.
Motivacijska teorija Maslowa je koristen pripomoček pri preučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih, ne moremo pa reči, da je to teorija, ki bi absolutno veljala v vsakem obdobju in na vsakem področju.
4.2.2 HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE
Herzbergova teorija motivacije se ne ukvarja s splošnimi človeškimi potrebami in motivi, ampak posebej s faktorji, ki sprožajo zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo. Jung (2011) pravi, da je bila ta teorija postavljena na podlagi izjav, ki jih je dalo približno 200 inženirjev in pisarniških uslužbencev o situaciji na delovnem mestu. Vprašani so svojo dejavnost ocenili pozitivno ali negativno in za vsako posamezno situacijo navedli odločilne vzroke. To teorijo pa so kasneje potrdili še s številnimi drugimi anketami.
Herzbergova motivacijska teorija se hierarhično lahko razdeli na dve stopnji:
- prva stopnja: iskanje higiene;
- druga stopnja: iskanje motivacije (Jung, 2011, str. 391).
Herzberg je pri svojih razmišljanjih izhajal iz tega, da ima človek določeno število osnovnih potreb, ki morajo biti zadovoljene. Pomanjkanje določenih delovnih pogojev (npr. plača,
število, vrsta, relativen pomen motivov
fiziološki razvoj fiziološke
potrebe
potrebe po spoštovanju socialne
potrebe potrebe po
varnosti
potrebe po samouresničitvi
položaj, varnost delovnega mesta, odnosi z vodji in sodelavci, politika organizacije, način in kvaliteta vodenja) povzroča nezadovoljstvo ali negativno naravnanost. Obstoj teh dejavnikov zmanjšuje neprijetnost in s tem ustvarja pogoje za motiviranje. Ti faktorji, ki preprečujejo nezadovoljstvo, ne povzročajo pa zadovoljstva, se imenujejo higieniki. Z njimi se večinoma zadovoljuje zunanje delovne pogoje, ki se neposredno ne navezujejo na dejavnost, temveč predstavljajo njen okvir (Černetič, 2004; Weinert, 1992).
V drugi skupini so faktorji, ki prinašajo zadovoljstvo ali pozitivno naravnanost. Izvirajo neposredno iz dela in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, in ne povzročajo nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. Te dejavnike, med katere spadajo uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, delovni dosežki, odgovornost, strokovno usposabljanje, osebni razvoj, napredovanje, zadovoljstvo pri delu itd., imenujejo motivatorji (Černetič, 2004;
Jung, 2011; Kressler, 2001).
Higienike oziroma dejavnike okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, je Herzberg (1969 po Uhan, 1999) imenoval tudi vzdrževalne dejavnike ali ekstrinzične faktorje, motivatorje ali dejavnike, ki izvirajo neposredno iz dela, pa motivacijske dejavnike ali intrinzične faktorje.
Tabela 5: Model Herzbergove motivacijske teorije (Uhan, 1999).
Vzdrževalni dejavniki Ekstrinzični (zunanji) faktorji
ali higieniki
Organizacija Politika Kontrola dela Delovne razmere Medsebojni odnosi Zaslužek
Položaj in varnost
Motivacijski dejavniki Intrinzični (notranji) faktorji
ali (pravi) motivatorji
Uspeh pri delu Priznanje za rezultate Zanimivo delo Odgovornost
Strokovno usposabljanje Osebni razvoj
V praksi se nenehno sprašujemo, kako dvigniti motivacijo zaposlenih. Po Tracyjevevi (2000) je to mogoče le ob hkratnem pojavljanju tako higienikov kot motivatorjev. Brajša (1996) meni, da ni dovolj, da sodelavcem zagotovimo dobro plačo, sodobno tehnologijo, ugodne delovne razmere in zaposlitev, ampak jim je prav tako potrebno priznati uspehe, jim pomagati, da spoznajo smisel svojega dela, ter jim omogočiti razvoj. Bush in Middlewood (2005) ter Heller in Hindle (2001) k temu dodajajo še pomembnost zanimivega dela, priznanja za dosežke, večje stopnje samostojnosti in odgovornosti pri delu ter možnosti za napredovanje in osebnostni razvoj. Po Tracyjevi (2000) so mnogi delavci za najmočnejši dejavnik motivacije označili pripadnost skupini in sodelovanje ter izziv, ki ga predstavlja zanimivo delo.
V naslednjih tabelah prikazujemo navedene pomembne higienike in motivatorje ter njihovo obrazložitev, kar povzemamo po Hellerju in Hindleju (2001, str. 294).
Tabela 6: Osnovni dejavniki ali higieniki (Heller in Hindle, 2001, str. 294).
OSNOVNI DEJAVNIKI DEFINICIJE
Plača in ugodnosti Vključujejo osnovni dohodek, dodatne
ugodnosti zaposlenih, bonuse, dopuste, službeni avtomobil in podobno.
Delovni pogoji Sem sodijo delovni čas, ureditev delovnega mesta in oprema, ki je potrebna za delo.
Politika podjetja Politika podjetja pomeni pravila in uredbe – formalne in neformalne – po katerih se ravnajo delodajalci in delojemalci.
Status Status neke osebe je določen z njenim
položajem, odgovornostjo in odnosi do drugih.
Varnost zaposlitve Gre za stopnjo zaupanja, da bo imel
uslužbenec še naprej zaposlitev v organizaciji.
Nadziranje in avtonomnost Ta dejavnik zajema stopnjo nadzora, ki jo ima posameznik pri vsebini in izvajanju dela.
Bivanje v pisarni Gre za raven in vrsto medsebojnih odnosov v
okviru posameznikovega delovnega okolja.
Osebno življenje To je čas, ki ga preživimo z družino, prijatelji in ob svojih hobijih, kar je omejeno s časom, ki ga preživimo na delu.
Tabela 7: Motivatorji na delovnem mestu (Heller in Hindle, 2001, str. 295).
MOTIVATORJI ZAKAJ DELUJEJO
Dosežki Izpolnitev izjemnega cilja neke naloge je
posebej pomembna, ker je glavno človeško gonilo napredek in rast. Gre za enega najmočnejših motivatorjev in vir velikega zadovoljstva.
Priznanje Kadar višji po rangu prizna dosežke, deluje
to na zaposlene zelo motivacijsko, ker pomaga utrjevati lastno podobo. Za mnoge zaposlene je priznanje enako denarni nagradi.
Zanimanje za delo Delo, ki posameznike in skupino navdaja z veseljem, bo večja motivacijska sila kot delo, ki ne vzbuja zanimanja. Odgovornost je treba kar najbolj usklajevati z zanimanji posameznikov.
Odgovornost Imeti avtoriteto in moč, pomeni biti sposoben
voditi, znati prevzemati tveganje, odločati in delovati v skladu s cilji. Vse naštete lastnosti obilno pripomorejo k samospoštovanju in so obenem močni motivatorji.
Napredovanje Pomembni so napredovanje na delovnem
mestu, napredek in višje denarne nagrade za dosežke. Glavni motivator je lahko že občutek, da je napredovanje možno. Glede možnosti za napredovanje moramo biti objektivni.
Zanimiv je tudi prikaz pogostosti faktorjev, ki imajo pozitiven in negativen vpliv na delovanje zaposlenih po Harlanderju (1991 po Jung, 2011, str. 390).
Slika 5: Procentualna pogostost faktorjev, ki imajo pozitiven ali negativen vpliv na delovanje