Procesna organizacijska struktura

Organizacijske strukture

42

S procesno organiziranostjo preidemo od navpicne na vodoravno organiziranost.

Praviloma ima procesna organiziranost tri ravni, in sicer: vršnega vodjo (generalni manager), vodje procesov in time znotraj procesov. V prikazani strukturi so procesi oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogocajo samostojno delovanje. S specializiranimi strokovnjaki, ki ima jo status štabnih organov,se posvetujejo le,ko je to potrebno. Prikazana struktura organiziranosti je primerna samo za procese, ki so popolnoma neodvisni drug od drugega,kar pomeni, da razpolagajo z vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih izdelkov.

Horizontalna,procesna struktura

Vir: Dimovski 2005, 113.

Procesna organiziranost terja tudi ozko povezovanje z dobavitelji. To uresnicujemo z zamislijo,da vkljucujemo del osebja dobavitelja v procesno organiziranost narocnika.

Procesna organiziranost se širi zunaj svojih meja, enako velja tudi za kupce. Sodobna procesna organiziranost tako vzpostavlja neposredno zvezo med dobavitelji, proizvajalci in kupci. Glavne prednosti procesne organizacijske strukture so v promoviranju fleksibilnosti in hitrem odzivanju na spremembe pri potrebah strank.

Horizontalna struktura usmerja pozornost vseh proti proizvodnji in ustvarjanju koncne vrednosti za stranko. S pomocjo procesne organiziranost je presežena tradicija,po kateri je vsaka poslovna funkcija posamezen izolirani silos (Harmon 2003,23).

Slika 3.6

Organizacijske strukture

nacela oblike

nacela vpeljave

Procesna organiziranost temelji na verigi vrednosti, izraz pa je uporabljen zato,da nakazuje pomen verige, ki jo sestavljajo razlicne dejavnosti, ki dodajajo vrednost koncnemu izdelku (slika 3.7). Eden izmed najpomembnejših ciljev procesne organiziranosti je odstraniti ali minimizirati številne procese,ki ne dodajajo vrednosti, torej skrajšati sam poslovni proces, kar pomeni vecjo ucinkovitost dela (Harmon 2003, 59).

Poslovni proces,ki poteka skozi razlicne oddelke in združuje aktivnosti v osnovni proces

Vir: Harmon 2003, 22.

Temeljna nacela procesne organiziranosti je podal Ostroff (1999,65), ki jih je razdelil v dve skupini. V prvo skupino šteje (angl. desing principles), ki pomenijo, da je delo organizirano v med-funkcijske procese, ki ustvarjajo vrednost, poudarjena je vloga skrbnikov, ki prevzemajo odgovornost za procese v celoti, osnova organizacije pa so timi in ne posamezniki. V drugo skupino pa Ostroff šteje

, ki omogocajo, da se uspeh preoblikovanja procesov poveca.

Nacela procesne organiziranosti

Vir: Ostroff, 1999.

Casse (Casse et al. 2003, 15) poudarja timsko delo, kot eno izmed osnovnih znacilnostiprocesnega pristopa:

VPELJAVA Opolnomocenje zaposlenih Širok spekter kompetenc Uporaba informacij. tehnologije Uravnoteženi sistem kazalnikov Ustrezna kultura

Procesna organi-ziranost OBLIKA

Medfunkcijski temeljni procesi Skrbniki procesov Timi Manj hierarhije Integracija s kupci in dobavitelji

Slika 3.7

Slika 3.8

Organizacijske strukture

44

»Timsko delo je proces, s katerim skupina ljudi poskuša sistematicno izrabiti talente vsakega individualnega clana, vse z namenom, da se dosežejo zastavljeni cilji na najboljši možni nacin.«

Pri tem Casse(v Casse et al 2003,15) poudarja,da je vodenje timskega dela proces, s katerim mora vodja tima uporabiti vse individualne talente clanov (kompetence, znanje, vešcine) za dosego cilja. Pri tem se mora imeti vodja sposobnost aktivirati talente in jih znati uporabiti, voditi in soocati ljudi, ki imajo razlicne talente, ki niso nujno primerljivi, znati izzvati in navdušiti ljudi za njihov osebni razvoj in razumeti dinamiko tima. Pomembno se je zavedati, pravi Casse (v Casse et al. 2003, 16), da je samo 40 odstotkov talenta, ki obstaja v timu, izkorišcenega, poznanega in uporabljenega,ravno zaradi nesposobnosti vodenja. Vendar vsi timi n iso enako uspešni, vcasih je doloceno delo bolje opravljeno, ce ga izvajajo individualno. Pri tem je pomembno,da je v organizaciji mocna kultura, ki vzpodbuja timsko delo,kar pa je spet naloga vrhnjega managementa. Na pragu 21. stoletja ni mogoce delati drugace, kot skupaj z drugimi. To Casse (v Casse et al. 2003, 21) imenuje sinergija. Uspešen tim je tisti tim, ki ustvari, proizvede nekaj, kar individualni clani ne morejo vsak zase. To je dodana vrednost,ki upravicuje obstoj timskega dela. Tim je prav tako skupnost ljudi,ki zadovoljuje potrebo ljudi po druženju z drugimi, komunikaciji, interakciji, spremembi, praznovanju, delitvi, graditvi,pomoci,ljubezni.

Pomen timskega dela, predvsem pa sposobnosti vodij sem izpostavila zato, ker sem želela poudariti, kako pomembno vlogo ima vodja v podjetju, ki mora znati motivirati ljudi, jih povezovati in vzpodbujati pri delu. Vloga vodje se v procesni organiziranosti spremeni v vlogo skrbnika, ki je kot mentor, trener zaposlenim, jih usmerja in svetuje pri delu, ne pa samo deli naloge in kontrolira. Zadovoljstvo, lojalnost in motiviranost zaposlenih je mocno odvisna od njihovih nadrejenih, kar posledicno vpliva tudi na inovatinost in zavzetost zaposlenih. 'Bosses', ki nadzirajo delo od zgoraj navzdol po hierarhiji,se morajo spremeniti v 'colleagues' in 'partners' (Mintzberg 2004,141).

Kot je bilo že omenjeno, ni organizacijske strukture, ki bi bila najprimernejša za vse vrste organizacij v vseh casih in vseh okoljih. Organizacije lahko uspešno delujejo v razlicnih okoljih, toda pod pogojem,da svojo strukturo prilagajajo tem pogojem. Ker se okolje nenehno spreminja,je pomembno,da organizacijska struktura ni prevec staticna.

Danes se vecina avtorjev strinja, da vecja decentralizacija odlocanja omogoca vecje zadovoljstvo zaposlenih ter hitrejše reševanje nepredvidljivih problemov in izzivov (Schermerhorn,Hunt in Osborn 2004,185).

Dimovski (2005, 229), Harmon (2003, 55) in Daft (2007, 214) poudarjajo, da strukturo organizacije postavljamo glede na strateške cilje, torej strategijo organizacije.

Cista funkcijska struktura je primerna za doseganje notranjih ciljev ucinkovitosti, 3.2 Prednosti in slabosti organizacijskih struktur

Organizacijske strukture

vertikalna pa s specializacijo del in ozkim nadzornim razponom omogoca ucinkovito izrabo omejenih virov,vendar takšna organizacija ni prilagodljiva in inovativna.

Razmerje med strateškimi cilji in strukturo organizacije

Vir: Dimovski 2005, 229.

Funkcijska struktura ima veliko prednosti, kot na primer (Jones 2004, 162;

Schermerhorn, Hunt in Osborn 2004, 186) visoka stopnja poklicne specializacije in produktivnosti dela zaradi opravljanja istovrstnih nalog, zagotovljeno je jasno definiranje moci, statusa in ugleda, omogoceno je enostavno usposabljanje zaposlenih in njihov nadzor. Ima pa tudi vrsto pomanjkljivosti. Te so predvsem v pretirani specializaciji, zaradi katere se izgubi povezava med funkcijami, odgovornost za uspešnost organizacije je skrcena le na vodilni vrh, takšna struktura pa tudi ne omogoca avtonomnih enot na nižjih ravneh.

Glavne pomanjkljivosti produktne organizacije so predvsem v tem, da je potrebnega vec osebja z managerskimi sposobnostmi, težave pa nastopijo tudi s koordinacijo razlicnih funkcijskih oddelkov. Omogoca pa ta strukturno decentralizacijo odlocanja in oblikovanje avtonomnih enot na nižjih ravneh.

Matricna struktura vkljucuje konflikt med funkcijskimi in projektnimi vodji. Ljudi in vire je treba razdeliti po projektih, toda kaj takrat, ko teh ni dovolj. Težave se pokažejo tudi pri razdeljevanju stroškov in ugotavljanju le-teh po posameznih projektih.

Seveda ima tudi svoje prednosti, kot so: ucinkovita uporaba virov, (spodbuja uporabo strokovnjakov in opreme v vec projektih), omogoca fleksibilnost, prilagodljivost organizacije okolju, omogoca in spodbuja komuniciranje. Ker odlocanje poteka na vec ravneh, je potrebnih tudi vec informacij, omogoca pa tudi motiv iranost in zavzetost clanov projektnega tima.

Ce pogledamo na organizacijske strukture še iz sociološkega vidika, lahko ugotovimo, da v bistvu z izbrano organizacijsko strukturo v organizaciji vplivamo na tekmovalnost ali sodelovanje in da je v ozadju vedno politika organizacije. Ljudje

Slika 3.9

Organizacijske strukture

diferenciacija

integracija

46

moramo sodelovati,da bi opravili skupne naloge,vendar smo pogosto v tekmovalnem odnosu zaradi omejenih virov, statusov in možnosti poklicnega napredovanja. Te konfliktne situacije se najbolj jasno kažejo v hierarhicni tabeli organizacije,ki je oboje – sistem sodelovanja, ki odraža racionalno porazdelitev nalog, in karieristicna lestev, ki motivira ljudi,da plezajo po njej (Morgan 2004,152).

Tamara Erickson (v Erickson in Gratton 2007,114–112) opozarja,da danes na trgu dela poteka mocna bitka za talente. Ce govorimo, da so najpomembnejša temeljna zmožnost vsake organizacije prav ljudje, potem se moramo zavedati, da je treba pritegniti prave ljudi in jih zato tudi pravilno nagraditi ter motivirati. Management v organizaciji se mora zavedati,da niso vse strukture primerne za vse tipe zaposlenih in mora svojo organizacijsko strukturo prilagoditi ciljem, vrednotam in željam zaposlenih.

Vsi zaposleni zagotovo ne želijo istih stvari in imajo razlicne interese. Pogosto je lažje napovedati, kdo bo kupil naše izdelke,kot pa kje in kakšne zaposlene bomo pridobili za delo v organizaciji. Tamara Erickson poudarja, da odlicne organizacije loci od povprecnih prav dejstvo, da razume svoje zaposlene, se jim prilagaja in goji mocno organizacijsko kulturo,s katero omogoca mocno pripadne ('engaged') in ne samo najete ('hire') zaposlene. Ljudje,ki se cutijo pripadni organizaciji, katerih vrednote in interesi, cilji ter želje so istovetne s cilji organizacije,so zagotovo uspešnejši in ucinkovitejši na daljši rok.

Vsaka izmed omenjenih organizacijskih struktur ima svoje prednosti in slabosti, vendar je danes za uspešna podjetja najbolj primerna procesna oblika organiziranosti, saj je le-ta edina usmerjena h kupcu. Za vse omenjene strukture je znacilno, da se ukvarjajo predvsem z nalogami, sredstvi, zaposlenimi, nobena pa ne namenja dovolj pozornosti kupcem. Križman (2002, 16) opozarja, da je kljucna beseda v funkcijsko organiziranih organizacijah , ki predstavlja kljuc za ucinkovitost in obvladovanje. Za razliko pa je kljucna beseda v procesnih organizacijah , ki je nujna za današnji cas, ko so se pricakovanja kupcev premaknila od standardiziranih h kupcu prilagojenim izdelkom, ko se življenjska doba izdelkov krajša in hitrost tehnoloških sprememb povecuje.

Ce pomislimo na izjavo Georga Fisherja iz Motorole, potem nam je jasno, da je danes edina prava organizacijska oblika procesna naravnanost organizacij (Križman 2002, 17):

»Organizacije niso zgrajene tako, da bi služile kupcem, temvec, da ohranjajo notranji red. Kupcem pa notranji red ne samo, da nic ne pomeni, temvec predstavlja celo oviro.

Organizacijske sheme so vertikalne, služenje kupcu pa horizontalno.«

Ena izmed vecjih prednosti procesne organizacije je naravnanost k ucinkovitosti izvajanja poslovnih procesov in uspešnosti poslovanja. Poslovanje je popolnoma naravnano h kupcu. Poleg tega je takšna organiziranost prilagojena za hitre reakcije na

Organizacijske strukture

spremembe oziroma dogajanja na trgu. Bistvena prednost procesne organiziranosti se kaže tudi v zmanjševanju števila 'vmesnih' vodij, v vecini primerov pa tudi števila ravni vodenja med izvajalci in krovnim vodstvom organizacije. Seveda ima procesna organiziranost tudi nekaj pomanjkljivosti. Dolocanje in popisovanje kljucnih procesov je lahko dolgotrajno in težavno, zahteva spremembo v organizacijski kulturi, oblikovanju delovnih mest, zahteva usposabljanje zaposlenih, procesna struktura lahko omejuje poglobljena specializirana znanja, tradicionalni managerji pa se lahko upirajo predaji moci in avtoritete (Dimovski et al, 2005, 65).

Strukture podjetja so raznovrstne kombinacije sestavin v podjetju, ki povezane tvorijo organsko celoto (sistem) in so medsebojno odvisne. Struktura more biti opredeljena kot zasnova organiziranosti,s pomocjo katere se vodi podjetje. Ta zasnova, opredeljena formalno in neformalno, ima dva vidika. Vkljucuje, prvic,linije avtoritete in komunikacij med razlicnimi ravnmi odlocanja,in drugic, informacije ter podatke, ki potekajo po teh linijah. Organigram je graficni prikaz strukture organiziranosti, iz katerega je razvidna delitev dela. Predalcki (okenca) predstavljajo odgovornostno enoto ali posameznika, ki odgovarja za del dejavnosti podjetja. Nadrejenost ali podrejenost je izražena s crtami in položaji predalckov: kdo ukazuje in kdo izvaja, odgovarja in poroca. Razvidna je tudi hierarhija managementa. Z vidika centralizacije in decentralizacije lahko locimo temeljne tipe struktur organiziranosti: funkcijsko, produktno,projektno in matricno.

Temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij,znacilnih za sodobna podjetja, je premik od vertikalne k horizontalni organizacijski strukturi. V najobicajnejši tradicionalni organizacijski strukturi so aktivnosti razporejene na vseh ravneh.

Funkcijski oddelki na splošno skromno sodelujejo, celotna organizacija pa je koordinirana in nadzirana prek vertikalne hierarhije, v kateri imajo pristojnosti za odlocanje vrhnji managerji. V hitro spreminjajocem se okolju pa hierarhicna struktura postane preobremenjena. Vrhnji managerji se niso sposobni dovolj hitro odzivati na probleme ali priložnosti.

Za sodobna podjetja je znacilna horizontalna organizacijska struktura (procesna).

Struktura temelji na horizontalnih tokovih dela ali na procesih, manj pa na oddelcnih funkcijah. Vertikalna struktura je opazno splošcena. Temeljna delovna enota so samousmerjani timi. Mej med funkcijami skorajda ni, saj time sestavljajo ljudje iz razlicnih funkcijskih podrocij. Vsaka organizacija potrebuje kombinacijo vertikalnih in horizontalnih povezav,pravšnje ravnotežje, ki ustreza njenim specificnim potrebam,pa morajo poiskati managerji. Klasicne organizacijske strukture, ki poudarjajo velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in nadzor, pri ravnanju z izzivi sodobnega okolja niso v veliko pomoc. Nova strukturna paradigma poudarja pomen ucenja,

3.3 Povzetek

Organizacijske strukture

48

hitrosti, prilagodljivosti, inovacij in povezav prek funkcionalnih in drugih mej organizacij. Organizacijske strukture se morajo splošciti, nadzorni razpon pa razširiti, kar omogoca vzpostavitev novih nacinov dela.

Izzivi, s katerimi se podjetja danes soocajo, zahtevajo hitro in celovito ukrepanje.

Problemi postajajo vse kompleksnejši in zahtevnejši. Za njihovo reševanje je potrebno povezovanje razlicnih strokovnjakov. Tukaj pa naletimo na slabosti tradicionalnih organizacijskih struktur, ki se kažejo predvsem v njihovi togosti. Poslovni proces v vecini podjetij ni pregleden in ni prilagodljiv, poteka skozi razlicne organizacijske enote, pogosto je prevec razdrobljen zaradi obremenjenosti organizacij s funkcijsko/oddelcno naravnanim nacinom poslovanja. Vse to pa kupca ne zanima, njega zanima zgolj vrednost izdelka oziroma korist. Na pomen ugotavljanja vrednosti za kupca opozarjata tudi Womack in Jones (2003, 16), ki pravita, da je zacetek procesnega pristopa v ugotavljanju vrednosti izdelka ali storitve, ki jo ta predstavlja v oceh kupca.

Le-ta pa nastaja v okviru procesa. Pri tem razumemo poslovni proces kot zbir tistih aktivnosti, ki so odlocilne za hitro dobavo izdelkov in storitev kupcem ter hkrati prispevajo k visoki kakovosti in nizk im stroškom (Kovacic 2005, 25).

Shematski prikaz poslovnega procesa

Vir: Kovacic 2005, 25.

Vrednost za kupca predstavlja korist in je njegovo objektivno merilo. Treba se je osredotociti na kupcevo korist, saj ta dolgorocno vodi k zadovoljstvu kupca (Križman 2002, 28):

Križman (2002, 28) opisuje vrednost za kupca s pomocjo naslednje formule:

.

Normann (2001, 24) govori o 'rekonfiguraciji' ustvarjanja vrednosti kot novi paradigmi, kako danes vidimo kupca. Kupec že dolgo ni samo sprejemnik izdelka ali storitve, ali samo vzrok za opravljanje posla, ampak vedno bolj postaja tudi sooblikovalec ustvarjanja vrednosti.

Ideja o horizontalnem procesu,ki poteka v vsakem podjetjuin ustvarja vrednost za kupca, pa naj bo to letališce, bolnica ali raziskovalni laboratorij, je nastala v masovni proizvodnji avtomobilskih delov. Tukaj vse naloge potekajo po dolocenem zaporedju,

Dodana vrednost Korist za kupca Zadovoljstvo kupca 4 PROCESNA ORGANIZIRANOST

4.1 Zakaj procesi?

Slika 4.1

cena nabavna

kakovost vidna

kupca za

Vrednost =

Procesna organiziranost

The Machine that Changed the World

Competetive Advantage

) vrednostno verigo

50

od nabave, vhodne logistike, sestavljanja, izhodne logistike, marketinga, prodaje, do koncnega servisa. Vse dejavnosti sestavljajo t. i. verigo (Mintzberg 2004, 139; Harmon 2003,21). Na eno od osnovnih lastnosti procesov, to jedodajanje vrednosti za kupca, je pokazal že Ford. V svojo proizvodnjo je uvedel tekoci trak in celotno poslovanje organiziral okoli enega samega procesa – proizvodnje avtomobila (Harmon 2003,5). S tem je povecal ucinkovitost, kakovost izdelave, znižal ceno, omogocil dostop do avtomobila vecjemu številu ljudi, povecal promet, zato je lahko bolje placal zaposlene.

Taiichi Ohno je leta 1950 v podjetju Toyota zacel razvijati idejo o t.i. 'v itki proizvodnji', poudarjal je, da mora podjetje poiskati vse tiste aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti in se osredotociti na kljucne procese, s katerimi ustvarja novo vrednost.

Uvedba 'vitke proizvodnje' je pomenila skrajšanje casov izdelave, manjše zaloge, prihranke pri transportu materiala, krajše cakalne vrste, vecjo odzivnost na zahteve kupca, hitrejše in zanesljivejše dobave (Womack in Jones 2003, 37). Zahodnemu svetu so bile ideje o 'vitki proizvodnji' predstavljene šele z objavo Womackove (Womack et

al. 1990) knjige , ki je pripomogla, da se je to

znanje preneslo v proizvodna podjetja, kasneje pa tudi v vse ostale panoge. Womack je definiral pojem 'vitkost' kot odstranitev izgub in zato je glavni cilj vitke proizvodnje odstranitev vsega, kar ne dodaja vrednosti izdelku ali storitvi. Številna Ameriška podjetja so z uvedbo vitke proizvodnje dosegla izjemne izboljšave, v evropskem prostoru je manj odmevnih objav doseženih izboljšav, v Sloveniji pa so splošno znani in objavljeni primeri še bolj redki.

Leta 1985 je izšla Porterjeva knjiga , ki je bila za uvedbo procesnega pristopa bistvenega pomena. Porter (1985,60) ugotavlja, da je konkurencna sposobnost podjetja osrednji dejavnik njegovega uspeha, izvira pa lahko iz stroškovnih prednosti podjetja ali iz boljše diferenciacije izdelka glede na konkurente. Samo tiste aktivnosti,ki ustvarjajo vrednost,opravicujejo svoje stroške. Porter (ibidem) pravi,da je vsaka organizacija zbirka ali zaporedje aktivnosti, namenjenih snovanju in razvijanju, proizvajanju, nudenju in prodajanju, dostavljanju in vzdrževanju njegovih izdelkov ali storitev. Vse aktivnosti, ki potekajo znotraj podjetja, lahko predstavimo z (notranjo

. Cilj temeljnih aktivnosti je zadovoljen kupec oziroma uporabnik naših izdelkov ali storitev. Te aktivnosti neposredno vplivajo na povecevanje dodane vrednosti. Glede na njihovo medsebojno povezovanje v poslovne procese jih delimo na aktivnosti vhodne logistike (VL), proizvodnje (PR), izhodne logistike (IL), prodaje in trženja (PT) ter vzdrževanja in poprodajnih aktivnosti (VP) (slika 4.2). Podporne aktivnosti zagotavljajo optimalni razvoj, pa tudi nadzor delovanja temeljnih aktivnosti, in lahko le posredno vplivajo na dvig dodane vrednost v vrednostni verigi.

Procesna organiziranost

Vrednostna veriga podjetja

Vir: Porter 1985, 60.

Vrednostna veriga podjetja predstavlja njegov potencial za doseganje konkurencnih prednosti. Razlike izhajajo iz ucinkovitosti in uspešnosti podjetij pri izvajanju poslovnih aktivnosti, ki so elementarni sestavni deli poslovnih procesov. Najvplivnejše na konkurencno prednost podjetja pred tekmeci so tiste aktivnosti, ki neposredno vplivajo na stroške ustvarjanja vrednosti za kupca, skrajšujejo odzivne case,bolje diferencirajo izdelke. Vsako podjetje stremi k doseganju cim višje dodane vrednosti, ustvarjene v notranji vrednostni verigi, s tem si ustvarja tudi konkurencno prednost na trgu.

Izkušnje in raziskave kažejo,da organizacije slabo izkorišcajo aktivnosti v notranji verigi vrednosti, oziroma slabo izkorišcajo cas pri izvajanju osnovne dejavnosti.

Poslovni proces v vecini podjetij ni pregleden in ni prilagodljiv, takšen kot je, je neustrezen. Zacne se s klasicnim nacrtovanjem prodaje,nabave in proizvodnje,povezan je z velikimi serijami izdelkov in razmeroma dolgim cakanjem na poti od materiala do izdelka. Poteka skozi razlicne organizacijske enote (poslovne funkcije, sektorje,službe, oddelke, enote). Harmon (2003, 24) opozarja,da v podjetju,ki se usmeri predvsem na razvoj novega izdelka, pri tem zanemari ostale aktivnosti v verigi nastajanja vrednosti.

Tudi, ce proces razvoja izdelka pokaže visoke rezultate,brez povezave z marketingom, prodajo in povezanostjo trga ni mogoce uspešno ter pravocasno odgovoriti na zahteve trga.

Pred nekaj leti je vzbudila veliko pozornost raziskava,ki jo je na velikem vzorcu ameriških podjetij opravila ugledna svetovalna organizacija Boston Consulting Group in je pokazala, da v številnih podjetjih porabijo le 5 odstotkov trajanja procesa za ustvarjanje nove vrednosti,vse ostalo je cakanje,popravljanje,vracanje (Tavcar 2002, 181). Takšna razmišljanja so pokazala,da je lahko skrajševanje pretocnega casa, to je urejanje procesov v organizaciji, najhitrejša in najbolj obetavna pot k vecji ucinkovitosti in uspešnosti poslovanja. V zacetku 90. let se je kot ena izmed kljucnih rešitev za

Slika 4.2

Procesna organiziranost

Reengineering the corporation

52

težave, ki so pestile vecino organizacij, pojavila prenova procesov (angl. Business Process Reengineering – BPR).

Leta 1993 sta Hammer in Champy izdala knjigo z naslovom

, ki je pomenila pravo revolucijo v poslovanju. Za razliko od tradicionalnih pristopov k izboljševanju in spreminjanju podjetja, pomeni reinženiring radikalno preoblikovanje poslovnih procesov za dosego dramaticnih izboljšav po odlocilnih, sodobnih merilih uspešnosti, kot so stroški, kakovost, storitve in hitrost (Hammer in Champy 1993, 42). Bistvene sestavine reinženiringa so: osredotocenost na poslovne procese, multidisciplinaren pristop, pomembna vloga informacijske tehnologije in znacilnost revolucijskega spreminjanja. Vendar pa reinženiring ni prinesel toliko uspeha, kot so mu pripisovali, omejeval se je namrec prevec na urejanje in preoblikovanje procesov znotraj posameznih funkcij, danes pa sodobni avtorji managementa poudarjajo, da je treba gledati na procese bolj holisticno, z vidika celotne verige vrednosti, ki poteka od želje kupca pa vse do njegove zadovoljitve. Govorijo o t.i. 'end to end' procesih, ki potekajo skozi razlicne funkcije in povezujejo razlicne strokovnjake v medfunkcijske time (Harmon 2003, Womack in Jones 2003, Spanyi 2006, Jeston in Nelis 2008).

Proces, ki poteka preko razlicnih poslovnih funkcij ('end-to-end process')

Kupec Narocilo Proizvodnja Logistika Fakturiranje Kupec Vir: Jeston in Nelis 2008, 135.

V literaturi lahko najdemo vec definicij poslovnih procesov,toda vecina jih temelji

V literaturi lahko najdemo vec definicij poslovnih procesov,toda vecina jih temelji

In document PROCESNI PRISTOP ZA POVECANJE (Strani 55-0)