Namen ankete, metodologija in predstavitev vzorca

Predstavitev raziskave merjenja posameznega podjetja, tudi primerjavo med podjetji v Sloveniji (do leta 2008 je bilo vkljucenih 250 slovenskih podjetij). V podjetju Comet, d.d., se je tovrstna raziskava izvajala prvic.Za obdelavo rezultatov je bila uporabljena programska oprema SPSS in sicer metoda deskriptivne statistike, faktorske analize, korelacijske analize in analize variance. raziskave je bila preverjena s Cronbachovim koeficientom, na raziskave pa kaže tudi uporaba vprašalnika SiOK, s katerim so bile že opravljene številne raziskave v Sloveniji. je bila zagotovljena z nevpletenostjo raziskovalke, ker ni zaposlena v obravnavanem podjetju.

Raziskava je potekala znotraj podjetja Comet, d. d.,in je vkljucevala vse zaposlene.

Poleg porocila in slike za celotno organizacijo sem pripravila tudi analizo po organizacijskih enotah – 6 sektorjev in služb ter tudi zaposlene v INPO (sektor kontrole, pakiranja in skladišcenja).

Vprašalnik je bil sestavljen iz 60 trditev organizacijske klime,(te sem zaradi boljše preglednosti razdelila na 14 dimenzij klime in zadovoljstva), devet trditev o sistemih vodenja ter primerjalna vprašanja. Dodano je bilo še 11 trditev glede osebnega zadovoljstva zaposlenih, tri vprašanja so bila vezana na povezovanje podjetij Comet, d. d., in Swaty, d. d., dodana je bila skupina posebnih vprašanj glede organiziranosti.

Vzorec so predstavljali vsi zaposleni (762) v podjetju, od tega jih je izpolnjene vprašalnike vrnilo 556, kar predstavlja 73 odstotkov vseh zaposlenih. Anketo je izpolnilo sedem vodstvenih delavcev od 12 zaposlenih, kar predstavlja 58,3 odstotka (v to skupino sem zajela prve tri hierarhicne ravni, kot so uprava, pomocnik uprave in direktorji sektorjev ter vodje štabnih služb),od ostalih 750 zaposlenih pa jih je anketo izpolnilo 496,kar predstavlja 65 odstotkov celotnega vzorca. Na podlagi teh podatkov ugotavljam,da je bil vzorec precej reprezentativen.

Struktura anketiranih po organizacijskih enotah

Organizacijska enota Anketirani

Število Delež (v %)

1 – Vodje in direktorji 7 1,3

11 – Vodje in direktorji v proizvodnji 0 0,0

12 – Vodje in direktorji izven proizvodnje 7 1,3

2 – Zaposleni – Comet, d. d. 396 71,2

21 – Tehnicni sektor 351 63,1

22 – Marketing sektor 17 3,1

23 – Financno splošni sektor 14 2,5

24 – Nabavna služba 6 1,1

25 – Služba kontrole kvalitete 0 0,0

26 – Odprema in skladišce 1 0,2

27 – Ostalo (varst. pri delu, tajn. ...) 1 0,2

Tabela 6.18

Predstavitev raziskave

Analiza organizacijske klime (na nivoju celotnega vzorca) Tabela 6.18 – nadaljevanje

299 – Neopredeljeno 6 1,1

3 – Zaposleni – INPO 100 18,0

31 – Tehnicni sektor 1 0,2

32 – Služba kontrole kvalitete 17 3,1

33 – Odprema in skladišce 47 8,5

34 – Mala proizvodnja 11 2,0

35 – Drugo (NPO) 9 1,6

Predstavitev raziskave pomeni 1 –sploh se ne strinjam in 5 – popolnoma se strinjam. Na podlagi tabele 6.15 je

Predstavitev raziskave

razvidno, da je povprecna stopnja strinjanja znacilno vecja od 3 le pri treh dimenzijah organizacijske klime in zadovoljstva (odnos do kakovosti, inovativnost, motivacija in zavzetost), pri vseh ostalih pa je stopnja strinjanja nižja, kar kaže na to, da zaposleni niso zadovoljni z obstojecim nacinom vodenja, organiziranja, notranjim komuniciranjem, predvsem pa z nacinom nagrajevanja in možnostjo napredovanja (priloga 5). Ceprav se zavedajo pomembnosti odnosa do kakovosti, pa se ne cutijo dovolj pripadne in motivirane s strani vodij, premalo je komunikacije, usmerjanja in dajanja povratnih informacij, skupnega reševanja problemov,stimulacije in dialoga med vodji in zaposlenimi. V nadaljevanju na kratko povzemam, kako so bile v podjetju Comet, d. d.,ocenjene dimenzije klime in zadovoljstva.

Najbolje ocenjene dimenzije:

odnos do kakovosti (3,4), inovativnost,iniciativnost (3,1), motivacija in zavzetost (3,1).

Dimenzije,ocenjene dobro:

vodenje (2,9), notranji odnosi (2,8).

Dimenzije,ocenjene nekoliko slabše:

organiziranost (2,7),

pripadnost organizaciji (2,6),

poznavanje poslanstva,vizije in ciljev (2,6), strokovna usposobljenost in ucenje (2,5). Najnižje ocenjene kategorije:

vprašanja o sistemih vodenja (2,4),

notranje komuniciranje in informiranje (2,4), nagrajevanje (2,2),

razvoj kariere (2,3).

Pri tem je treba omeniti, da je kazalec zanesljivosti (Chronbach Alpha) pri vseh dimenzijah vecji od 0,6,kar kaže na zanesljivost lestvice merjenja in na konsistentnost trditev.

-Predstavitev raziskave

Primerjava ocen organizacijske klime med posameznimi skupinami na ravni celotnega podjetja

110

Analiza organizacijske klime na nivoju podjetja

Dimenzija organizacijske klime

Odnos do kakovosti 4,2 3,4 3,6 0,000

Inovativnost, iniciativnost 3,9 3,1 3,1 0,027

Motivacija, zavzetost 3,8 3,1 3,1 0,010

Pripadnost organizaciji 3,7 2,5 2,7 0,001

Strokovna usposobljenost in ucenje

3,2 2,4 2,5 0,075

Notranji odnosi 3,6 2,7 2,8 0,004

Poznavanje poslanstva in vizije

Razvoj kariere 2,7 2,2 2,3 0,480

Nagrajevanje 2,7 2,2 2,2 0,402

Primerjalna vprašanja 3,7 2,8 2,7 0,107

Dodatna vprašanja o sistemih 3,4 2,4 2,4 0,015

V nadaljevanju me je zanimalo, kako posamezne dimenzije organizacijske klime ocenjujejo vodje, zaposleni brez vodilne funkcije in zaposleni v INPO (kontrola, pakiranje in skladišcenje). Za ugotovitev razlik smo uporabili statisticno tehniko analizo variance (ANOVA) s katero smo želeli primerjati povprecne vrednosti med posameznimi skupinami. ANOVA torej uporabljamo za testiranje povprecnih vrednosti dveh ali vec razlicnih populacij. Nicelna hipoteza je pri tem ponavadi naravnava v smeri enakosti povprecnih vrednosti (Malhotra in Birks 2003, 485). Analiza variance oziroma stopnja znacilnosti nam pove, ali so posamezne skupine odgovarjale razlicno na posamezna vprašanja (kadar je stopnja znacilnosti <= 0,05), ali pa so bili njihovi odgovori bolj usklajeni (stopnja znacilnosti > = 0,05). Posamezne vrednosti oziroma stopnje znacilnosti kažejo, da so vodje, zaposleni in delavci v INPO najbolj usklajeno odgovarjali na vprašanja s podrocja nagrajevanja (stopnja znacilnosti je 0,402), vse skupine so nezadovoljne z nacinom nagrajevanja, saj je povprecna vrednost precej manjša od 3), prav tako je bilo najmanj razlik pri odgovorih na vprašanja s podrocja razvoja in kariere (stopnja znacilnosti 0,480). Vodje in zaposleni pa razlicno ocenjujejo podrocje organiziranosti, kjer so vodje precej bolj zadovoljni z obstojecim nacinom

Tabela 6.20

Predstavitev raziskave

Primerjava ocen organizacijske klime med posameznimi sektorji v podjetju

organiziranja,kot ostali zaposleni. Razlike so tudi pri oceni strokovna usposobljenost in ucenje. Vodje bolje ocenjujejo svoje sposobnosti in možnosti za ucenje, kot ostali zaposleni. Prav tako je mogoce opaziti razlicne odgovore na vprašanja iz podrocja vodenja. Vodstvo ocenjuje dimenzijo vodenja s povprecno oceno 3,8,medtem ko ostali zaposleni z oceno 2,8 (priloga 6). Že na osnovi te tabele vidimo,da obstajajo razlike pri ocenah obstojecega stanja med vodstvom in zaposlenimi. Vodstvo višje ocenjuje predvsem tiste dimenzije,ki se nanašajo na organiziranost, vodenje,možnost ucenja in strokovnost,kar kaže na to,da vodstvu ustreza zdajšnji nacin organiziranja,kar je tudi vzrok,da v podjetju ne prihaja do sprememb v nacinu organiziranja.

Analiza organizacijske klime med posameznimi sektorji

Dimenzija 12 21 22 23 24 32 33 34 35 Analiza

variance

OK 4,2 3,3 3,6 3,8 4,4 3,6 3,6 3,7 3,3 0,007

II 3,9 3,1 3,3 3,5 3,9 3,1 3,1 3,2 2,8 0,000

MZ 3,8 3,1 3,1 3,1 4,1 2,9 3,1 3,2 3,2 0,073

PO 3,7 2,6 2,5 3,5 3,6 2,5 2,7 2,3 2,5 0,000

SUU 3,2 2,4 2,2 2,6 3,3 2,1 2,4 2,5 2,7 0,115

NO 3,7 2,7 2,6 3,2 3,7 2,6 2,7 3,2 3,1 0,002

PVC 3,8 2,5 2,3 2,6 3,8 2,3 2,6 2,3 2,8 0,001

O 3,6 2,6 2,2 2,7 3,6 2,5 2,6 2,6 2,8 0,026

V 3,9 2,9 2,4 3,1 3,8 2,5 2,8 2,5 3,0 0,006

NKI 3,4 2,3 2,0 2,5 3,5 2,0 2,4 2,3 3,1 0,000

RK 2,7 2,3 1,6 2,0 2,9 2,0 2,2 2,2 2,8 0,012

N 2,7 2,2 1,9 2,2 2,6 2,0 2,2 2,3 2,5 0,246

PV 3,8 2,8 2,3 3,2 3,6 2,8 2,7 2,4 2,6 0,061

S 3,5 2,4 2,3 2,8 3,2 2,1 2,3 2,2 2,6 0,015

Dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva:

OK – Odnos do kakovosti; II – Inovativnost, iniciativnosi; MZ – Motivacija, zavzetost; PO – Pripadnost organizaciji; SUU – Strokovna usposobljenost in ucenje; NO –Notranji odnosi; PVC – Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev; O – Organiziranost; V – Vodenje;

NKI – Notranje komuniciranje in informiranje; RK – Razvoj kariere; N – Nagrajevanje;

PV – Primerjalna vprašanja; S – Dodatna vprašanja o sistemih Primerjana podrocja:

12 – Vodje in direktorji; 21 – Tehnicni sektor; 22 – Marketing sektor; 23 – Financno-splošni sektor; 24 – Nabavna služba; 32 – Služba kontrole kvalitete; 33 – Odprema; 34 – Mala proizvodnja; 35 – Drugo

Tabela 6.17 prikazuje, kako so posamezne dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva ocenjevali zaposleni po posameznih sektorjih in vodilni v podjetju. S

Tabela 6.21

Predstavitev raziskave

Skupni dejavniki organizacijske klime (faktorska analiza)

112

pomocjo analize variance (stopnje znacilnosti) lahko ugotovimo, da so posamezni sektorji najbolj usklajeno ocenjevali dimenziji nagrajevanja in strokovno usposobljenost ter ucenje. P ri vseh ostalih dimenzijah pa se ocene razlikujejo. Najvecje razlike se pojavljajo pri odnosu do kakovosti, inovativnosti in motiviranosti, ki jih vodstvo in nabavna služba ocenjujeta zelo visoko (4,2; 3,9; 3,8) medtem ko na primer tehnicni sektor le z oceno 3,3. Prav tako vodstvo in sektor nabave zelo dobro ocenjuje podrocje vodenja in organiziranja v primerjavi z ostalimi sektorji. Lahko opazimo, da vodstvo in nabavna služba vse dimenzije ocenjuje bistveno višje, kot ostali sektorji, najslabše pa navedene dimenzije klime ocenjujejo v tehnicnem sektorju,marketingu, službi kontrole in kakovosti ter skladišcu in odpremi (priloga 7). Iz primerjave smo izvzeli nekatere skupine anketiranih, ker bodisi na vprašanja niso odgovarjali ali pa je na anketo odgovarjal le po en zaposlen,kar za vkljucitev takšne skupine v analizo variance ne bi bilo smiselno. Izvzete skupine so: vsi, ki so se v anketi navedli pod skupino neopredeljeno, zaposleni v sektorju odprema in skladišce (26), zaposleni pod oznako ostalo (27 – varstvo pri delu, tajništvo), zaposleni pod oznako tehnicni sektor (31) in zaposleni pod oznako INPO.

Vse spremenljivke iz sklopa Organizacijska klima (69 trditev) smo vkljucili v faktorski model.

Faktorska analiza prvi preskus (KMO in Bartlettov preskus)

Kaiser-Meyer-Olkinov test: 0,949

Bartlettov test sfericnosti: ?2 14.857,598

Št. prostosti 2.346

Št. znacilnosti 0,000

Na podlagi KMO statistike ter vrednosti komunalitet (priloga 8) je mogoce razbrati, da so podatki primerni za faktorsko analizo oziroma, da je vpliv skupnih dejavnikov prisoten (vrednost KMO 0,949). Na podlagi analize scree–diagrama in tabele celotne pojasnjene variance pa je razviden izrazit vpliv zgo lj enega skupnega faktorja, s pomocjo katerega je mogoce pojasniti približno tretjino skupne variabilnosti. S preostalimi 10 faktorji, bi b ilo mogoce pojasniti še 20 odstotkov celotne variabilnosti.

Tudi po ponovitvi ocene faktorskega modela, ob izlocitvi spremenljivk z najnižjimi vrednostmi komunalitet (torej spremenljivke, na katere imajo specificni dejavniki mocnejši vpliv od skupnih faktorjev), se ugotovitev o prevladujocem skupnem faktorju ne spremeni. Zato lahko zatrdimo,da so vse omenjene dimenzije organizacijske klime in zadovoljstva med seboj zelo povezane in odvisne, na njih pa vpliva vecinoma en

Tabela 6.22

Predstavitev raziskave

Analiza zadovoljstva pri delu

splošni faktor,ki ga lahko poimenujemo splošno zadovoljstvo. Faktorske analize z enim samim splošnim faktorjem za raziskavo niso zanimive,zato tukaj nismo nadaljevali.

Sledila je analiza 11 trditev o zadovoljstvu zaposlenih (priloga 9). Zaposleni so odgovarjali z odgovori od 1 – zelo nezadovoljen, do 5 – zelo zadovoljen. Na podlagi povprecnih vrednosti lahko ugotovimo,da so zaposleni na splošno najbolj zadovoljni z delovnim casom (3,54) in sodelavci (3,50),najmanj pa s placo (1,68),delovnimi pogoji (2,01), možnostjo izobraževanja (2,20) in vodstvom (2,52). V nadaljevanju me je zanimalo, kako zadovoljstvo ocenjujejo posamezne skupine v podjetju. Primerjala sem odgovore vodstvenih delavcev,zaposlenih in zaposlenih v INPO.

Primerjava zadovoljstva z delom med vodstvom in zaposlenimi

Kategorija zadovoljstva

Zadovoljstvo z delom 3,8 2,9 3,3 0,004

Zadovoljstvo z vodstvom organizacije

3,9 2,5 2,6 0,008

Zadovoljstvo s sodelavci 4,1 3,5 3,6 0,121

Zadovoljstvo z neposredno

Zadovoljstvo s placo 3,3 1,6 1,8 0,006

Zadovoljstvo s statusom v

Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve 4,6 3,4 3,6 0,000

Zadovoljstvo z delovnim casom 4,6 3,4 3,9 0,000

Že sam pogled na srednje vrednosti in vrednosti stopenj znacilnosti nam pove,da so zaposleni najbolj usklajeno odgovarjali pri ocenjevanju zadovoljstva s sodelavci.

Povsod drugod je mogoce opaziti velike razlike med odgovori vodstva in ostalih zaposlenih. P ri vseh ostalih vprašanjih je mogoce zaslediti vecje zadovoljstvo vodilnih delavcev,kot pa ostalih zaposlenih. Tudi na osnovi teh rezultatov lahko sklepamo,da so vodilni zadovoljni s trenutnim položajem v podjetju (zadovoljstvo s statusom,

Tabela 6.23

Predstavitev raziskave

Povezanost dimenzije 'Organiziranost' in zadovoljstva zaposlenih (korelacijska analiza)

Pomen organiziranosti in odnos do sprememb (na nivoju celotnega podjetja)

114

možnostjo izobraževanja, z vodstvom, z delom) in ne cutijo potrebe po spremembi organiziranosti (priloga10).

V nadaljevanju smo s (Pearsonovim) korelacijskim koeficientom preverili, kako je dimenzija organiziranost povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Pearsonov korelacijski koeficient ali bivariantno korelacijo uporabljamo takrat, kadar želimo ugotoviti stopnjo in smer povezave med dvema spremenljivkama. Iz korelacijske matrike (priloga 11) je razvidno, da je dimenzija 'Organiziranost' pozitivno povezana z vsemi elementi zadovoljstva (vsi korelacijski koeficienti so >= 0,3), kar pomeni, da je tisti, ki bolje ocenjuje organiziranost tudi bolj zadovoljen z ostalimi dimenzijami zadovoljstva. Lahko zakljucimo, da organiziranost pomembno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in da je s pravo organiziranostjo mogoce vplivati oziroma povecati zadovoljstvo zaposlenih.

Povezanost dimenzije 'Organiziranost' in zadovoljstva zaposlenih Dimenzija 'Organiziranost' Pearsonov koeficient

z delom 0,438

zvodstvom 0,629

s sodelavci 0,365

z nadrejenimi 0,582

z napredovanjem 0,489

s placo 0,473

s statusom 0,480

s pogoji dela 0,486

z izobrazbo. 0,507

s stalnostjo zaposlitve 0,305

z delovnim casom 0,317

Z naslednjim sklopom vprašanj sem želela ugotoviti, kaj zaposleni menijo o organizacijski strukturi in kakšen je njihov odnos do sprememb. Anketiranci so odgovarjali z odgovori od 1 – sploh se ne strinjam, do 5 – popolnoma se strinjam. Na podlagi rezultatov (priloga 12) lahko vidimo,da so zaposleni pripravljeni na spremembe v podjetju,saj je bila tukaj ocena najvišja (3,45),želijo tudi decentralizirane pristojnosti in se zavedajo,da morajo posamezniki postati odgovorni za odlocitve (ocena 3,36),prav tako zaposleni menijo, da manjše število hierarhicnih ravni omogoca boljše komuniciranje (ocena 3,10). Najslabše pa zaposleni ocenjujejo možnost,da lahko glede na svoj položaj vplivajo na spremembe (2,30). Prav tako ne mislijo,da prihaja vedno do

Tabela 6.24

Predstavitev raziskave

Pomen organiziranosti in odnos do sprememb (primerjava med zaposlenimi in vodstvom)

odpora proti spremembam (2,74). Na osnovi teh rezultatov lahko zakljucimo, da si zaposleni želijo vec sodelovanja pri odlocanju, manj hierarhicnih ravni, vecjo odgovornost, pripravljeni so za spremembe,vendar glede na njihov položaj v podjetju nimajo možnosti vplivati na spremembe, kar posledicno vpliva tudi na manjšo motiviranost in inovativnost.

Na vprašanja, kako so obvešceni o povezovanju podjetij Comet, d.d., in Swaty, d. d., sicer odgovarjajo, da so dobro obvešceni (3,09) vendar ne vidijo prihodnosti v povezanem podjetju (2,87) in ne verjamejo, da bo povezanost podjetij pozitivno vplivala na uspešnost poslovanja obeh družb. Tukaj lahko opazimo strah zaposlenih pred združevanjem podjetij, kar je posledica tega, da vodstvo premalo pozornosti namenja informiranju, izobraževanju in vkljucevanju zaposlenih pri odlocanju o prihodnosti podjetja.

Zanimalo me je, kako pomen organiziranosti ter odnos do sprememb ocenjujejo zaposleni in vodstvo,zato sem naredila analizo primerjave s pomocjo analize variance (priloga 13).

Na osnovi analize variance (stopnje znacilnosti) lahko ugotovimo,da so zaposleni in vodstvo najbolj usklajeno odgovarjali na vprašanje, da veckrat prihaja do odporov proti spremembam (stopnja znacilnosti > 0,05), pri cemer lahko vidimo, da vodstvo v vecji meri zatrjuje, da prihaja do odporov,kar je znacilnost izbranega vzorca. Prav tako vse skupine usklajeno ocenjujejo trditev, da manjše število hierarhicnih ravni pomeni boljše komuniciranje. Najbolj neusklajeno pa so zaposleni in vodstvo odgovarjali na vprašanja,da morajo biti pristojnosti decentralizirane,pri cemer vodstvo višje ocenjuje to trditev,prav tako vodstvo zatrjuje,da glede na svoj položaj lahko bistveno vpliva na spremembe, je pripravljeno na spremembe in daje spodbude za spremembe. Rezultati kažejo,da se vodstvo zaveda,da glede na svoj položaj lahko vpliva na spremembe,da je odgovorno za prihodnost podjetja in da je treba zaposlenim dati vec odgovornosti in s tem zmanjšati število hierarhicnih ravni,vendar tudi trdi, da prihaja veckrat do odporov proti spremembam, ker to povzroca strah pred neznanim in vcasih boleco izgubo položaja. Iz povprecnih vrednosti lahko vidimo,da vse te trditve vodstvo ocenjuje višje kot ostali zaposleni, ki prav tako dajejo pobude za spremembe, vendar glede na svoj položaj nimajo vpliva nanje.

Na vprašanja v zvezi s povezovanjem podjetij Comet, d.d., in Swaty, d.d., so zaposleni in vodstvo odgovarjali dokaj usklajeno,pri cemer vodstvo vidi vec prednosti pri povezovanju s podjetjem Swaty, d. d., kar je posledica vecje informiranosti in poznavanja stanja v poslovanju podjetja.

Predstavitev raziskave

Znacilnosti organiziranosti, ki imajo najvecji pomen za zaposlene

116

Primerjavaodnosa do organiziranosti in sprememb (zaposleni – vodstvo)

Glede na moj položaj v podjetju lahko bistveno vplivam na spremembe.

4,00 2,23 2,41 0,001

Vedno sem pripravljen na spremembe, ce to pomeni za podjetje vecjo priložnost in

Veckrat prihaja do odporov proti spremembam.

3,71 2,73 2,71 0,114

Primerno sem obvešcen, da se Comet, d. d., in Swaty, d. d., povezujeta.

4,14 3,07 3,07 0,150

Povezava podjetij Comet, d. d., in Swaty, d. d., bo pozitivno organiziranosti,ki zaposlenim najvec pomenijo oziroma,kakšno organiziranost si želijo.

Tabela 6.26 prikazuje ocene posameznih znacilnosti organiziranosti. Zaposleni so posamezne znacilnosti ocenjevali z ocenami od 1 do 9, pri cemer pomeni ocena 1 -najbolj pomembno in ocena 9 – popolnoma nepomembno (priloga 14). Kot najbolj pomembno so zaposlenim ocenili ucinkovitost in sodelovanje, sledijo motivacija, komuniciranje in timsko delo, najbolj nepomembna pa je za zaposlene hierarhija. Iz navedenega lahko zakljucimo, da si zaposleni želijo vec sodelovanja in povezovanja, vec informacij ter možnosti pri odlocanju, vec odgovornosti in manj hierarhije. Vse to

Tabela 6.25

Predstavitev raziskave

Znacilnosti organiziranosti (primerjava zaposleni – vodstvo)

kaže na to, da zdajšnja obstojeca organizacijska struktura, ki teh znacilnosti nima, ni primerna za podjetje, ki želi biti uspešno tudi v prihodnje in da je za zaposlene edina primerna bolj plošcata organiziranost, z manj hierarhicnih ravni, ki bo omogocala zaposlenim vec odgovornosti in možnosti odlocanja, sodelovanja, komuniciranja ter s tem posledicno povecevala motiviranost in inovativnost, kar je pogoj za uspešnost in ucinkovitost pri delu.

Ocena znacilnosti organiziranosti

Znacilnost Odgovor

Ucinkovitost 3,90

Sodelovanje 3,91

Motivacija 4,04

Komuniciranje 4,18

Fleksibilnost 4,41

T imsko delo 4,62

Možnost napredovanja 4,65

Specializacija 5,17

Hierarhija 5,67

V naslednji tabeli so prikazani rangirani odgovori glede na to, kako so odgovarjali na ta vprašanja zaposleni in vodstvo.

Rangiranje znacilnosti organizacije Organizacijske enote

Vodstvo Zaposleni Zaposleni – INPO

Sodelovanje 2,29 Sodelovanje 3,90 Ucinkovitost 3,40

Motivacija 3,29 Ucinkovitost 4,01 Komuniciranje 4,02

Komuniciranje 3,57 Motivacija 4,04 Sodelovanje 4,05

Timsko delo 3,86 Komuniciranje 4,24 Fleksibilnost 4,13

Ucinkovitost 4,43 Fleksibilnost 4,48 Motivacija 4,18

Fleksibilnost 4,86 Timsko delo 4,67 Možnost

napredovanja

4,47 Specializacija 5,71 Možnost

napredovanja

4,69 Timsko delo 4,74

Možnost napredovanja

6,43 Specializacija 5,25 Specializacija 5,04

Hierarhija 8,29 Hierarhija 5,62 Hierarhija 5,82

Tabela 6.26

Tabela 6.27

Predstavitev raziskave

118

Iz tabele 6.27 je razvidno, da so zaposleni in vodstvo dokaj usklajeno ocenjevali posamezne znacilnosti organiziranosti. Vsi kot najpomembnejšo znacilnost organiziranosti navajajo sodelovanje, komuniciranje, timsko delo in motivacijo. Kot najmanj pomembno vse tri skupine ocenjujejo hierarhijo.

Podjetje lahko svojo uspešnost in ucinkovitost doseže le s pomocjo zaposlenih, ki so motivirani, pripadni podjetju, v svojem delu vidijo možnost za osebni razvoj, v svojih nadrejenih pa ljudi, ki znajo prisluhniti in spodbujati. Kaj žene in motivira zaposlene, kaj so njihove želje in cilji,vrednote,kaj zaposleni cutijo in mislijo o svojem delu, nadrejenih in sodelavcih, mora biti osnovno vodilo vodstva pri izbiri organizacijske strukture, ki bo zaposlenim omogocala obcutek pomembnosti, pripadnosti in s tem posledicno vplivala na njihovo motiviranost, kreativnost ter inovativnost pri delu. Spremljanje organizacijske klime mora biti torej stalna naloga vodstva, ki prisluhne svojim zaposlenim. Zato sem tudi v podjetju Comet, d.d., pred spremembo organizacijske strukture izvedla raziskavo klime in zadovoljstva zaposlenih, da bi ugotovila, kakšen je odnos zaposlenih do posameznih dimenzij organizacijske klime, kakšno je njihovo zadovoljstvo in kaj si zaposlenih želijo oziroma, kakšne so njihove vrednote in cemu dajejo poudarek pri organiziranju dela.

Raziskava 'Ugotavljanje klime in zadovoljstva' v podjetju Comet, d.d., je bila opravljena s pomocjo vprašalnika z 69 trditvami s podrocja klime in zadovoljstva.

Zaposleni so najbolje ocenili dimenzije, kot so: odnos do kakovosti, inovativnost in iniciativnost, motivacija in zavzetost, najbolj pa so nezadovoljni z organiziranostjo, vodenjem, poznavanjem poslanstva, vizije ter ciljev organizacije, premalo je komuniciranja in informiranja,pogrešajo možnost napredovanja in razvoj kariere, prav tako niso zadovoljni niti z nagrajevanjem. Povprecna ocena organizacijske klime v podjetju je bila 3, kar mocno zaostaja za slovenskim povprecjem, ki je leta 2006 znašalo 3,79 (SioK 2006).

Ko smo primerjali, kako posamezne dimenzije na eni strani ocenjuje vodstvo in na drugi strani zaposleni, smo ugotovili, da obstajajo velike razlike, vodstvo precej višje ocenjuje dimenzije organiziranosti, vodenja, možnost usposabljanja in razvoja kariere, kar kaže na to, da je vodstvo precej bolj zadovoljno z obstojeco organiziranostjo in vodenjem. Zanimalo nas je, kako posamezne dimenzije ocenjujejo razlicni sektorji v podjetju. Spet se je pokazala razlika med ocenami vodstva, predvsem na podrocju kakovosti, vodenja in organiziranja. Najvecje razlike so se pokazale med ocenami vodstva in tehnicnim sektorjem, marketingom, službo kontrole in kakovosti ter skladišcem in odpremo, kar kaže na to,da so s temi dimenzijami najbolj nezadovoljni prav zaposleni v proizvodnji, kontroli in v prodaji. Prav ti zaposleni imajo tudi najvec stika s kupci in se dobro zavedajo,kako pomemben je danes zadovoljen kupec ter kako

6.3.2 Ugotovitve

Predstavitev raziskave

težko je zadovoljiti njegove zahteve ob vedno vecji konkurenci. Zato se še posebej zavedajo,kako pomembna je pravilna organiziranost, ki omogoca vecjo inovativnost in motiviranost,kajti le to danes vodi podjetje v uspešnost in ucinkovitost.

Analiza enajstih trditev o zadovoljstvu zaposlenih nam je pokazala, da so zaposleni najbolj zadovoljni s svojimi sodelavci in najmanj z vodstvom. Primerjava odgovorov zaposlenih z odgovori vodstva je spet pokazala, da je vodstvo bolj zadovoljno s posameznimi trditvami. Tudi na osnovi teh rezultatov lahko sklepamo, da je vodstvo bolj zadovoljno z obstojeco obliko organiziranosti in vodenjem ter ne cuti potrebe po spremembi organiziranosti.

S pomocjo Pearsonovega korelacijskega koeficienta (priloga 11) smo ugotovili, da je dimenzija 'Organiziranost' pozitivno povezana z vsemi elementi zadovoljstva, kar pomeni, da organizacijska struktura vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Ce zaposleni niso zadovoljni z obstojeco organizacijsko strukturo pomeni, da jih to pri njihovem delu moti, negativno vpliva na njihovo motivacijo in uspešnost. Zato lahko zatrdimo, da organizacijska struktura, ki sledi željam in vrednotam zaposlenih, dviguje njihovo zadovoljstvo in posledicno vpliva na vecjo uspešnost zaposlenih. Ko smo zaposlene vprašali, katere so znacilnosti organiziranosti, ki jih želijo v svoji organizacijski strukturi, so dokaj usklajeno najvecji poudarek dali naslednjim znacilnostim:

sodelovanje, motivacija, komuniciranje, timsko delo in fleksibilnost, najbolj nepomembna pa je za zaposlene hierarhija in specializacija. Vse to pa so znacilnosti procesne organiziranosti. Na osnovi teh ugotovitev lahko potrdimo drugo hipotezo, ki

sodelovanje, motivacija, komuniciranje, timsko delo in fleksibilnost, najbolj nepomembna pa je za zaposlene hierarhija in specializacija. Vse to pa so znacilnosti procesne organiziranosti. Na osnovi teh ugotovitev lahko potrdimo drugo hipotezo, ki

In document PROCESNI PRISTOP ZA POVECANJE (Strani 119-138)