6.4 KLIMA V ORGANIZACIJI
Organizacijska klima označuje vzdušje v organizaciji. Neal, West in Petterson (2000) jo definirajo kot zaznavo, kako zaposleni dojemajo lastno organizacijo in svoje možnosti in pogoje dela v okviru svojih lastnih vrednot. Po Lipičniku (1998) je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Jung (2006) pravi, da vsak član organizacije nosi svoj del tako v negativnem kot v pozitivnem smislu.
Černetič (2007) pravi, da se za merjenje organizacijske klime odločamo, ko želimo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih na različnih področjih. Rezultati nam pokažejo, na katerih področjih
moramo ukrepati, da bomo ob povečanem zadovoljstvu dosegli tudi povečano učinkovitost zaposlenih.
Jurman (1981, str. 204) navaja naslednje dejavnike, ki prispevajo k ugodni ali neugodni klimi:
- sistem vodenja, - cilji podjetja,
- usklajenost vodenja,
- usmerjenost ljudi v podjetju in - socialne vloge posameznikov.
Jung (2011) pravi, da so rezultati raziskave, v katero je bilo vključenih 1078 zaposlenih, pokazali faktorje, ki negativno in pozitivno vplivajo na organizacijsko klimo in jih prikazujemo v naslednji tabeli.
Tabela 12: Pomembni faktorji, ki vplivajo na organizacijsko klimo (Jung, 2011, str. 407).
Faktorji slabe organizacijske klime Faktorji dobre organizacijske klime - intrige - priznanje s strani vodje - sodelovanje s sodelavci - pravična razdelitev dela - uspeh organizacije
Na zadovoljstvo pri delu objektivni, oprijemljivi elementi bistveno ne vplivajo, večjo vlogo imajo medčloveški odnosi na delovnem mestu. Do izraza prihajajo v načinih ravnanja in obnašanja zaposlenih, pa tudi v obliki njihovega skupnega dela. Razlikujemo med vertikalnimi (odnosi delavcev do predpostavljenih oz. do vodstva organizacije) in horizontalnimi socialnimi odnosi (medsebojen odnos med zaposlenimi pri skupinskem delu posameznih skupin) (prav tam).
Na oblikovanje klime v organizaciji ima pomemben vpliv način vodenja. Jung (prav tam) pravi, da je vodenje z golim dajanjem navodil od zgoraj navzdol, kot je bilo v preteklosti, nepotrebno, nič več nujno, nepravično in nedopustno. Takšen način je discipliniral in omejeval zaposlene, kar je imelo za posledico demotiviranje, nezaupanje in distanco zaposlenih do vodstva. Delavci so »notranje odpovedali« in opravljali le še »službo po
predpisih«. Pri delu je vedno bolj pomembna demokratična kultura. Zaposlenim se pušča več svobode, da se lahko izraža njihova kreativnost. Pri tem je nujno pomembno zaupanje med zaposlenimi in vodstvom. Da pa bi bili zaposleni pri svojem delu prav tako kreativni kot pri svojih hobijih in v prostem času, se mora nujno prestrukturirati klima v organizaciji. Razviti se morajo nove vrednote in s tem socialni odnosi (Jung, 2011).
Mihaličeva (2008) poudarja pomen demokratičnega načina komuniciranja v organizacijah, kar pomeni, da lahko vsak prosto izraža svoje mnenje, da so pravila identična za vse, prav tako tudi, da ne izvajamo pretiranega nadzora nad zaposlenimi, da delo in učenje nista hierarhično pogojena, da je omogočeno prosto odločanje, da položaj v organizaciji ni osnova uveljavljanja moči posameznika, da je vodenje organizacije vedno transparentno, da pri njenem razvoju enakopravno sodelujejo vsi zaposleni, da je vodja le prvi med enakimi, da delo temelji na sodelovanju vseh in podobno. Po Mihaličevi (2008) se z vzajemnim zaupanjem in tolerantnostjo vzpodbuja prevzemanje odgovornosti delavcev, medsebojno učenje in priznanje kompetenc. Poudarja se tudi skromnost in ponižnost. Tako zaposleni kot tudi vodje se morajo zavedati, da ne veljajo le njihove ideje, temveč morajo sprejemati tudi druge rešitve.
Po mnenju Mihaličeve (2008) pa je poleg teh dejavnikov za dobro klimo v organizaciji pomembna še vrsta drugih, kot so: vzpodbujanje samozavest vsakega posameznega delavca, delitev moči v organizaciji, informiranje, komuniciranje, poslušanje itd.
Jurman (1981) pravi, da na klimo v združbi pomembno vpliva usklajenost vodenja. Če je vodstvo usklajeno, vsak ve, kaj, kdaj in kako mora kaj storiti. Urejenost povzroči ugodno socialno klimo in s tem zadovoljstvo med zaposlenimi. Slaba usklajenost vodstva povzroči napake med oddelki. Delavci posameznih oddelkov niso ustrezno obveščeni, pogosto se delo opravlja dvakrat, nekateri garajo, medtem ko drugi živijo lagodno. Posledica so spori in slaba klima.
Organizacijska klima močno vpliva na motiviranost in s tem na opravljanje storitev zaposlenih (Jung, 2006). Tesno je povezana z zadovoljstvom posameznika. Po Mihaličevi (2007) bo zaposleni toliko bolj zadovoljen, kolikor bolj bo klima zanj ustrezna in toliko bolj nezadovoljen, kolikor manj bo klima zanj ustrezna. To primerjanje in ocenjevanje ustreznosti
obstoječe klime glede na lastne potrebe, želje in zahteve, vsak zaposleni izvaja neprestano in najpogosteje nezavedno. V tistih primerih, ko posameznik oceni oziroma meni, da mu klima ustreza, je zadovoljen. Problem se pojavi, ko posameznik oceni, da mu klima ne ustreza in postane nezadovoljen. V slednjem primeru pa lahko bodisi pride do aktiviranja z željo po spreminjanju kulture in klime v organizaciji, bodisi do spremembe in prilagoditve lastnih želja, potreb in zahtev, ali pa do umika s pasivnim delovanjem in odklonilnim vedenjem zaposlenega (Mihalič, 2007, str. 100).
7 ZAKLJUČEK TEORETIČNEGA DELA
Zaposleni v varstveno-delovnem centru izvajajo storitev varstva, vodenja in zaposlitve pod posebnimi pogoji za odrasle osebe z motnjo v duševnem razvoju. Na uporabnike ne gledajo več kot na nezmožne in nesposobne, temveč poudarjajo njihove moči in sposobnosti (Herriger, 2006; Theunissen in Plaute, 2002) ter uresničevanje načel normalizacije, inkluzije, individualizacije, participacije ter opolnomočenja pri svojem delu.
V zadnjem času se vedno več pozornosti posveča razvijanju kvalitete življenja uporabnikov, kar je odvisno od njihovih potreb, želja, vrednot, subjektivnih izkušenj vsakega posameznika, pa tudi od kvalitete opravljanja dela zaposlenih v VDC-ju. Ti se med seboj ne razlikujejo zgolj po sposobnostih, temveč tudi po zavzetosti za delo oziroma po delovni motivaciji.
Znano je, da materialni motivacijski dejavniki nimajo dolgoročnega motivacijskega učinka, zato je večjo pozornost potrebno posvečati nematerialnim vzpodbudam, kot so: priznanje, dinamičnost dela, samostojnost, osebni razvoj ipd. Skozi čas so se razvile številne motivacijske teorije, ki so skušale razložiti, kaj človeka žene, da dela, in kateri dejavniki vplivajo na to. Mi smo se osredotočili na Maslowovo, Herzbergovo, Hackman-Oldhamovo, Vroomovo in Lockovo teorijo.
Spodbujanje motivacije zaposlenih je ena najpomembnejših nalog vodstva. Ti morajo poznati motive, želje in potrebe posameznega zaposlenega in jih povezati s cilji VDC-ja. Po Černetiču (2007) mora vodja v organizaciji imeti določene sposobnosti, da vpliva na druge zaposlene, da jih usmerja in prepriča, da uskladijo svoje cilje s ciljem organizacije. Vodenje ni enkratno dejanje, temveč proces, ki je pogojen z medsebojnimi odnosi med ljudmi, s časom in okoljem, z interakcijo pomembnih medsebojnih elementov, ki se v organizaciji nanašajo na usmerjanje zaposlenih k doseganju ciljev organizacije. Avtorji (Kleinbeck in Kleinbeck, 2009; Schmidt in Kleinbeck, 2006; Sprenger, 2004) so mnenja da vodje ne morejo motivirati zaposlenih z nagradami ali pohvalami. Motivirajo se lahko le delavci sami, naloga vodij pa je, da jim pomagajo razviti osebnost tako, da bodo sposobni samomotivacije in samoodgovornosti. Čim več možnosti imajo, da istočasno s cilji organizacije dosegajo tudi svoje osebne cilje, tem bolj bodo svoje sposobnosti in zmožnosti orientirali na cilj in mu uspešno sledili. Ob tem pa Kleinbeck in Kleinbeck (2009) poudarjata, da morajo vodje delovne naloge in pogoje dela oblikovati tako, da omogočajo čim več spodbud za različne ljudi z različnimi motivacijskimi
Z delovno motivacijo je tesno povezano zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Na nezadovoljstvo vplivajo različni dejavniki, zato je za preprečevanje takšnega stanja v VDC-ju pomembno negovanje zaposlenih in ustvarjanje dobre organizacijske klime. Potrebno je tudi preprečevanje stresa na delovnem mestu, saj je znano, da je ta značilen za poklice, ki označujejo obsežno delo z ljudmi v čustveno zahtevnih situacijah (Tušak in Masten, 2008).
Faragher in drugi (2005 po Temeljotov Salaj, Snežič in Pungartnik, 2012) so ugotovili, da ima zadovoljstvo z delom najmočnejšo povezavo z delavčevim dobrim počutjem in zdravjem.
Zadovoljstvo z delom pa se povezuje tudi z drugimi karakteristikami mentalnega zdravja:
depresijo, anksioznostjo, samopodobo in splošnim mentalnim zdravjem. Zaposleni z nižjo stopnjo zadovoljstva z delom so bolj nagnjeni k doživljanju izgorevanja, imajo znižano stopnjo samospoštovanja ter povečano stopnjo anksioznosti in depresivnosti. Uhan (2000) pravi, da bolj kot bodo delavci motivirani, zainteresirani za spremembe, bolj bodo čutili svoj osebni in strokovni napredek in bodo pod manjšim vplivom stresa. Zelo pomembno pa je tudi omeniti, da je pri teh naporih nepogrešljiv pripomoček izobraževanje, ki se večkratno povrne z inovativnostjo, prožnostjo in hitrostjo opravljenih nalog.
V teoretičnem delu smo želeli poudariti, da le motivirani, zadovoljni in usposobljeni zaposleni lahko uspešno opravljajo in razvijajo storitve vodenja, varstva in zaposlitve pod posebnimi pogoji. Ena najpomembnejših nalog vodilnih v VDC-jih je zato spodbujanje motivacije in zadovoljstva zaposlenih. V slovenskem prostoru še nimamo metodoloških in konceptualnih poskusov raziskovanja delovne motivacije v VDC-jih. V praksi pa se kaže, da zaposlenim primanjkuje motiviranosti za delo, kar je opozorilo vodjem, da temu področju v prihodnje namenijo več pozornosti. Pri tem morajo biti seveda najprej sami motivirani, saj brez lastne motivacije ni mogoče motivirati drugih. Zavedati pa se morajo tudi tega, da je motiviranje zapleten proces, ki zahteva stalno prilagajanje potrebam in interesom zaposlenih.
Zaključujemo z razmišljanjem Jakopca (2007), ki pravi, da bodo v prihodnosti le miselno in ustvarjalno prožni ljudje lahko uspešno sledili spremembam, zato dosedanje tradicionalno organizacijsko planiranje ljudi vedno bolj nadomešča želja po ljudeh z veliko zmožnostmi, kot so: znanje, sposobnosti in motivacija, ki jih vsaka organizacija potrebuje. Uspešne bodo tiste organizacije, ki jih bodo vodili pametni in ustvarjalni ljudje, ki se bodo znali uspešno sporazumevati in spodbujati druge.