Delo ljudem daje možnost za samopotrjevanje, samostojnost, socialno priznanje in življenje v skupnosti. Izkušnje v delovnem življenju bistveno vplivajo na razvoj osebnosti in lasten socialni razvoj.
Človek prebije pri delu skoraj tretjino svojega življenja. Od tega, kaj se dogaja v delovni situaciji, je močno odvisna kvaliteta njegovega življenja. Zato so vprašanja, kako se človek obnaša v delovni situaciji in kaj vpliva na njegovo vedenje, že od nekdaj zanimala razne znanosti (Konrad, 1994).
Delo je za nekatere nujnost, mnogi pa si prizadevajo za takšno kvaliteto delovnega življenja, ki jim bo omogočila osebni razvoj, razvoj sposobnosti in znanja, ustvarjalnost in samouresničitev.
Vloge v poklicnem in zasebnem življenju se pogosto prepletajo, dopolnjujejo ali so si nasprotne. V poklicih pomoči se pogosto kaže močna povezava med osebnostnim in profesionalnim razvojem.
Še posebej pomembno je zagotavljati visoko kvaliteto dela zaposlenih v VDC-jih, saj so osebe z motnjo v duševnem razvoju odvisne od pomoči in podpore drugih. Kvaliteta njihovega življenja zato ni odvisna le od njih samih, temveč tudi od zaposlenih, ki delajo z njimi. Pomembno je, da ti stalno razvijajo kvaliteto svojega dela, kar pa je možno doseči le s stalnim vzdrževanjem visokega nivoja motiviranosti za delo. Izkušnje kažejo, da med zaposlenimi v VDC-ju obstajajo razlike v delovni motivaciji.
Pfaffenberger (2001) pravi, da je za zaposlene v socialnih poklicih pomembno, da se znajo poglobiti v potrebe in zahteve uporabnikov, jih razumejo in ne doživljajo kot svoje lastne. Pri tem gre za profesionalno ohranjanje ravnotežja med empatijo in simpatijo na eni strani in distanco na drugi strani. Krajnčan (2011) pa pravi, da morajo ustanove vedno imeti pred seboj profesionalca, ki bo sposoben s svojim znanjem (kjer se prizadeva, da bo znanje tisto, ki bo krepilo njegov pedagoški stas), osebnostnimi značilnostmi (empatija, senzibilnost, toleranca ambiguitete, razumevanje razločevanja vlog, uglašen odnos glede na lasten pedagoški eros in etos v povezavi z bližino in distanco …) in metodičnim repertoarjem (raznolikostjo in subtilnostjo pristopa).
Poleg zahtevanega formalnega znanja se v današnjem času od zaposlenih pričakujejo tudi različna neformalno pridobljena znanja. Mayr (2007, str. 6–7) govori o različnih kompetencah pri opravljanju dela:
- strokovne kompetence – strokovno znanje, vedenje o konceptih, teorijah … - metodične kompetence – sposobnosti reševanja problemov, iskanja rešitev …
- socialne kompetence – znanje, zmožnost refleksije, vzpostavljanje ravnotežja med lastno in socialno identiteto …
- osebne kompetence – samomotivacija, samokontrola …
Številni avtorji so izdelovali različne »kompetentne kataloge«. Kanning (2002) je združil različne sinonime kompetenc in izluščil 15 socialnih kompetenc:
Tabela 1: Dimenzije socialne kompetence po Kanningu (2002, str. 158) Perceptivno-kognitivno
področje
Behavioristično področje Motivacijsko-emocionalno področje
- pozornost - ekstravertiranost - emocionalna stabilnost
- zaznavanje oseb - sposobnost uveljavljanja - prosocialno vedenje - zavzemanje različnih
perspektiv
- fleksibilnost v ravnanjih - vrednostni pluralizem - kontroliranje prepričanj - komunikacijske spretnosti
- sprejemanje odločitev - nekonfliktno vedenje
- znanje - usmerjanje samega sebe
Kanning (2007, str. 7) podrobneje razpravlja o »socialnih kompetencah« kot zaželenih socialnih lastnostih, ki so skupek znanja, sposobnosti in spretnosti. Meni, da je socialna kompetenca skupek:
- socialne inteligence (kognitivna predelava socialnih informacij in usmerjanje vedenja), - socialne zmožnosti (kognitivne sposobnosti za uravnavanje in behavioristične
spretnosti za izpeljavo socialnega vedenja) in
- emocionalne inteligence (kognitivna predelava emocionalnih informacij in uravnavanje emocij).
Devjakova (2005) pravi, da v družbi znanja veliko večji pomen dobivajo socialne spretnosti, kajti od ljudi se pričakuje, da bodo sposobni bolj avtonomnega, strpnega in sodelujočega obnašanja, kot pa je bilo to v preteklosti. Navaja tudi pomembnost t. i. generičnih spretnosti, ki naj bi jih imel vsak, kamor prištevamo sposobnost in pripravljenost za učenje, kako se učiti, prilagoditi, osmisliti množico informacij ter hkrati imeti sposobnost in pripravljenost hitro pridobiti nove spretnosti ter se znati prilagajati novim izzivom in situacijam.
Tracyjeva (2000) pravi, da so odlične organizacije tiste, kjer so ljudje zadovoljni sami s seboj.
Sinergija, skupinsko delo in posameznikov občutek moči so ključ do oblikovanja visoko uspešnih delovnih skupin.
Na splošno lahko rečemo, da se VDC-ji tako kot vse sodobne delovne organizacije zadnja leta nenehno razvijajo, izboljšujejo procese in storitve v skladu z razvojem stroke in potrebami
uporabnikov. Zaposlene se spodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti, k izobraževanju, učenju in razvoju potencialov. Stalno izpopolnjevanje znanja, spretnosti in sposobnosti jim omogoča, da se prilagajajo situacijam in so pobudniki sprememb.
4 MOTIVACIJA PRI DELU
Ker človek pri delu prebije skoraj tretjino svojega življenja, je od tega, kar se dogaja v delovni situaciji, močno odvisna kvaliteta njegovega življenja (Konrad, 1994).
Motivacija se nanaša na notranje in mentalno stanje posameznika (Treven, 1998). Po Jungu (2006) pod motivacijo razumemo procese in faktorje, ki sprožajo človeško vedenje. Evansova (2001) in Likonova (2003) menita, da daje odgovor na vprašanje, zakaj ljudje delamo in zakaj delamo ravno to, kar delamo. Heller in Hindle (2001) pravita, da z motivacijo označujemo voljo do delovanja. Denny (1997) pravi, da je motiviran človek tisti, ki bi ga lahko označili kot pozitivnega, kar pomeni, da je pozitiven, motiviran s ciljem in prepričan o uspehu.
Motivacijo povezuje z močjo, vendar pravi, da mora človek poleg moči imeti še upanje.
Svetlik in drugi (2009) opredelijo motivacijo kot splet silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo.Daft (2003) ter Black in Porter (2000) te silnice razdelijo na notranje (tiste, ki pridejo iz osebe same) in zunanje (tiste, ki pridejo iz okolja), Musek in Pečjak (1995) pa na zavestne in nezavestne.
Černetič (2007) pravi, da za vsako človekovo aktivnostjo mora biti vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače želel zapolniti. Cilji niso neposreden povod delovne aktivnosti, morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami, v zvezi, ki je smiselna za človeka v konkretni situaciji. Torej živeti v soglasju s sprejeto vlogo, ki je opredeljena z delovnim položajem, in biti tako nagrajen (materialno in nematerialno), da bo nagrada odsev ocene lastnih sposobnosti v primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih.
Avtorji (Kobal Grum in Musek, 2009; Jung, 2011; Rheinberg, 2008; Robbins in Judge, 2009;
Stroebe in Stroebe, 1994) govorijo o motivaciji kot o procesu. Po Kobal Grumu in Musku (2009) gre za zelo dinamičen pojav, v katerem se k cilju usmerja vedenje posameznika, po Jungu (2011) in Stroebeju in Stroebeju (1994) pa energija ljudi, oblikovana s posameznimi potrebami in vrednotami. Podobno govori tudi Rheinberg (2008) o aktivirajoči usmeritvi trenutnega življenjskega procesa na pozitivno ocenjen cilj, Juriševičeva (2012) pa o motivacijski strukturi, ki jo opisuje kot za posameznika značilno »arhitekturo« motivacije oziroma odnose med sestavinami, ki tvorijo motivacijski proces. Robbins in Judge (2009, str.
209) definirata motivacijo kot proces, ki povzroča posameznikovo intenzivnost, smer in vztrajnost.
Motivacijski proces delimo v pet korakov:
1. Obstaja neka potreba.
2. Oblikuje se napetost potreb.
3. Če obstaja realna možnost za zadovoljitev potreb, se energija usmeri v določeno aktivnost.
4. Med zadovoljevanjem potreb prihaja do zniževanja napetosti.
5. Končno nastopi nova (drugačna) potreba (Jung, 2011; Stroebe in Stroebe, 1994).
Po Kobal Grumovi in Museku (2009) motivacijski proces poteka v zaporednih fazah. Na prvi stopnji imamo (po)javljanje potrebe; tej sledi motivacijska dejavnost, ko se dejavno usmerimo k iskanju sredstev in objektov, s katerimi lahko izravnamo nastali primanjkljaj. V tretji fazi motivacijskega procesa dosežemo cilj, s katerim uravnovesimo neuravnoteženo stanje v organizmu in zadovoljimo potrebo.
Jung (2011) pa predstavlja še drugačen prikaz motivacijskega procesa, ki je omejen na posamezne faze.
Slika 1: Posamezne faze procesa motiviranja (Jung, 2011, str. 369).
Kobal Grumovova in Musek (2009) menita, da motivacije ni mogoče opazovati neposredno, temveč lahko o njej sklepamo le preko vedenja posameznika; na primer napora, ki ga vloži v neko dejavnost, preko nalog, ki jih opravlja, in nenazadnje preko tistega, kar nam o lastni motivaciji pove sam. Treven (1998) motivacijo označuje kot pomembno aktivnost vodstva, če jo proučujemo v povezavi z organizacijo.
Danes se v praksi se pogosto sprašujemo, zakaj so nekateri ljudje bolj motivirani od drugih?
Tracyjeva (2000, str. 164–165) pravi, da je vse odvisno od pojmovanja samega sebe. Govori o
»teoriji jaza«, katere temelji so vsebovani v treh osnovnih psiholoških načelih:
- načelo prepričanja vnaprej ocenjuje in presoja neposredne motive in nadaljnje posledice. Če so zaželene in je njihova dosegljivost osebno izmerjena, sledi zaključek: »Jaz želim ukrepati!«
Faza izvedbe:
Odločitev se uresničuje.
Faza neposrednih posledic:
Gre za stanje zadovoljstva; npr. o pridobljenih informacijah,
Človek ne verjame tistemu, kar vidi, ampak vidi tisto, v kar verjame. Dejansko je dojemanje stvarnosti rezultat človekove notranje naravnanosti.
- načelo pričakovanj
Karkoli človek z gotovostjo pričakuje, postane njegova samoizpolnjujoča napoved. Uspešni ljudje imajo pozitivna pričakovanja. Znano je tudi, da pričakovanja, ki jih imajo ljudje do drugih, v veliki meri vplivajo na njihovo obnašanje.
- načelo skladnosti
Notranji svet določa zunanjega. Zunanji svet samo odseva notranjo stvarnost. Zato pravimo, da vodenje ni odvisno od dejanj, ampak od tega, kaj in kdo je vodja.
Po Dennyju (1997, str. 17–28) navajamo naslednje zakonitosti motivacije:
1. Za motiviranje moramo biti motivirani.
2. Za motiviranje je potreben cilj.
3. Motivacija, ko jo enkrat vzbudimo, ne traja dolgo.
Motiviranje mora biti stalen proces. V nekaterih organizacijah so uvedli letno ocenjevanje dela. Vsak zaposleni se sestane s svojim nadrejenim in njegovo delo je ovrednoteno v osebnem razgovoru. Na ta način lahko motivacijo seveda pridobimo, lahko pa jo tudi izgubimo. Vendar je namen ocenjevanja dela, če je pravilno izvedeno, motivacija: ko razpravljamo o prednostih in pomanjkljivostih, zasnujemo načrt ukrepov za izboljšanje samega sebe in svojega dela v prihodnosti.
4. Za motiviranje je potrebno priznanje.
Ljudje se bodo borili za priznanje bolj kot za skoraj vsako drugo stvar v življenju.
Priznanje je lahko tudi samo pohvala.
5. Soudeležba motivira.
Prepričajte ljudi, da sprejmejo vaše zamisli. Ne ukazujte. Pridobite ljudi, da se ogrejejo za to, kar predlagate.
6. Če vidimo, da napredujemo, nas to motivira.
7. Izziv vas motivira samo, če imate možnost za zmago.
8. Vsakdo ima motivacijsko »varovalko«.
9. Pripadnost skupini motivira.
Po Tracyjevi (2000, str. 115–120) je za motivacijo za skupinsko delo potrebnih naslednjih pet korakov:
1. skupni cilji
Temelj nadpovprečno uspešnih delovnih skupin so skupni končni in etapni cilji. Zaposleni se dogovarjajo in dosegajo soglasje glede tega, kakšna je idealna vizija prihodnosti. Potreben je tudi temeljit razgovor in razlaga vsake najmanjše podrobnosti etapnih ciljev.
2. skupne vrednote in prepričanja
Člani uspešnih skupin imajo enaka prepričanja, enaka načela, vsi podpirajo in verjamejo v iste stvari in vedo, zakaj so skupaj. Najbolj učinkovite so skupine ljudi, ki se ujemajo glede osnovnih vrednot.
3. skupni načrti
V zvezi s skupnimi načrti in aktivnostmi visoko motivirani ljudje vedno vprašajo, katera so najpomembnejša področja, na katerih naj bi dosegali rezultate, kaj je treba storiti in kakšna so merila uspešnosti. Ključna postavka jasnosti skupnih ciljev je tudi natančno odmerjena individualna odgovornost. Vsak mora točno vedeti, kaj mora narediti, in to v odnosu do vseh ostalih. Eden najvplivnejših dejavnikov motivacije na delovnem mestu je pritisk sodelavcev, kar pomeni, da pazijo drug na drugega, se spodbujajo, si dajejo povratne informacije, saj vsak ve, kaj počnejo ostali.
4. vodja naj bo vzgled
Vodja skupine je v najboljših skupinah na čelu, je viden, uporablja tehniko »hands on management«, kar pomeni, da je popolnoma vpleten v delo. Je med svojimi delavci in je vedno viden.
5. vrednotenje in ocenjevanje delovne uspešnosti
Najboljše skupine se redno sestajajo in razpravljajo o svojem delu. Pogovarjajo se o poteku dela, o izpolnjevanju načrtov v zastavljenih časovnih okvirih, o zamudah, problemih, rešitvah…
Motiviranje posameznika ali skupine ljudi ali tima je lahko učinkovito le v pravem okolju.
Černetič (2007) pravi, da imajo ljudje in organizacije skupne potrebe. Zato se vsa pomembnejša vprašanja o vodenju in o odnosih med ljudmi v organizaciji vračajo vedno na isto dilemo in sicer, kako individualne potrebe zaposlenih vključiti in uskladiti s kontekstom potreb delovne organizacije. Dejstvo je, da so neskladja med zahtevami organizacije in zahtevami posameznikov neizogibne, da pa bi jih bilo čim manj, se zelo veliko teoretikov socialnega managementa ukvarja s fenomenom celostnega vedenja ljudi in iščejo načine najboljše motivacije kot sestavni del poti vodenja zaposlenih do ciljev organizacije.
Jung (2011) pojasnjuje, da je motivacija odvisna od kompleksnega učnega procesa, ki je povezan z neprekinjenim razvojem človeka. Motivi se tako pridobivajo tekom življenja. Poleg tega je definirana kot kompleksno součinkovanje različno aktiviranih motivov v konkretnih situacijah, pri čemer je v povezavi z izkušnjami, sposobnostmi in spretnostmi posameznika določena smer, moč in trajanje vedenja. Optimalen izkoristek storilnostne motivacije delavcev za doseganje ciljev organizacije je odvisen od tega, koliko lahko delavci realizirajo svoje lastne cilje z angažiranjem za organizacijo.
Jakopec (2007) pa pravi, da je motivacija proces, ki poteka po naravnih zakonitostih v človeku in se ga ne da v celoti pojasniti. Meni tudi, da je želja po motiviranih sodelavcih dokaj neumestna, kajti ljudje so po naravi motivirani, saj gre za naraven proces, ki ga ljudje nosijo v sebi od rojstva. Organizacije zato bolj potrebujejo ustrezne aktivnosti kot motivacijo sodelavcev.
Organizacije se z željo sprostiti celotni potencial zaposlenih oddaljujejo od poveljevanja in nadziranja in se vse bolj nagibajo k svetovanju in spodbujanju. Ta sprememba se je pričela, ko so delodajalci spoznali, da je nagrajevanje za dobro delo precej bolj učinkovito kot grožnje s kazenskimi posledicami za slabo delo (Heller in Hindle, 2001).
Denny (1997) razlikuje med motiviranjem odnosa in motiviranjem s spodbudami. Motiviran odnos se izraža v načinu, kako ljudje mislijo in čutijo. To pomeni njihovo samozaupanje, njihovo vero vase in njihov odnos do življenja, bodisi pozitiven ali negativen. O motiviranju s spodbudo govorimo takrat, ko posameznik ali tim požanje nagrado za svoje delo.
Tudi po mnenju Junga (2011) imajo spodbude v motivacijskem procesu odločilno funkcijo, kajti z njimi se lahko najhitreje aktivira latentne motive. Sprostijo se tudi določena pričakovanja, ki se nanašajo na primerne načine vedenja ali ravnanja za doseganje pričakovanega cilja. Nanje vpliva učni proces, ki je rezultat posameznikovih lastnih izkušenj ali pa opazovanj ter deljenih izkušenj z drugimi v okolju.
Heller in Hindle (2001) v povezavi z delom govorita o samomotivaciji kot dolgoročni motivaciji. Samomotivirani zaposleni dobijo še večji navdih, če jim zaupamo delo v skladu z njihovo lastno iniciativo in jih opogumljamo, da prevzamejo odgovornost za celotne naloge.