesije), medtem ko lahko pri podjetju Comet, d.d.,opazimo vecje zmanjšanje prodaje iz leta 2003 na 2004, in iz leta 2004 na leto 2005. Pri tem lahko ugotovimo, da se je število zaposlenih v podjetju iz leta 2003 na 2004 nekoliko zmanjšalo, zmanjšal pa se je tudi delež prodaje na zaposlenega, podjetje je leta 2005 prvic beležilo izgubo. Glavni vzrok za slabše rezultate je stavka v podjetju Comet v letu 2004, ki je trajala kar mesec dni, do katere je prišlo zaradi neprimernega odnosa vodstva do zaposlenih, neustreznega nagrajevanja, komunikacije in informiranja zaposlenih. P osledice nezadovoljstva ni bilo mogoce hitro odpraviti, tako, da so se slabi rezultati poznali tudi v letu 2005. Prav tukaj lahko vidimo, kaj za podjetje pomeni nezadovoljstvo zaposlenih in neodgovornost vodstva, ki se je ukvarjalo predvsem samo s sabo, za to je do stavke tudi prišlo. Neurejeni odnosi v podjetju, vodstvo, ki misli le na svoje koristi, ne morejo biti v prid uspešnosti in ucinkovitosti podjetja. Omenjene razmere v podjetju potrjujejo temeljno tezo, obravnavano v nalogi, ki pravi, da je za povecanje uspešnosti in ucinkovitosti podjetja treba spremeniti obstojeco hierarhicno strukturo z novim procesnim pristopom, ki spreminja vloge v podjetju od tradicionalne 'eni mislijo, drugi delajo' v 'vsi mislimo, vsi delamo'.
Da bi dobila še bolj poglobljen vpogled vpomenvodenja in organiziranja, me je v nadaljevanju zanimalo, kako so ta podjetja, s katerimi tekmuje Comet, d.d., organizirana. Ker so to velika podjetja,ki imajo svoje proizvodne enote tudi v ostalih državah po svetu, so vecinoma organizirana divizijsko. Nobeno podjetje nima
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
funkcijske strukture (razen podjetij Comet, d.d. in Swaty, d.d.). Klingspor iz Nemcije ima procesno organizacijsko strukturo. Njihovo sporocilo je: »Podjetje sledi procesni organiziranosti, z upoštevanjem kakovosti, okolja in varnosti na delovnem mestu.
Imamo visoko usposobljeno in motivirano delovno silo,za dosego naših ciljev. Odnosi med zaposlenimi in managementom temeljijo na zaupanju in spoštovanju. Vsak zaposleni je odgovoren za svoje delo. Vsak manager je odgovoren za ucinkovitost zaposlenih s primernim svetovanjem, vodenjem in premešcanjem.« (Klingspor, 2008).
Tudi podjetje Winterthur iz Švice je organizirano procesno. Podjetje je holding,ki ga sestavlja vec manjših podjetij (med drugim Rappold iz Avstrije, Naxos iz Švedske in Wendt). Njihova organizacijska struktura je predstavljena v nadaljevanju (slika 5.4).
Vsa združena podjetja v holding W intherthur imajo skupno približno 1.400 zaposlenih in za leto 2007 napovedujejo 200 milijonov evrov prodaje,medtem ko, za primerjavo, imata podjetji Swaty, d. d., in Comet,d. d.,skupno približno enako število zaposlenih,v primeru združitve pa nacrtujeta približno 85 milijonov evrov prodaje. Ti podatki nam pokažejo,da je v podjetju treba nekaj spremeniti, ce želi ohraniti svoj položaj na trgu. K povecanju konkurencnosti lahko pripomore tudi nova organizacijska struktura. Nujno je potrebno nenehno iskanje novih tehnoloških rešitev in izdelkov, kibodo prinašali vecjo dodano vrednost, treba je vlagati v znanje, predvsem pa je treba najprej povezati oddelke razvoja, proizvodnje in prodaje, ker brez skupnega sodelovanja ter izmenjave znanja in mnenj ni mogoce ustvariti takšnih novih proizvodov, ki bodo zadovoljevali potrebe ter želje kupcev in s katerimi bo mogoce tekmovati na vse bolj zahtevnem trgu.
Organizacijska struktura Winterthur Technology Group
Vir: Winterthur Technology Group 2007.
Da bi še bolj nazorno prikazala razlike v uspešnosti podjetja Comet, d.d. v primerjavi s svojimi konkurenti, podajam v tabeli 5.13 zbrane podatke za leto 2006.
Slika 5.4
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece pridobiti. Ce za primerjavo vzamemo podjetje Winthertur, ki ima približno enako število zaposlenih kot Comet, lahko opazimo vec kot 6-kratno razliko v višini dobicka, prav tako imata podjetji Rappold in Sait Abrazivi pri manjšem številu zaposlenih nekajkrat vecji dobicek. Vse to je posledica že omenjenih dejstev, kot so:
neprepoznavnost blagovne znamke, ki je povezana tudi s tradicijo, tehnološke zaostalosti in premalo vlaganja tako v znanje, kot v marketinške aktivnosti. Za omenjene težave pa je vsekakor krivo tudi neprimerno vodenje in organiziranje podjetja.
Primerjava podatkov najvecjih konkurentov za leto 2006
Prodaja Število
Winterthur, Švica 86,305 612 141.020 8,881
Rapold, Avstrija 48,333 355 136.150 3,874
Naxos, Švedska 30,480 174 175.170 1,667
Rhodius, Nemcija 38,100 170 224.110
SAIT Abrazivi, Italija 88,000 365 241.100 4,799
Swaty, d. d., Maribor 30,334 576 52.660 1,189 19.604
Comet, d. d., Zrece 41,500 672 61.750 1,352 23.330
Op.: v mio EUR, nominalno; kjer ni objavljenih podatkov za leto 2006, je naveden zadnji objavljeni podatek.
Podatka o dodani vrednosti na zaposlenega med konkurenti podjetja ne moremo primerjati, toda podatek, da je Comet, d.d. ustvaril v letu 2006 23.300 EUR dodane vrednosti na zaposlenega, Swaty, d.d. pa 19.600 EUR, nam v primerjavi z opravljeno raziskavo, ki jo je leta 2006 izdelal Boštjan Ložar (Delo, 2007) veliko pove. Evropska
komisija je v dokumentu , ki je ena od podlag za
spremljanje in izvajanje lizbonske strategije, razdelila panoge v
(povprecna dodana vrednost na zaposlenega v letu 2000 je bila 73.100 EUR), srednje visokotehnološke (58.300 EUR), srednje-nizkotehnološke (50.600 EUR) in
Tabela 5.13
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
nizkotehnološke (42.000 EUR). Med nizkotehnološke panoge uvršcajo tekstil, lesarstvo, prehrano, usnjarstvo, papirništvo. Ce uvrstimo panogo brusne industrije v nizko ali srednje-nizkotehnološko panogo, lahko vidimo veliko razliko v dodani vrednosti na zaposlenega med podjetji v EU in pri nas. Glavni vzrok, za tako nizko dodano vrednost Ložar (2007, 13) vidi v slabemu sistemu vodenja, kjer imajo naša podjetja 15-letni zaostanek. Bistveno premalo se strateško in dolgorocno ukvarjajo s kadrovskim podrocjem in ljudmi. Zato lahko na osnovi zgoraj zbranih podatkov trdim, da mora podjetje temeljito spremeniti nacin vodenja, motivirati in vkljuciti zaposlene k iskanju vedno boljših rešitev in razvijati kulturo sodelovanja, vzpodbujati in ceniti znanje, kajti le-to vodi k vecji dodani vrednosti.
Preden pa se v podjetju odlocijo za spremembo, je seveda treba temeljito preuciti položaj na trgu,svoje prednosti,slabosti,priložnosti in nevarnosti.
Vodstvo družbe Comet, d. d., ki je sredi leta 2005 prevzelo vodenje družbe, se je odlocilo za izdelavo strateškega nacrta družbe za obdobje 2006–2009. V zacetku leta 2006 je bila izoblikovana delovna skupina iz najodgovornejših vodstvenih in vodilnih delavcev,ki so v procesu priprave strateškega nacrta sodelovali pri pripravi gradiva v ožjih skupinah in v skupnih razpravah na strateških konferencah. Na ta nacin je bil s širšega vidika opredeljen kriticen pogled na zdajšnje stanje v podjetju Comet, d. d.,prav tako je prišel do izraza ustvarjalni potencial širšega kroga najodgovornejših Cometovih kadrov pri snovanju ciljev,strategij in nalog za prihodnji razvoj podjetja.
Na prvi strateški konferenci so clani osrednje delovne skupine po predstavitvi in razpravi o analizi poslovanja ter analizi okolja in o izjavah iz SWOT analiz opravili individualno ocenitev (tockovanje) vplivnosti navedenih elementov prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za Comet, d.d. Sledila je razprava in ocenjevanje profila identitete podjetja ter rangiranje kljucnih dejavnikov uspeha Cometa doslej in v prihodnje. Na tej osnovi je v nadaljevanju sledila opredelitev kljucnih podrocij razvoja konkurencne moci ter postavitev vizije in globalnih ciljev Cometa do leta 2009 za družbo kot celoto in po posameznih strateških enotah (PIE). O strateških ciljih je potekala temeljita razprava na drugi strateški konferenci, zlasti z vid ika ambicioznosti, zahtevnosti in uresnicljivosti kljucnih ciljev ter strateških predpostavkah in pogojev.
Razpravo in ugotovitve o osnutku strateškega nacrta s tretje strateške konference lahko razumemo tudi kot skupno zavezo vodstvene in vodilne strukture podjetja Comet, d. d., da bo z izvajanjem nalog in doseganjem ciljev ustvarjena dovolj velika nova vrednost za uravnoteženo zadovoljitev pricakovanj lastnikov,financerjev in vseh zaposlenih.