Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Znacilnosti okolja
78
Splošne znacilnosti družbeno ekonomskega okolja in situacijo v brusni branži dolocajo naslednje znacilnosti okolja: politicne razmere v Iranu in nevarnost mednarodne gospodarske blokade je velika, prica smo agresivnemu razvoju kitajskega gospodarstva, vecji proizvajalci selijo tja svojo proizvodnjo, gospodarsko se prebujajo tudi ostale ogromne ekonomije (zlasti Rusija – naravni viri in težka industrija, Brazilija – surovine, Indija – milijarda prebivalcev, vendar relativno zaprt trg, nadaljuje se konsolidacija in koncentracija v branži okrog najvecjega proizvajalca Saint Gobaina, v razvitih zahodnoevropskih državah, ZDA in na Japonskem je napovedana izredno skromna rast potrošnje abrazivov, pojavljajo se zahteve po vecji varnosti izdelkov (bocni testi), varovanju potrošnikov in ekologiji.
Poudarki iz SWOT analize podjetja (rangirano zaporedje) in predlogi ukrepov
najboljše razmerje med ceno in kvaliteto.
natancneje zacrtati smeri razvoja izdelkov, tehnologije in organizacije, bolje izkoristiti sodobno opremo in znanje ljudi,
vzpostaviti ustaljene informacijske poti med marketingom, razvojem in proizvodnjo,
z notranjim organizacijskim prilagajanjem izdelcnih skupin dati ljudem priložnost,da pokažejo svoje znanje in sposobnosti.
Notranje slabosti: Kako odpraviti slabosti:
slabo obvladovanje stroškov, preveliko število režijskih delavcev, majhno število izdelkov z visoko bruto dodano vrednostjo,
prilagoditi organizacijo,ki bo bolj podpirala tržno usmerjenost in optimirati število sodelavcev po oddelkih,
vzpostaviti boljšo komunikacijo na vseh ravneh in izboljšati pretok informacij med zaposlenimi, dodelati sistem kalkulacij in pokalkulacij,
ukiniti nedonosne programe in hitreje uvajati nove izdelke z vecjo bruto dodano vrednostjo.
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
priložnosti
nevarnosti
Comet, d. d.,racuna na naslednje zunanje (rangirani poudarki iz SWOT analize):osvajanja novih trgov, zlasti B.R.I.C in drugih, vecja usmeritev k industrijskim uporabnikom in v tehnološko zahtevnejše izdelke, uvedba cenejših virov surovin, zlasti z vzhoda.
V okolju zaznava Comet, d. d., zlasti naslednje (rangirani poudarki iz SWOT analize): povecevanje cen kljucnih surovin kot posledica dviga cen energentov, rastoca globalna konkurenca, zlasti z Daljnega Vzhoda in nadalje padanje cen izdelkov, obvladovanje strateških surovin v multinacionalkah, zmanjševanje uporabe brusov in zaostrovanje ekoloških standardov.
Kljucna podrocja razvoja konkurencne moci podjetja Comet, d. d., ki so bila identificirana v SWOT analizi so zlasti naslednja:
izboljšanje obvladovanja vseh vrst stroškov,
izboljšanje korišcenja znanja in usposobljenosti ljudi,
izboljšanje organizacijske primernosti z vidika ucinkovitosti vodenja, ustreznosti pretoka informacij med oddelki,upravljanja kadrov ipd.,
izboljšanje donosnosti izdelkov (selekcija izdelkov, trgov,kupcev),
usmeritev v tehnološko zahtevnejše izdelke, h koncnim odjemalcev in k industrijskim uporabnikom brusov in brusnih storitev,
povecanje bruto dodane vrednosti na zaposlenega.
Vodstvo podjetja se je odlocilo, da bo z izkorišcanjem svojih notranjih prednosti,s stalnim odpravljanjem notranjih slabosti ter izkorišcanjem tržnih priložnosti še nadalje krepilo konkurencno moc in ekonomski položaj podjetja ter tako doseglo postavljene strateške cilje razvoja in rasti. Za doseganje strateških ciljev je vodstvo zagotovilo, da bodo v postavljenih rokih realizirani naslednji kljucni projekti kot nujna podlaga za doseganje strateških ciljev:
1. projekt: Povecanje prodaje flexa in tehnicnih tkanin,
2. projekt: Povecanje ekonomske ucinkovitosti vseh programov;
3. projekt: Znižanje stroškov SPE (strateških poslovnih enot), 4. projekt: Znižanje stroškov vhodnih sestavin (nabava), 5. projekt: Presoja organizacijske primernosti.
Cilj projekta Presoja organizacijske primernosti je bil kriticno presoditi organizacijske (ne)primernosti oziroma (ne)ucinkovitosti notranjih procesov s predlogi dopolnitev in sprememb organiziranosti, osnovno izhodišce je, da je organizacija vedno in samo sredstvo za doseganje postavljenih ciljev, pri cemer je osrednji cilj ustvarjanje dovolj velike dodane vrednosti na zaposlenega, ki bo zadostovala za uravnoteženo zadovoljitev pricakovanj zainteresiranih udeležencev, presoja organizacijske primernosti mora upoštevati zlasti vidik ucinkovitosti vodenja, vidik jasnosti in
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Makroorganizacijska zgradba
Sektor marketing:
Tehnicni sektor (TS):
Splošno kadrovski sektor (SKS):
80
uravnoteženosti pristojnosti ter odgovornosti, ustreznosti pretoka informacij med oddelki in zaposlenimi, v idik upravljanja kadrov.
Na podlagi dolocil Zakona o delovnih razmerjih (Ur. l. RS, št. 42/02), 7. clena Kolektivne pogodbe za dejavnosti pridobivanja in predelave nekovinskih rudnin Slovenije,je uprava družbe,po predhodnem skupnem posvetovanju s Svetom delavcev z dne 12. 9. 2006 in predhodnem mnenju sindikatov družbe,dne 29. 9. 2006, sprejela Pravilnik o organiziranosti družbe. Družba ima funkcijsko organizacijsko strukturo.
je razvidna iz organigrama družbe,ki prikazuje clenitev skupnega poslovanja družbe na naslednja podrocja, sektorje in štabne službe: vodstvo družbe (uprava), tajništvo uprave, tehnicno podrocje, podrocje financ in ekonomike, marketing, tehnicni sektor (TS), splošno-kadrovski sektor (SKS), financno -racunovodski sektor (FRS), kontroling in poslovna informatika (PI).
Makroorganizacijska shema Comet, d. d.,Zrece
Vir: Comet 2006.
Na medorganizacijski ravni so sektorji organizirani na proizvodne enote in službe:
nabava, podrocna prodaja, produktna prodaja, skladišce in transport.
služba kakovost, razvoj in okolje (KRO), kontrola v procesu (KVP),vzdrževanje in energetika (ViE), orodjarna in investicije (OI), PE flex (FLEX), PE fleksibilni brusi (FBR), PE keramicni brusi (KER), PE diamantni brusi (DIA), PE tehnicne tkanine (TK),PE sekundarne surovine in ognjeodporni materiali (SSOM).
upravljanje s kadri, splošne in posebne storitve.
5.3.1 Organiziranost podjetja Comet, d.d. pred spremembo
Slika 5.5
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Financno racunovodski sektor (FRS)
mikroorganizacijski ravni
Procesna delitev : finance,racunovodstvo.
Proizvodne enote in službe so na razclenjene na oddelke in poslovna podrocja. Kriteriji za razmejitev med oddelki in poslovnimi podrocji so štirje:delo je zaokrožen proces ali poslovno podrocje, delo opravlja vec izvajalcev, je praviloma posebno stroškovno mesto, vodi ga delovodja ali vodja skupine, pri cemer lahko en vodja skupine ali delovodja vodi vec oddelkov. dela družbe je dolocena v Poslovniku kakovosti. V njem so bili z vidika zahtev kupcev identificirani temeljni in podporni procesi za zagotavljanje ucinkovitega sodelovanja vseh dejavnosti in funkcij,ne glede na njihov položaj v funkcijski organiziranosti. Na zahtevo standarda ISO 9001/2000 so bili imenovani naslednji temeljni procesi v podjetju: vodenje, prodaja, razvoj, nabava in proizvodni procesi. Kot podporni procesi so bili imenovani:
skladišcenje in odprema, prevzem in skladišcenje vhodnih materialov, kakovostni prevzem (vhodna kontrola), priprava proizvodnje in preverjanje kakovosti izdelkov.
Imenovani so bili tudi skrbniki procesov, vendar žal procesna organiziranost nikoli ni zaživela. Delo se še vedno opravlja v okviru posameznih funkcij. Ravni vodenja temeljijo na hierarhiji, ki izhaja iz funkcijske clenitve dela. Podjetje ima pet ravni vodenja.
Ravni vodenja
Vir: Comet 2007.
-Slika 5.6
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
82
Pred izdelavo strateškega nacrta za obdobje 2006–2009 se je vodstvo in delovna skupina,ki je sodelovala pri pripravi strateškega nacrta, odlocilo,da izvede anketo med zaposlenimi in ugotovi delovno klimo ter njihova stališca o nekaterih vidikih poslovanja. Ankete se je udeležilo približno dve tretjini zaposlenih. Namen ankete je bil spoznati oziroma dobiti oceno stališc in vrednot zaposlenih z naslednjih vidikov: odnosi med delavci in vodiln imi, motivacija zaposlenih, odnos zaposlenih do podjetja,podjetje in stranke,porazdelitev vpliva.
Vnadaljevanju povzemam nekatere ugotovitve:
Vzdušje v podjetju je relativno 'sivo', nedefinirano. Pri vecini vprašanj so bili najpogostejši 'srednji' odgovori. Redka so podrocja, kjer prevladujejo opredeljena stališca, ki so bila tako tudi izražena. Izrazito negativna stališca o podjetju so bila redka.
Problem, s katerim je preobremenjena vecina zaposlenih, so place. Pozornost vzbujata dva vidika: place so prenizke in razmerja med placami niso prava. To je bila novost v obnašanju zaposlenih. Še pred kratkim so zaposleni na prvo mesto postavljali socialno varnost (varnost zaposlitve). Pri zaposlenih v podjetju Comet, d. d.,je ta ocenjena kot manj pomembna. Podobno spremembo je mogoce opaziti tudi v ostalih podjetjih.
Obvešcenost zaposlenih, tudi vodilnih, je šibka. Sicer je res, da nikoli ni mogoce doseci zadostne obvešcenosti o stvareh,ki ljudi zanimajo, vendarje za partnersko podjetje obvešcenost prenizka. Ker je obvešcenost nujen (ne pa tudi že zadosten) pogoj za aktivnost, aktivnosti ne more biti. Formalni vir i informiranja nimajo dovolj teže,neformalni viri pa preveliko. Neformalni viri so podlaga popacenju informacij.
Vodilna skupina je premalo homogena. Med vodilnimi so prevelike razlike v ocenah,stališcih in vrednotah. Velik del jih podlega prepricanju o premajhnih placah. Slaba obvešcenost, nepoznavanje ciljev podjetja, konflikti med njimi, vse to zmanjšuje usposobljenost vodilnih za ucinkovito vodenje podjetja.
Predstava vodilnih o vodenju podjetja je blizu klasicnemu hierarhicnemu obrazcu, po katerem je moc koncentrirana pretežno v vrhu vodilne linije.
Takšno predstavo podpirata relativno slaba kvalifikacijska struktura in rutinska tehnologija. Vendar si izvajalci (neposredni proizvajalci) predstavljajo, da bi odnosi v podjetju morali biti bistveno bolj demokraticni, kot so prepricani vodilni.Ta razlika pa odpira možnost potencialnega konflikta med vodstvom in lastniki, ki volijo organe upravljanja ter vodenja družbe. Za partnersko in solastniško podjetje je perspektivno le participativno vodenje.
5.3.2 Pomanjkljivosti obstojece strukture
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Razlike med organizacijskimi enotami niso zanemarljive. Vsekakor bo treba vložiti precej napora v odpravljanje razlik in homogenizacijo organizacijske kulture. Za uspešna podjetja v svetu velja, da imajo mocno, enotno in vsebinsko ustrezno organizacijsko kulturo.
Anketa je pokazala, da si delavci želijo vec informacij, nezadovoljn i so s sedanjim nacinom vodenja, ki ne omogoca motiviranosti in inovativnosti in nima posluha za težave zaposlenih in njihove predloge.
Comet, d. d., se je zato s sprejetjem strateškega nacrta družbe za obdobje 2006– 2009 in predvsem z delno spremenjeno vizijo odlocil za spremembo organizacijske strukture. Izpolnjevanje zahtev in pricakovanj kupcev na najzahtevnejši tehnicni in tehnološki ravni zahteva oblikovanje takšne organizacijske strukture,ki bo zagotavljala združevanje cloveških potencialov znotraj podjetja in povezovanje v širšem okolju.
Struktura sledi strategiji in jo tudi odraža. Sprememba celotne strategije ali delnih strategij, kot so marketinška strategija, produktna strategija, strategija do cloveških virov, zahteva tudi spremembo organizacijske strukture. Preoblikovana struktura nam mora omogociti pregledno in ustrezno koordinacijo aktivnosti, potrebnih za doseganje namena in ciljev. Osnovni problem, na katerega bomo naleteli pri iskanju primerne oblike organiziranosti podjetja Comet, d. d., bo zagotovo iskanje in zagotavljanje ravnotežja med vertikalnim obvladovanjem in horizontalno koordinacijo delovanja podjetja Comet, d. d., v skladu s potrebami in zahtevami, na kar sem opozorila že v teoreticnem delu.
Vertikalno obvladovanje je povezano s cilji ucinkovitosti in stabilnosti, nasprotno pa je horizontalna koordinacija povezana s cilji uspešnosti, inovativnosti, ucenja in fleksibilnosti. Vertikalna funkcijska organizacijska struktura je primerna za obvladovanje organizacije, ko je cilj organizacije predvsem ucinkovitost. Temelji na natancno doloceni specializaciji in verigi ukazovanja. Horizontalna struktura omogoca notranje diferenciranje delovanja in izboljšanje njene odzivnosti na spremembe v okolju. Glede na okolje,ki je vse bolj nepredvidljivo,je samo po sebi umevno,da samo vertikalna struktura daje slabše izide, tudi zaradi vse bolj pomembnega cloveškega faktorja in mehkih (neekonomskih) kazalnikov v podjetju.
Osnovne pomanjkljivosti sedanje strukture v podjetju, Comet, d. d., so naslednje:
struktura samo delno podpira vizijo in strateški nacrt družbe za obdobje 2006–2009, kultura podjetja je nizka (slaba komunikacija med zaposlenimi, ni zadovoljstva in motivacije za delo), slaba horizontalna povezanost zaposlenih med sektorji, slaba pretocnost informacij, stroškovna neucinkovitost skozi celoten proces od narocila do placila, ni podjetniške iniciative, zdajšnja struktura temelji na vertikalnem obvladovanju, prevladuje avtoritativen stil vodenja, nepovezanost strokovnega kadra znotraj sektorja,kakor tudi med sektorji (ni sinergijskih ucinkov),slaba zasnova procesa
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
84
razvoja novih izdelkov, pomanjkanje želje po dokazovanju in samouresnicitvi, preveliko število ravni odlocanja,z velikim številom PIE se izgubljajo sinergijski ucinki in slabo izkorišca redek vir – znanje.
Na osnovi spoznanj in ugotovitev analize konkurentov podjetja, temeljite SWOT analize in omenjenih slabosti obstojece organizacijske strukture v nadaljevanju predlagam novo procesno obliko organiziranosti. Pri oblikovanju nove organizacijske strukture sem izhajala iz dosedanjih teoreticnih spoznanj in sicer na osnovi kontingencnega pristopa in pristopa na temelju cloveških virov. Kontingencni pristop k oblikovanju izhaja iz domneve, da managerji za oblikovanje organizacijske strukture upoštevajo specificne potrebe in zahteve organizacije ter specificne vsebinske znacilnosti njenih organizacijskih dejavnikov (Daft2007, 27).
Vsebinski dejavniki organizacije, ki pomembno vplivajo na oblikovanje strukture, so: strategija in cilji, kultura, velikost, tehnologija in okolje. V strukturo organizacije podjetja Comet, d. d., sem vkljucila uravnoteženo celoto vertikalnih in horizontalnih informacijskih povezav. S sodobno organizacijsko strukturo sem opredelila naloge delovanja, njihove medsebojne odnose, povezave in sinergije. Struktura naj bi v kar najvecji meri zadovoljila potrebe in želje zaposlenih, predvsem pa je usmerjena h kupcu, njegovim potrebam, željam in pricakovanjem. Ker si v odlicnih organizacijah tako managerji kot zaposleni prizadevajo za nenehne spremembe in ucenje, želim z novo organizacijsko strukturo omogociti cim vec inovativnosti, kreativnosti in odgovornosti zaposlenih, kar pa je mogoce doseci le s timskim delom, prenašanjem znanja, medsebojnim komuniciranjem in mocno kulturo, katere najpomembnejše vrednote bodo znanje, odgovornost, sodelovanje in kakovost. Zato pa so potrebne horizontalne povezave, malo hierarhije in nadzora, prožni kadri in upoštevanje pobud, ki prihajajo od spodaj navzgor. Le s takšno strukturo se je mogoce cim bolj prilagoditi današnjemu kupcu,zadovoljevati njegove potrebe in nenehno spremljati nove izzive ter možnosti za povecanje konkurencnosti.
Temelj nove strukture so trije osnovni procesi, ki združujejo najpomembnejše poslovne funkcije – raziskave in razvoj, proizvodnjo in prodajo. To so za podjetje kljucni procesi, kjer nastaja vrednost za kupca, ti procesi odlocilno vplivajo na razvoj pravega izdelka, ki bo po meri kupca, tukaj so najbolj pomembne ustvarjalne ideje, kompetence, povezanost s kupcem in njegovimi potrebami. Zato pa potrebujemo opolnomocene delavce, takšne, ki bodo lahko sami nadzirali svoje delo, ki bodo pripravljeni prevzemati odgovornost in bodo za svoje delo tudi primerno nagrajeni. Pa ne gre samo za financno nagrado, pomembno je, da se cutijo pomembne, zato je treba odgovornost prenesti tudi na nižje ravni. Ne nagrajuje se samo odlicne ideje, takšne, ki prinašajo le uspeh in dobicek,nagrajujejo se tudi negativni poizkusi,napake,ce so le-te