UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Anna Kristina Ostojić
Zadovoljen delavec je produktiven delavec Magistrsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Anna Kristina Ostojić
Mentor: doc. dr. Miroljub Ignjatović
Zadovoljen delavec je produktiven delavec Magistrsko delo
Ljubljana, 2021
Za mentorstvo, pomoč in potrpljenje se zahvaljujem doc. dr. Miroljubu Ignjatoviću.
Neizmerna zahvala gre mojemu dragemu Roku. Hvala za neprestano spodbudo, motivacijo, navdih in podporo.
Prav tako se zahvaljujem staršema, ostali družini in prijateljem. Hvala, da ste verjeli vame tudi takrat, ko sama tega nisem zmogla. Brez vaše podpore mi zagotovo ne bi uspelo.
Zadovoljen delavec je produktiven delavec
Že nekaj časa obstaja predpostavka, da je prav zadovoljstvo osebe v organizaciji ključno za njegovo produktivnost; moj namen je bil slednje dokazati. Na zadovoljstvo zaposlenega vpliva več dejavnikov; med njimi so: plača, urejeno delovno okolje, odnosi s sodelavci, ustrezni delovni pogoji ter prisotnost kadrovskih praks. V literaturi lahko najdemo študije, ki potrjujejo povezavo med prisotnostjo kadrovskih praks in uspešnostjo organizacije. Moja predpostavka je bila, da je prav prisotnost kadrovskih praks tista, ki posredno vpliva na zadovoljstvo delavca v organizaciji, kar posledično vpliva na njegovo produktivnost. V nalogi sem predstavila študije, ki so dokazale povezavo med zadovoljstvom, produktivnostjo in kadrovskimi praksami. Opredelila sem, kaj kadrovske prakse sploh so, ter predstavila pet takšnih, ki po mojem mnenju delavca obravnavajo celostno, to so: skrajšan delavni čas, delo od doma, team building, perspektivni pogovor in izhodni intervju ter izobraževanja. Za podkrepitev povezave med kadrovskimi praksami in produktivnostjo sem v nalogi opredelila tudi neželene pojave na delovnem mestu, saj je rešitev za njihovo odpravo marsikdaj prav implementacija kadrovskih praks; gre za: prezentizem, absentizem in stres na delovnem mestu. V nalogi sem s pomočjo kvantitativne in kvalitativne raziskave skušala ugotoviti, kakšno je stanje na področju prisotnosti kadrovskih praks in neželenih pojavov na slovenskih delovnih mestih. Glede na velikost vzorca raziskave lahko le predpostavljam, da se trend prisotnosti kadrovskih praks v slovenskih podjetjih sicer premika v pravo smer, a vendar zelo počasi. Prišla sem do končne ugotovitve, da zadovoljstvo delavca zagotovo vpliva na njegovo produktivnost.
Ključne besede: zadovoljstvo, produktivnost, kadrovske prakse.
A satisfied worker is a productive worker
For some time now, there has been an assumption that the satisfaction of an employee is key to his productivity. His satisfaction is influenced by several factors, including salary, organized working environment, relations with colleagues, appropriate working conditions, and the presence of human resource practices (HR). Studies can be found in the literature that confirms the link between the presence of HR practices and the performance of the organization. I assumed that the implementation of HR practices indirectly affects the satisfaction of the employee in the organization, which in turn affects his productivity. In the thesis, I presented studies that proved the link between satisfaction, productivity, and HR practices. I defined what HR practices are and presented five of them which, in my opinion, treat the employee holistically, namely, reduced working hours, work from home, team building, perspective conversation, and exit interview and training. To strengthen the connection between HR practices and productivity, I also defined unwanted phenomena in the workplace because the solution for their elimination is often the implementation of HR practices, namely, presentism, absenteeism, and stress in the workplace. With the help of quantitative and qualitative research, I tried to determine whether there is a presence of HR practices and unwanted phenomena in Slovenian companies. Given the size of the research sample, I can only assume that the trend of HR practices in Slovenian companies is moving in the right direction but very slowly. I concluded that workers’ satisfaction certainly affects their productivity.
Keywords: satisfaction, productivity, human resource practices.
5
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ... 7
1.1 Struktura in metodologija ... 8
2 POVEZAVA MED ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH IN PRODUKTIVNOSTJO .. 9
2.1 Povezava med kadrovskimi praksami in uspešnostjo ... 10
3 OPREDELITEV KADROVSKIH PRAKS ... 13
3.1 Razvoj kadrovskega menedžmenta in njegovih praks skozi čas ... 13
3.2 Skrajšan delovni čas ... 16
3.3 Delo od doma ... 18
3.4 Team building ... 20
3.5 Perspektivni pogovor in izhodni intervju ... 24
3.6 Izobraževanja ... 27
4 OPREDELITEV NEŽELENIH POJAVOV NA DELOVNEM MESTU ... 30
4.1 Prezentizem ... 30
4.2 Absentizem ... 32
4.3 Stres na delovnem mestu ... 35
5 REŠITVE ZA ODPRAVO NEŽELENIH POJAVOV NA DELOVNEM MESTU ... 39
6 RAZISKOVALNI DEL ... 42
6.1 Anketni vprašalnik ... 42
6.1.1 Analiza anketnega vprašalnika ... 43
6.2 Intervjuja ... 57
6.2.1 Analiza intervjuja z uslužbencem podjetja A ... 58
6.2.2 Analiza intervjuja z uslužbencem podjetja B ... 59
7 SKLEP ... 62
8 VIRI ... 64
9 PRILOGE ... 68
Priloga A: Vprašalnik ... 68
6 KAZALO TABEL
Tabela 2. 1: Povezava med kadrovskimi praksami in uspešnostjo ... 11
Tabela 3. 1: Opisi glavnih oblik team buildinga v času………22
Tabela 3. 2: Razlike med izhodnim intervjujem in perspektivnim pogovorom. ... 27
Tabela 4. 1: Vplivi na prezentizem……….………..31
KAZALO SLIK Slika 6. 1: Spol udeležencev ... 44
Slika 6. 2: Starost udeležencev ... 44
Slika 6. 3: Izobrazba udeležencev ... 45
Slika 6. 4: Delovna doba udeležencev ... 46
Slika 6. 5: Oblika zaposlitve ... 46
Slika 6. 6: Odhod na delo z zdravstvenimi ali drugimi težavami ... 47
Slika 6. 7: Posledice prihoda na delo z zdravstvenimi ali drugimi težavami ... 48
Slika 6. 8: Razlogi za prihod na delo z zdravstvenimi ali drugimi težavami ... 49
Slika 6. 9: Koriščenje bolniškega dopusta, ko ni zdravstvenih ali drugih težav ... 49
Slika 6. 10: Mnenje o zlorabi bolniškega dopusta s strani ostalih zaposlenih ... 50
Slika 6. 11: Pogostost zlorabe bolniškega dopusta s strani ostalih zaposlenih ... 50
Slika 6. 12: Prisotnost stresa na delovnem mestu ... 51
Slika 6. 13: Vzroki za nastanek stresa na delovnem mestu ... 52
Slika 6. 14: Pomoč pri premagovanju stresa na delovnem mestu s strani nadrejenega ... 53
Slika 6. 15: Prisotnost »Team buildingov« ... 54
Slika 6. 16: Oblike »Team buildingov« ... 54
Slika 6. 17: Možnost dela od doma ... 55
Slika 6. 18: Prisotnost organiziranih raznoraznih izobraževanj... 55
Slika 6. 19: Dolžina delovnika v enem dnevu ... 56
Slika 6. 20: Vprašanje o opravljenem perspektivnem pogovoru ... 56
Slika 6. 21: Vprašanje o učinkovitosti kadrovskih praks pri zmanjševanju odsotnosti in stresa na delovnem mestu ... 57
7 1 UVOD
V magistrski nalogi izhajam iz predpostavke, da je zadovoljen delavec tudi produktiven delavec, kar pravzaprav pomeni, da uspešnost in učinkovitost vsake organizacije temelji na njenih zaposlenih. Organizacije so torej odvisne od svojega osebja, predvsem od njihovih spretnosti. Ključnega pomena je prav tako sposobnost vodstva motivirati svoje osebje za doseganje organizacijskih ciljev.
V današnjem času bi lahko sklepali, da je zavedanje o pomembnosti človeških virov v kontekstu organizacij neizbežno, a vendar to ni tako. V času študija sem se že marsikdaj srečala s posamezniki, ki pravzaprav sploh niso vedeli, kaj počne kadrovik oziroma kaj je namen kadrovske službe. Veliko je bilo takih, ki so kadrovsko službo enačili le z administracijo.
Kadrovska služba sicer res opravlja tudi administrativno plat kadrovanja, a to še zdaleč ni njeno bistvo. Njeno bistvo je razumevanje, spremljanje in upoštevanje kadra, torej ljudi v celoti. To me je navedlo na to, da se delodajalci verjetno ne zavedajo, kako pomembno vlogo ima dobro počutje zaposlenega na delovnem mestu. Veliko jih namreč misli, da lahko dobro počutje dosegajo le z dobrim plačilom, a to ni tako, saj smo ljudje kompleksna bitja in zato potrebujemo celostno obravnavo. Tukaj imajo pomembno vlogo kadrovske prakse, saj je njihov namen izboljšati delo zaposlenega, kar dosegajo predvsem z izboljšanjem njegovega počutja na delovnem mestu. Z magistrsko nalogo želim pokazati, da obstaja povezava med zadovoljstvom, produktivnostjo in kadrovskimi praksami. Predvsem želim pokazati, kako pomembna je prisotnost raznoraznih kadrovskih praks v organizaciji in kako pomanjkanje le- teh vodi v neželene pojave na delovnem mestu, ki vodijo v nezadovoljstvo delavcev in posledično neuspešnost podjetja.
V nalogi sem podrobno predstavila nekaj kadrovskih praks in nekaj neželenih pojavov na delovnem mestu. Raziskovala sem, kako se na svojih delovnih mestih počutijo slovenski delavci in kako svoje delavce obravnavajo slovenska podjetja.
Pred začetkom ustvarjanja te naloge sem si zastavila raziskovalno vprašanje, da bi mi bilo v pomoč pri raziskovanju:
1. Ali je zadovoljen delavec produktiven delavec?
8 1.1 Struktura in metodologija
V prvem delu naloge predstavim ključni predpostavki, in sicer povezavo med zadovoljstvom in produktivnostjo ter povezavo med kadrovskimi praksami in uspešnostjo.
Drugi in tretji del naloge je namenjen podrobnejši predstavitvi in umestitvi dveh ključnih pojmov, ki sta kadrovske prakse ter neželeni pojavi na delovnem mestu. V prvem delu podrobneje predstavim pet ključnih kadrovskih praks, v drugem pa tri neželene pojave na delovnem mestu.
Metodologija prvih štirih delov naloge sestoji iz preučevanja in analiziranja obstoječe relevantne literature tako tujih kot domačih avtorjev. Gre za osrednji del, kjer pravzaprav svojo uvodno predpostavko podprem s preučevanjem obstoječe literature.
Peti del je s kvantitativno analizo na podlagi anonimnega anketnega vprašalnika in kvalitativno analizo na podlagi dveh pol strukturiranih intervjujev z uslužbencema dveh slovenskih podjetij (z več kot 100 zaposlenimi), namenjen empirični raziskavi.
Zadnji del je namenjen sklepu, predstavitvi ugotovitev celotne raziskave z odgovori na raziskovalno vprašanje in seznamu uporabljene literature.
9
2 POVEZAVA MED ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH IN PRODUKTIVNOSTJO
Pushpakumari (2008) ugotavlja, da je zadovoljstvo pri delu pravzaprav odnos posameznika do dela. Z drugimi besedami, zadovoljstvo pri delu je čustven odziv posameznika na različne vidike svojega dela. Oseba, ki kaže visoko stopnjo zadovoljstva z delom, ima torej pozitiven odnos do svojega dela; oseba, ki ni zadovoljna s svojim delom, pa do svojega dela kaže negativno stališče. Zadovoljstvo pri delu se kaže kot posledica dojemanja zaposlenih o tem, v kolikšni meri njihovo delo zagotavlja tiste stvari, ki se jim zdijo pomembne. Zadovoljstvo pri delu lahko obravnavamo kot splošen občutek o posameznikovem delu ali kot povezano skupino stališč o različnih vidikih njegovega dela. Zadovoljstvo pri delu sestavljata dva vidika afektivnosti: pozitivna in negativna afektivnost. Pozitivno sestavljata visoka energičnost in prijetna vnema, na negativno afektivnost pa kažejo stiska, neprijetnost, in živčnost. Vse več je dokazov, da lahko trenutni trendi pri pogojih zaposlovanja in dela negativno vplivajo na zadovoljstvo pri delu in pravzaprav poslabšajo fizično in duševno zdravje svojih zaposlenih (Hoboubi, Choobineh, Kamari Ghanavati, Keshavarzi in Akbar Hosseini, 2017). Gre torej za kompleksen sklop spoznanj, čustev in teženj. Prav tako je razvidno, da gre za zelo kompleksno spremenljivko, zato dokončnega načina merjenja zadovoljstva pri delu ni enostavno doseči.
Najpogostejši in najboljši približek za izmero zadovoljstva pri delu je uporaba vprašalnika (Pushpakumari, 2008).
Na zadovoljstvo pri delu torej vpliva več dejavnikov; glavne lahko povzamemo glede na različne razsežnosti zadovoljstva pri delu. Predvsem govorimo o plači, delu, napredovanju, nadzoru, sodelavcih in delovnih pogojih. Med drugim gre tu predvsem za motivatorje.
Zadovoljstvo pri delu vpliva tudi na vodilne v organizaciji, saj je njihovo delo lahko pri pomanjkanju zadovoljstva zelo oteženo, saj bo to vodilo v težave z uspešnostjo; če bo zadovoljstvo pri delu visoko, bodo zaposleni bolje delovali (prav tam).
Zadovoljstvo pri delu pozitivno vpliva na vedenje zaposlenih, kar vodi k večji predanosti, uspešnosti, lojalnosti in angažiranosti ter hkrati zmanjšuje stopnjo fluktuacije, nesreč, pritožb, zamud in odsotnosti. Zadovoljstvo z delom torej posredno vpliva na produktivnost in uspešnost pri delu. Organizacije zaposlenim marsikdaj ponujajo različne kadrovske prakse, povezane z nagrajevanjem, usposabljanjem in razvojem, da bi izboljšali njihovo produktivnost. Če se takrat zaposleni ne bodo počutili zadovoljni, se bo tudi produktivnost zmanjšala. Kadrovske
10
prakse so torej vidik zadovoljstva pri delu, zaradi katerega zaposleni povečujejo svojo individualno uspešnost in produktivnost (Mira, Choong in Thim, 2019).
Produktivnost pri delu lahko izmerimo na različne načine. Roe1 (1999 v Taris in Schreurs, 2009) je na primer razlikoval med dvema meriloma, tistim, ki se nanaša na skladnost med ciljem, ki ga je treba doseči, in rezultati prizadevanj za dosego tega cilja ter tistim, ki se nanaša na kakovost procesa, ki vodi k doseganju cilja. Čeprav je nekatere vidike produktivnosti možno izmeriti, je pomembno upoštevati, da se lahko pojem produktivnost nanaša na zelo različne koncepte.
Doseganje visoke ravni uspešnosti s produktivnostjo in učinkovitostjo je bil vedno pomemben organizacijski cilj. Prav zato je zadovoljna delovna sila nujno potrebna za doseganje visoke stopnje napredka v organizaciji. Pushpakumari (2008) ugotavlja, da prav zadovoljen delavec vloži več truda v delovno uspešnost in nato dela vse bolje in bolje. Tako bi si morala vsaka organizacija za svoj dobrobit prizadevati ustvariti zadovoljno delovno silo. Celotna uspešnost organizacije je namreč odvisna od učinkovitosti in uspešnosti posameznih zaposlenih znotraj le-te. Zato se za doseganje visoke stopnje produktivnosti organizacije močno zanašajo na uspešnost svojih posameznih zaposlenih. Stopnja truda zaposlenega je pomemben dejavnik, saj določa njegovo uspešnost. Ko je zaposleni zadovoljen s svojim delom, postane motiviran, da bi v njem postal tudi uspešen, kar običajno vodi v splošno uspešnost organizacije. Z drugimi besedami to pomeni, da je zadovoljen posameznik bolj produktiven in posledično ključnega pomena za uspešnost organizacije (prav tam).
2.1 Povezava med kadrovskimi praksami in uspešnostjo
Vpliv kadrovskih praks na uspešnost podjetja je pomembna tema na področju upravljanja s človeškimi viri. Med strokovnjaki na področju upravljanja s človeškimi viri obstaja vedno večje prepričanje in soglasje, da lahko kadrovske prakse, če so te pravilno oblikovane, neposredno prispevajo k uspešnosti podjetja. V kontekstu globalizacije so človeški viri ključni za doseganje uspehov na najuspešnejše in najučinkovitejše načine. Splošno znano je, da so prav človeški viri tisto ključno bogastvo na svetovnem trgu, saj vsa druga sredstva niso nič drugega,
1 Roe, R.A. (1999). Work performance: A multiple regulation perspective. International review of industrial and organizational psychology, 14, 231–335. Chichester: Wiley.
11
kot blago, ki ga je mogoče kupiti po tržnih cenah. Človeški viri so za razliko od ostalih virov sposobni učenja in rasti. A vendar nekatera vprašanja še vedno nimajo jasnih odgovorov;
predvsem gre za vprašanja o tem, kaj dodaja vrednost organizaciji – človeški viri ali njihovo upravljanje. Nekateri avtorji trdijo, da je konkurenčna prednost organizacij v človeških virih in ne v kadrovskih praksah; drugi avtorji poudarjajo, da konkurenčno prednost ustvarjajo kadrovske prakse in ne človeški viri, saj le pridobitev najboljših delavcev ni vedno dovolj za prednost pred konkurenco. Tretja skupina avtorjev za krepitev in ohranjanje konkurenčne prednosti poudarja pomembnost tako človeških virov kot kadrovskih praks (Singh, 2016, str.
37).
Učinkovitost in uspešnost organizacij sta torej odvisna od njihovega osebja njihovih sposobnosti in spretnosti ter tudi sposobnosti vodstva, da motivira osebje, da se po svojih najboljših močeh potrudi pri doseganju organizacijskih ciljev. V zvezi s tem se vse večji pomen pripisuje kadrovskemu menedžmentu, saj ta upravlja z zmogljivostmi, veščinami in znanjem zaposlenih ter vpliva na njihovo individualno uspešnost. Upravljanje človeških virov s prenosom znanja, motivacije in uspešnosti zaposlenih na delovanje organizacije vpliva tudi na uspešnost organizacije kot celote. Prakse KM so pozitivno povezane z operativnimi merili uspešnosti, kot so produktivnost, kakovost izdelkov in obratovalni stroški (Biščak in Benčina, 2019, str. 10).
Biščak in Benčina (2019, str. 11) svoje ugotovitve o povezavi med kadrovskimi praksami in organizacijsko uspešnostjo opišeta po zgledu tabele 2. 1. Kadrovske prakse vplivajo na individualno uspešnost zaposlenih (1), da bi dosegli organizacijsko uspešnost (2.), medtem ko poročajo o individualnih uspehih in njihovemu učinku na organizacijsko uspešnost (3.). Gre za podlago, za ugotavljanje učinkov kadrovskih praks.
Tabela 2. 1: Povezava med kadrovskimi praksami in uspešnostjo
Vir: Biščak in Benčina (2019, str. 11)
12
1. Ustrezna uporaba oziroma implementacija kadrovskih praks je pozitivno povezana z individualno uspešnostjo in motivacijo zaposlenih. Močen vpliv na doseganje individualnih rezultatov imajo izobraževanja in usposabljanja. Raziskava, ki so jo opravili Den Hartog, Boon, Verburg in Croon (2012), je pokazala, da se v organizacijah, ki ponujajo široko paleto kadrovskih praks, zaznajo večje zadovoljstvo, učinkovitost in uspešnost.
2. Individualna uspešnost posledično vodi tudi v organizacijsko uspešnost, saj je cilj kadrovskih praks pravzaprav razviti in spodbuditi organizacijsko produktivnost in uspešnost z izvajanjem takšnih delovnih pogojev, ki povečujejo možnost, da zaposleni svoje cilje uskladijo z organizacijskimi cilji in vrednotami. Posledično je tako možno zagotoviti organizacijsko uspešnost (Den Hartog in drugi, 2012; Biščak in Benčina, 2019).
3. Spremljanje učinkov in uporabe kadrovskih praks v organizaciji daje vpogled v nove priložnosti in prednosti za izboljšanje individualne uspešnosti in posledično organizacijske uspešnosti.
Funkcijo upravljanja s človeškimi viri je treba razlagati z vidika dejavnikov, ki na organizacijo najbolj vplivajo; to so okolje, strategija organizacije ter njena velikost. Različne kadrovske prakse se morajo med seboj dopolnjevati in biti skladne. Kadrovske prakse morajo biti v skladu s poslovno ali konkurenčno strategijo organizacije; prav tako morajo biti taiste prakse skladne z okoljem, v katerem oziroma s katerim organizacija deluje (Singh, 2016, str. 43).
13 3 OPREDELITEV KADROVSKIH PRAKS
Moja predpostavka je, da lahko (poleg ostalih dejavnikov) s kadrovskimi praksami izboljšamo razmerje med zadovoljstvom in produktivnostjo na delovnem mestu, zato sem se v magistrski nalogi odločila predstaviti razvoj in zgodovino kadrovskih praks in pet novejših, po mojem mnenju zelo pomembnih kadrovskih praks. Kasneje bom predstavila tudi posledice pomanjkanja kadrovskih praks, torej, kaj se zgodi, ko se organizacija ne ukvarja z upravljanjem človeških virov. Predstavila bom namreč neželene pojave na delovnem mestu, posledica katerih je delavčeva neproduktivnost.
3.1 Razvoj kadrovskega menedžmenta in njegovih praks skozi čas
Upravljanje s človeškimi viri (HRM), kot ga poznamo danes, se je v času zelo spreminjalo. Do 19. stoletja je bilo upravljanje z delom in delavci splošni del vodenja podjetja;
šlo je torej za delo, ki so ga poleg drugih nalog opravljali lastniki in menedžerji. Ko se je industrija začela vse bolj razvijati, so s tem prišle tudi nove težave, predvsem z delavci v industrijskih ali proizvodnih obratih. Nekaj podjetij je sredi 90. let 19. stoletja ustanovilo službo za socialno skrb, ki so jo običajno vodili sekretarji (večinoma so to bile ženske) , da bi tako lažje nadzirali mesta, kjer so se delavci umivali, rekreirali in obedovali. Nekatera podjetja so nato ustanovila varnostni urad, ki ga je običajno vodil nekdo, ki je imel funkcijo nadzora odbora za varnost menedžerjev in delavcev. Šele na začetku 20. stoletja so nekatera podjetja ustanovila pisarne, ki so se ukvarjale z najemanjem delavcev (danes jih poznamo kot kadrovske agencije). V naslednjih desetih letih so nekatera druga podjetja ustanovila prve programe usposabljanja t. i. tovarniške šole, ki jih je običajno vodil direktor izobraževanja, medtem ko so druga podjetja ustanovila prodajne svete in imenovale vodje, ki so bili industrijski zastopniki podjetja. Tako so se postopoma različni deli funkcije HRM, kot ga poznamo danes, začeli združevati v eno funkcionalno področje pod oznako ''menedžment zaposlovanja'' (ang.: employment management). Oddelki za upravljanje zaposlitve so tako takrat imeli tri primarne funkcije upravljanja človeških virov: zaposlovanje/kadrovanje, skrb za socialno varstvo in usposabljanje (Kaufman, 2014, str. 200).
14
Naslednja faza pri razvoju funkcije upravljanja človeških virov se je zgodila v času vojne krize leta 1918. Začeli so se razvijati prvi funkcionalni oddelki za upravljanje dela, ki so se pojavili istočasno, ko se je upravljanje zaposlovanja razširilo v dve novi dejavnosti; prva se je imenovala kadrovski menedžment (KM) in druga industrijski odnosi (IO). Na prvi pogled sta si bili dejavnosti podobni, a vendar so bila med njima pomembna razlikovanja. Med obema so IO veljali za bolj strateško dejavnost, saj je ta vključevala celotno delovno razmerje; prav tako se je v večini primerov razumelo, da je bil KM del industrijskih odnosov, saj je izraz pomenil razmerje med delodajalci in zaposlenimi v industriji. IO so bili del vseh vrst odnosov med delodajalci in delojemalci in drugih podobnih zaposlitvenih razmerij, od sindikatov do javnih in zasebnih podjetij. Predvsem so IO preučevali vzroke delovnih problemov, iskali njihove rešitve z različnih vidikov – tako z vodstvenega kot delovnega ali javnega vidika. Ena od primarnih funkcij je bilo tudi oblikovanje enotne korporacijske politike dela (prav tam). Pri KM je pravzaprav šlo za le en (pa čeprav zelo pomemben) del IO. KM se je osredotočal na nekoliko bolj skromno in bolj integrirano paleto dejavnosti, povezano z zaposlitvijo. V primerjavi z IO je KM zavzel pozicijo natančno opredeljene dejavnosti, ki jo je opravljala vodstvena ekipa. Šlo je za predvsem funkcionalne dejavnosti najema ali zaposlovanja delavcev, urejanja nadomestil, razna usposabljanja, plačila in ostala pomembna področja zaposlovanja.
Pri KM je šlo za bolj notranje usmerjeno delo; nanj je namreč bistveno bolj vplival individualističen pristop.
Naslednja prelomnica razvoja HRM je bilo gibanje, ki se je razvilo v tridesetih letih prejšnjega stoletja, in sicer »Gibanje za človeške odnose« (v ang. Human relation movement). V gibanju je sodelovalo veliko akademikov, ki so v procesu gibanja pripomogli pri ustanovitvi novega področja, in sicer industrijske sociologije (IS). Kasneje so se temeljne ideje IS in človeških odnosov skupaj z industrijsko-organizacijsko psihologijo postopoma združile v novo področje, imenovano organizacijsko vedenje (OV) (prav tam).
Gibanje za človeške odnose je veliko prispevalo k spodbujanju uporabe psihologije in sociologije pri preučevanju problemov na delovnem mestu. Začeli so se vodeni eksperimenti, v katerih so akademiki preučevali reakcije delavcev na spremembe delovnih pogojev. Projekt v sklopu gibanja se je nepričakovano razvil v večletno in večdelno preiskavo, ki je preusmerila pozornost z delovnih razmer na medosebne odnose, neformalne delovne skupine, družbene norme in stile vodenja. Industrijski odnosi niso bili več dovolj. Mayo2 (1945 v Kaufman, 2014)
2 Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Cambridge, MA: Harvard University Press.
15
je namreč osrednji problem industrijskih odnosov opredelil kot vzdrževanje spontanega sodelovanja v celotni organizacij. Tako je prišel do ugotovitev, da: "Problemi absentizma, menjave delovne sile in stavk kažejo na to, da ne vemo, kako zagotoviti spontanost sodelovanja; rešitev zato naj bi bilo timsko delo.'' (Kaufman, 2014, str. 205). Prav tako je trdil, da do pomanjkanja sodelovanja in posledičnih problemov z delovno silo prihaja zaradi slabih občutkov delavcev, predvsem zaradi anomije, negotovosti in odtujenosti, ki jih povzroča delo v velikih tovarnah, nenehnih menjav delovnih mest in pritiskov na delo, ki jih povzročajo zunanje tržne sile. Delavci so zato na delovnem mestu uporabljali le del svojega potenciala. V tej točki so akademiki prišli do zaključka, da tovarna ni le tehnološki/ekonomski sistem, temveč tudi družbeni sistem in da je učinkovito sodelovanje mogoče doseči le, če se vzpostavi ravnovesje med učinkovitostjo in človeškimi čustvi/potrebami (prav tam).
V zadnjih nekaj desetletjih se je funkcija človeških virov preoblikovala, da bi bolje služila, uskladila in dopolnila potrebe spreminjajočih se organizacij. Prej je HRM veljal za bolj upravno funkcijo, danes pa sodobne kadrovske službe pogosteje delujejo kot strateški poslovni partnerji in tesno sodelujejo z drugimi člani vodstvene ekipe organizacije za oblikovanje in izvajanje kadrovske strategije, ki je v skladu z misijo in vizijo organizacije. Ta premik je še posebej pomemben, saj se je izkazalo, da pozitivno dojemanje kadrovske službe vodi do lojalnosti organizaciji, mnogo višjega zadovoljstva pri delu in manjše namere odhoda iz organizacije. Pomembno je tudi, da je kadrovska služba dobro integrirana z drugimi poslovnimi enotami. Do tega je prišlo predvsem zato, ker je dobra in uspešna kadrovska služba danes dobro seznanjena s finančnim aspektom svoje organizacije; med drugimi nalogami in cilji zna natančno napovedati potrebe po zaposlovanju, spremlja spremembe zaslužkov zaposlenih in spodbuja k financiranju raznoraznih programov za zaposlene (Paukert, Guay in Kim, 2021).
Odločila sem se predstaviti le določene kadrovske prakse; predvsem sem se osredotočila na tiste, ki zaposlenega obravnavajo celostno. Predstavila bom prakso skrajšanega delovnega časa tukaj ciljam predvsem na raziskave, ki kažejo, da so zaposleni v 6 urah dela veliko bolj pozorni in produktivni; prav tako zaposlenim ostane več ur prostega časa. Gre za prakso, ki zaposlenim pokaže, da se njihovi nadrejeni zavedajo, da imajo ti poleg poslovnega tudi osebno življenje.
Zaradi podobnega razloga sem se odločila predstaviti tudi prakso dela od doma, namreč tudi ta kaže na razumevanje nadrejenih, da imajo njihovi zaposleni življenje zunaj delovnega časa in da se včasih ti dve med seboj prepleteta, za kar je marsikdaj primerna rešitev delo od doma.
Prakso team buildinga sem si izbrala, ker upošteva socialno naravo človeka, dejstvo, da posameznik bolje funkcionira v skupini, kjer je veliko medsebojne podpore in zaupanja. Izbrala
16
sem si še praksi perspektivnega pogovora in izhodnega intervjuja ter prakso izobraževanj; pri vseh gre za dejstvo, da ljudi ne opredeljuje le njihovo delovno mesto, ampak se v posameznikih velikokrat skriva neizkoriščen potencial, ki ga je možno potegniti na plano prav skozi prej omenjene prakse – to zopet nakazuje na celostno obravnavo posameznika.
3.2 Skrajšan delovni čas
Že institucionaliziran in standardiziran 8-urni delovnik, sestavljen iz 7-dnevnega cikla, s petimi delovnimi dnevi, prostimi večeri in prostim vikendom še vedno tvori kolektivni ritem družbe in se mu zato le stežka izognemo. Prav institucionalizacija delovnega tedna je med ostalim vplivala na časovno organizacijo različnih dejavnosti, ki niso povezane z delom. Kolektivni ritem družbe namreč ne opredeljuje le delovni čas, ampak tudi prosti čas. Skrajšan delovni čas iz 8-urnega na 6-urni delavnik pomeni dve dodatni uri zapolnitve prostega časa, ki delavce v idealnem primeru osvobodi na poti do samouresničitve (Urry3, 1994 v Antilla, 2005, str. 139).
Roediger in Foner4 (1989 v Antilla, 2005, str. 13) sta že leta 1989 ugotovila, da je bilo ključno vprašanje že v celotni zgodovini dela prav vprašanje dolžine delavnika. Pogosto je bilo predlagano tudi skrajšanje delovnega časa, in sicerz argumenti, kot so več priložnosti za počitek in sprostitev, ki naj bi s svojimi pozitivnimi učinki vplivali na fizično in duševno zdravje ter splošno počutje delavcev. Več prostega časa naj bi tako delavcem omogočilo večje udejstvovanje v kulturnih, izobraževalnih in rekreacijskih dejavnostih ter predvsem večje sodelovanje v družinskem življenju (Antilla, 2005, str. 13).
Če je v Sloveniji standardna oblika dela 8-urni delavnik in se še ta včasih zdi predolg in nepotreben, je zanimivo pogledati preostali zahodni svet, kjer so delavniki večinoma dolgi tudi več kot 12 ur. Maithland in Thomson (2011) ugotavljata, da se je kultura dolgih delavnikov zaradi svojih visokih finančnih kompenzacij razvila predvsem v državah, kot sta Združene države Amerike in Velika Britanija. Ljudje so namreč za dolge delavnike pogosto dobro nagrajeni, še posebej so nagrade višje, če delo opravljajo v nočnem času, med vikendi in prazniki. Tako obstajajo vse mogoče spodbude zato, da delavci na delu ostanejo dlje, kar pa vodi v prezentizem (glej poglavje 3.1). Prav zaradi tovrstnih nagrad delavci uporabljajo vse
3 Urry, J. (1994). Time, Leisure and Social Identity. Time and Society 3(2), 131–149.
4 Roediger, D. in Foner, P. (1989). Our Own Time. A History of American Labour and the Working Day.
London: Verso.
17
možne oblike dokazovanja, da so ostali na delovnem mestu dlje, kot jim določa urnik; gre pravzaprav za razne ukane, s katerimi skušajo nadrejenega prelisičiti, da so na delovnem mestu, ko jih v resnici ni, na primer puščanje plašča na naslonjalu stola ali puščanje avta na službenem parkirišču. Predvsem gre za razmišljanje: ali je dobro videti, da delaš; potem je bolje, če delaš dlje in prav to je po mnenju Mainthland in Thomson (2011) tisto, kar delavce vodi v nizko produktivnost. Tudi brez takih ukan je filozofija dela naravnana tako, da ne prinaša zares pravih rezultatov. Delo je na večini delovnih mest potrebno opravljati v prostorih delodajalca pod budnim očesom nadzornika ali vodje. Gre za razmišljanje, da zagotovo dela, če je na svojem delovnem mestu. Takšen način dela je imel smisel, ko je bilo delo del proizvodne linije, a ga sedaj, ko gre za delo na področju znanja, ta nima. Če nekdo sedi za delovno mizo ali na sestanku, ni nobenega zagotovila, da dela produktivno, vendar pogodba o zaposlitvi skoraj zagotovo ne omenja produktivnosti, ampak določa le potrebno število opravljenih ur in nadomestilo, ki jih zanj delavec prejme. Če se delavci pojavijo v službi in se zaposlijo z nečim, kar navzven izgleda koristno, konec meseca zato prejmejo plačilo (Maithland in Thomson, 2011, str. 33).
Raziskave kažejo, da se poslovni svet odmika od do sedaj standardnega delovnega modela;
razvija se namreč nov model, ki za razliko od do sedaj uveljavljenega nadzora in merjenja časa, ki ga ljudje preživijo na delovnem mestu, temelji na merjenju in nagrajevanju ljudi glede na to, kako dobro delujejo in kakšne rezultate prinašajo. Stari model svoje zaposlene obravnava le kot sredstva za doseganja svojih ciljev in ti v poslovnem procesu pravzaprav predstavljajo le proizvodne enote, od katerih se pričakuje delo v nemogočih pogojih dolgih delovnih ur in pogosto ponavljajočega se brezciljnega dela. Novi model po drugi strani temelji na predpostavki, da je skrb za ljudi dobra poslovna naložba. Do takšnih premikov velikokrat pride šele, ko postanejo delovni pogoji nemogoči in s seboj prinesejo neželene posledice. Zanimiv primer, ki ponazarja, kako zahodni svet uvidi, da je čas za spremembe, predstavljajo nekatera kitajska podjetja, kot je na primer podjetje Foxconn, ki ga v svojem delu opišeta Maithland in Thomson (2011). Gre za podjetje, ki je zaradi nenadnega vala samomorov svojih delavcev leta 2010 pristalo v tako vzhodnih kot zahodnih medijih. Pogoji v podjetju, ki je obsegalo kar 300.000 zaposlenih, so bili tako nemogoči, da so delavce pripeljali do stanja, ko pritiska niso več zdržali in so rešitev videli le še v tem, da si vzamejo življenje. Uprava in nadzorniki so od svojih delavcev pričakovali, da živijo v spalnih kompleksih, ki so spominjali na zaporniške celice, da opravljajo zelo dolge ure ter da ves svoj prosti čas posvetijo podjetju. Kmalu zatem je zahodni svet sprevidel, da se tudi njihov poslovni model v nekaterih pogledih dotika
18
vzhodnega, saj se v obeh primerih od delavcev pričakuje, da bodo žrtvovali svoje osebno življenje v dobro podjetja in delali v pogosto zelo stresnem okolju in pod velikim pritiskom s strani nadrejenih. Nekateri sicer sprejmejo takšen način dela predvsem zaradi visokih finančnih nagrad, medtem ko drugi ob takšnem načinu dela pogosto izgorijo in se zato odločijo odnehati in izbrati bolj zdravo obliko življenja (Maithland in Thomson, 2011, str. 34).
Ryu (2016) pravi, da se stres v posameznikovem življenju pojavi, ko dejavniki iz okolja ogrožajo njegov status, njegovo energijo, položaj, osnovna prepričanja ali samopodobo.
Potemtakem bi se lahko dolg delovni dan s svojim črpanjem posameznikove energije in njegovih virov prelevil v stres v posameznikovem življenju. Kadar posamezniki občutijo, da jim primanjkuje časa za izvajanje vseh želenih življenjskih dejavnosti, postane čas zelo dragocen vir v njihovem življenju in lahko zato situacije, kot so dolgi delavniki dojemajo kot zelo stresne. Delovni pogoji so marsikdaj prepleteni z ostalimi aspekti posameznikovega življenja. Predvsem je velikokrat oteženo lovljenje ravnovesja med delom in družinskimi vlogami posameznika, namreč pogosta preobremenjenost pri delu preprečuje opravljanje družinskih vlog, kar vodi v nezadovoljstvo. Tako lahko sklepamo, da dolg delovni čas negativno vpliva na posameznikovo zadovoljstvo pri delu in življenju; zadovoljstvo z delom namreč izhaja iz primerjave med tem, kar služba zagotavlja, in tem kar delavec potrebuje oziroma želi dobiti od svojega dela. Obstajajo številni dokazi, ki podpirajo tezo, da daljši delovni čas negativno vpliva na počutje zaposlenih. Študija 25.703 javnih uslužbencev s polnim delovnim časom je na Finskem pokazala, da je bil skupni delovni čas standardnega delavnika povezan z višjimi stopnjami odsotnosti zaradi zdravstvenih razlogov; šlo je za več kot 3 dni odsotnosti. Prav ta študija je s svojimi rezultati poročala o dejstvu, da dolg delovni čas negativno vpliva na počutje zaposlenih (Ng in Feldman5, 2008 v Ryu, 2016, str. 72).
3.3 Delo od doma
Delo od doma postaja vse bolj pogosta praksa. Slednje odlikujeta dva glavna vidika. Prvič, zaposleni svoje delo opravljajo zunaj njihovega običajnega delovnega mesta, kar je običajno kar doma, ter, drugič, med domačim delovnim mestom in podjetjem mora obstajati povezava, ki omogoča nemoteno komunikacijo med tema dvema mestoma. Na voljo mora biti uporaba
5 Ng, T. W. H. in Feldman, D. C. (2008). Long work hours: A social identity perspective on meta-analysis data.
Journal of Organizational Behavior, 29, 853–880.
19
informacijskih in komunikacijskih tehnologij, da lahko zaposleni komunicirajo s svojimi kolegi in strankami. Prav zaradi tega pogoja delo od doma ni primerno za vsako področje dela, ampak je slednje izvedljivo le za tiste, katerih opravljanje delovnih nalog temelji na uporabi znanja. Priložnost dela od doma tako zaposlenim povečuje njihovo avtonomijo pri načrtovanju in organizaciji njihovega dela (Rupietta in Beckmann, 2017, str. 26).
Pri praksi dela od doma se pojavljata tudi dve vprašanji, prvič, ali takšna praksa vpliva tako na produktivnost kot dobičkonosnost organizacije, drugič, ali lahko taka oblika dela dejansko pripomore k izboljšanju ravnovesja med delom in prostim časom. Kot primer si oglejmo Združene države Amerike; delež ameriških gospodinjstev z otroki, v katerih delo opravljata oba starša, se je povečal. Če je bilo takih gospodinjstev leta 1970 le 40 %, jih je leta 2012 kar 62 % (Svet ekonomskih svetovalcev,6 2014 v Bloom, Liang, Roberts in Zing, 2014, str. 167).
Vse večji pritisk, da morata oba starša delati, vodi vlade tako v ZDA kot v Evropi k iskanju rešitev za spodbujanje iskanja ravnovesja med osebnim in poklicnim življenjem. V ZDA se je delež zaposlenih, ki delo opravljajo predvsem od doma, v zadnjih 30 letih več kot potrojil.
Delavci, ki delo opravljajo od doma, sedaj zasedajo širok spekter delovnih mest, od prodajalcev do nepremičninskih posrednikov, menedžerjev in programskih razvijalcev (Bloom in drugi, 2014, str. 166).
Praksa dela od doma se je razširila tudi v Evropi; od leta 2009 je namreč več kot 20 % nemških podjetij svojim zaposlenim ponudilo možnost dela od doma za vsaj nekaj dni na mesec (Rupietta in Beckmann, 2017, str. 26).
Bloom in drugi (2014) so z anketo, ki so jo opravili med letoma 2012 in 2013 na vzorcu 3000 srednje velikih podjetij (tj. med 50 in 5000 zaposlenimi), prišli do zanimivih ugotovitev. V ZDA, Veliki Britaniji in Nemčiji je imelo kar 50 % zaposlenih ponujeno možnost dela od doma, kar nakazuje na ustaljenost te prakse. Prav tako je bila zanimiva ugotovitev, da je v marsikaterih državah v razvoju prisotnost prakse dela od doma kar 10- ali 20-odstotna. Do tega naj bi prihajalo zaradi dveh preprostih razlogov, in sicer vse večjih zastojev v cestnem prometu ter razvoju in dostopnosti prenosnih računalnikov in dobrih mobilnih povezav. Čeprav pogostost dela od doma hitro narašča tako v ZDA kot v Evropi, se še zmeraj pojavljata negotovost in
6 Council of Economic Advisors. (2014). Work-life Balance and the Economics of Workplace Flexibility, Dostopno prek http://www.whitehouse.gov/files/documents/
100331-cea-economics-workplace-flexibility.pdf.
20
skepticizem glede učinkovitosti take prakse predvsem zaradi pomanjkanja literature in raziskav na tem področju.
Med redkimi študijami na to temo je zanimivo omeniti rezultate prvega eksperimenta s področja dela na daljavo v Kitajskem podjetju s 16.000 zaposlenimi Ctrip. Zaposleni so imeli možnost, da se sami javijo za delo od doma. Po principu sodih in lihih števil v rojstnih datumih so bili razdeljeni v eksperimentalno in kontrolno skupino. Eksperimentalni skupini je bilo dodeljeno delo od doma štiri dni v tednu za obdobje devetih mesecev; kontrolna skupina je delo nadaljevala v pisarni vseh pet delovnih dni. Z eksperimentom so prišli do zanimivih ugotovitev; med tistimi, ki so delo opravljali od doma, je bila uspešnost zaposlenih kar 13 % višja; od tega se je 9 % nanašalo na višjo prisotnost na delu s krajšimi odmori in zmanjšanim številom bolniških odsotnosti, ostalih 4 % pa z višjo delovno uspešnostjo na odmerjeno minuto.
Delavci, ki so delo opravljali od doma, so pokazali tudi višjo stopnjo zadovoljstva s svojim delom, medtem ko je število prekinitev delovnih razmerij zaradi osebnih razlogov upadlo za kar 50 %. Poleg tega, ko se je poskus končal in je bila delavcem ponujena priložnost, da se sami odločijo za delo od doma ali v pisarni, je že možnost izbire imela na zaposlene visok učinek, ki je podjetju prinesla kar podvojitev dobička (Bloom in drugi, 2014, str. 166).
3.4 Team building
Sčasoma se je znanost na področju timov in timskega dela zelo razvila; sedaj je veliko bolj jasno, kaj počnejo uspešni timi, kako razmišljajo in kako čutijo. Sedaj je znano, kaj vpliva na dinamiko skupine in kakšne so tiste intervencije, ki pripomorejo k boljšemu delovanju tima, med njimi so prav t. i. team buildingi. Kavčič (1994, str. 154) tim definira kot delovno skupino, sestavljeno iz dveh ali več oseb, ki ima opredeljeno specifično delovno nalogo ali cilj; za izvedbo te naloge oziroma doseganje tega cilja so člani skupno odgovorni na podlagi notranje samokontrole in vzpostavljanja posebne notranje klime, ki jo karakterizirajo visoka pripadnost skupnemu cilju, visoka kooperativnost in visoki delovni standardi. Timi so dandanes običajni v organizacijah in na splošno v družbi, saj jih potrebujemo v vseh pogledih našega življenja, bodisi v bolnišnicah, šolah, v vojski, pri policij itd. (Salas, Reyes in McDaniel, 2018).
Stopnjo, pri kateri tim dosega uspehe na področju medsebojnega zaupanja, sodelovanja in zaupanja, ni enostavno doseči, saj gre pri timu vseeno za skupino posameznikov s svojimi
21
različnimi individualnimi lastnostmi. Da bi lažje razumeli, na primer vzemimo definicijo Možine (2002, str. 541): »Tim je skupina, ampak skupina ni nujno tim.«
V času in razvoju so organizacije spoznale, da so timi pri svojem delu veliko bolj učinkoviti od posameznikov, zato so pri dodeljevanju nalog prešle iz individualnih na timske. Več posameznikov lahko z raznolikimi izkušnjami in znanjem prinesejo boljše rezultate. S svojim znanjem se namreč dopolnjujejo; med seboj se podpirajo in s spremljanjem napredka posredno zmanjšujejo nastale napake. Poleg tega, da se reševanje nalog preusmerja iz individualnega na timsko delo, postajajo tudi timi vse bolj interdisciplinarni, medstrokovni in medkulturni (Salas in drugi, 2018 str. 595).
Bartlett, Probber in Mohammed (1999, str. 301) team building definirajo, kot intervencije, potrebne za izboljšavo timskega dela, učinkovitejšega reševanja problemov, za izboljšanje komunikacije in za obvladovanje konfliktov. Vsebina team buildinga sama po sebi v nekaterih primerih nima povezave z opravili in nalogami, ki jih tej timi dejansko opravljajo. Namesto tega se od članov skupine pričakuje, da se zavoljo osredotočanja na vprašanja procesnih problemov osredotočijo na dejavnosti in reševanje takih problemov, ki niso direktno povezani z njihovimi delovnimi mesti. Šele ob uspešni identifikaciji in izboljšavi dotičnih procesov se lahko ti prenesejo nazaj na delovno mesto in naloge, za katere je tim odgovoren. Sprva to ni bilo tako; namen team buildinga je bil zgolj izboljšanje medosebnih odnosov in socialnih interakcij znotraj tima; šele kasneje se je razvil do te mere, da njegove tehnike med ostalimi vključujejo načine, kako osvojiti cilje, doseči rezultate in uspešno opraviti naloge (Klein in drugi, 2009, str. 185).
Zanimiva je zgodovina razvoja team buildinga, saj se akademiki veliko let niso mogli zediniti glede enotne definicije team buildinga in njegovih komponent. Danes velja konsenz, da team building sestavljajo štiri glavne oblike/komponente, ki se navezujejo na to, čemu je team building namenjen: postavljanju ciljev, reševanju problemov, izboljšanju medosebnih odnosov ter razjasnitvi vlog v teamu (Klein in drugi, 2009 str. 185). Opisi glavnih oblik team buildinga so predstavljeni v Tabeli 3.1.
22
7 Salas, E., Rozell, D., Mullen, B. in Driskell, J. E. (1999). The effect of team building on performance: An integration. Small Group Research, 30, 309–329.
8 Salas, E., Priest, H. A. in DeRouin, R. E. (2005). Team building. V Handbook of human factors and ergonomics methods ,48(1), 48(5). London: Taylor & Francis.
Tabela 3. 1 Opisi glavnih oblik team buildinga v času Salas, Rozell, Mullen, &
Driskell, 19997 Salas, Priest, & DeRouin, 20058
Postavljanje ciljev
Poudarek: Postavitev ciljev in razvoj individualnih in skupinskih ciljev.
Člani ekipe: Sodelovanje v načrtovanju ukrepov, za določanje načinov za doseganje ciljev.
Zasnovan za krepitev motivacije članov ekipe za doseganje ciljev.
S postavljenimi cilji lahko ekipe določijo, katera sredstva potrebujejo za doseganje le-teh
Z uporabo te intervencije se lahko spremenijo tudi posamezne značilnosti znotraj tima (npr. motivacija med člani)
Reševanje problemov
Poudarek: izboljšanje veščin timskega dela (tj.
medsebojna podpora, komunikacija in delitev občutkov).
Člani ekipe: razvijejo medsebojno zaupanje in samozavest znotraj tima.
Izhaja iz predpostavke, da ekipe z manj medosebnimi konflikti delujejo
učinkoviteje kot ekipe z večjim številom medosebnih konfliktov.
Zahteva uporabo nekakšnega povezovalca, ki skrbi za razvijanje medsebojnega zaupanja in odprte komunikacije med člani ekipe.
Ko člani ekipe dosežejo višjo stopnjo zaupanja, sodelovanja in povezanosti, se lahko spremenijo tudi značilnosti le-te.
Izboljšanje
medosebnih odnosov
Poudarek: Izboljšanje komunikacije med člani ekipe glede njihovih vlog v skupini.
Člani ekipe: Izboljšanje razumevanje lastnih vlog in nalog drugih v
skupini.
Znotraj ekipe so potrebne določene kompetence, ki veljajo tako za celotno ekipo kot za posameznega člana tima.
Lahko se uporablja za izboljšanje značilnosti ekipe, posameznika (na primer z zmanjšanjem dvoumnosti vlog) in delovne strukture. To se doseže s pogajanji, definiranjem in prilagajanjem vlog članov ekipe.
23 Vir: Klein in drugi (2009, str. 187–188)
Tudi slovenski avtorji so se dotaknili podrobne analize team buildinga; med njimi je tudi Račnik (2010, str. 169), ki glede na njegov namen team building deli na dve skupini:
• zabavni
• strokovni
Zabavni team building v ospredje postavlja predvsem zabavo, torej raznorazne vnaprej pripravljene igre. Te so lahko preproste narave, lahko pa so tudi kompleksne. Igre so sicer lahko tudi tekmovalnega značaja, a v nobenem primeru tekmovalnost ne sme preiti v rivalstvo, saj se v tem takem izgubi smisel team buildinga. Narava iger mora biti sproščujoča, šaljiva, in zabavna, saj se lahko le tako doseže želene rezultate, ki v največji meri vključujejo izgradnjo zaupanja med sodelavci ter doseganje motivacije za sodelovanje med seboj. Da bi pri članih prišlo do drugačnega doživljanja svojih sodelavcev, kar bi posledično vodilo v bolj odprto komunikacijo in mnogo višjo stopnjo sproščenosti, je ključno, da se zabavni team building izvaja zunaj delovnega okolja. Rezultati le-tega so za izgradnjo zaupanja in izboljšanja sodelovanja zelo uspešni, saj tovrstne aktivnosti za člane tima omogočajo, da pri svojih sodelavcih prepoznajo kvalitete in lastnosti, ki na delovnem mestu niso dovolj izpostavljene (prav tam).
Strokovni team building v nasprotju z zabavnim v ospredje postavlja reševanje globljih razvojni procesov tima. Skozi vaje se pri strokovnem team buildingu v ospredje tudi postavlja medsebojno sodelovanje in zaupanje, vendar tokrat v kompleksnejši obliki z namenom izboljšanja delovnih procesov. Vaje, ki prinesejo želene rezultate, so običajno v obliki
Razjasnitev vlog v teamu
Poudarek: prepoznavanje glavnih težav v ekipi v povezavi z osrednjo nalogo le-te.
Člani ekipe: vključevanje v načrtovanje ukrepov in v izvedbo rešitev za prepoznavanje težav ter vrednotenje rešitev.
Člani ekipe vadijo določanje ciljev, razvijajo medosebne odnose, razjasnjujejo timske vloge in si prizadevajo izboljšati organizacijske značilnosti z nalogami za reševanje problemov.
Lahko ima dodatno prednost pri krepitvi sposobnosti kritičnega mišljenja.
24
stimuliranih situaciji. Teme se predvsem nanašajo na ustvarjalno reševanje problemov, razumevanje razlik med različnimi tipi ljudi, razumevanje dinamike in faz v razvoju tima, razvijanje vodstvenih in moderatorskih veščin, komunikacijo in obvladovanje konfliktov v timu, podajanje povratnih informacij (konstruktivna kritika in pohvala), ozaveščanje in razumevanje različnih vzorcev vedenja, ki jih imajo posamezniki v timu, in strategije pri reševanju timskih nalog (upravljanje s časom, stresom, razumevanje vlog v timu itd.). Poleg namena izboljšanja že obstoječih procesov v timu je lahko namen strokovnega team buildinga tudi diagnosticiranje problemov znotraj tima. Raznorazne vaje in naloge lahko pripomorejo k hitremu prepoznavanju področij, na katerih tim lahko izboljša svoje delovanje in doseže boljše rezultate. Vaje v tem primeru so sicer lahko tudi šaljive in igrive narave, a vendar morajo biti te specifično izbrane, saj je njihov namen pri udeležencih ustvariti vnaprej določena stanja, ki vodijo v t. i. ''AHA učinke''. Pri konceptu strokovnega team buildinga gre za idejo, da vključevanje čim več čutil v proces učenja vodi v veliko bolj intenzivnee učne izkušnje (prav tam, str. 170).
3.5 Perspektivni pogovor in izhodni intervju
Ideja za metodo perspektivnega pogovora je precej podobna ideji za metodo izhodnega intervjuja: pri obeh gre za nalogo iskanja oziroma ugotavljanja dejstev, kako se lahko organizacija izboljša. Glavna razlika med obema je, da je običajno za razliko od perspektivnega pogovora pri izhodnem intervjuju že prepozno, da bi organizacija uvedla rešitve za težave, s katerimi se je soočal zaposleni, medtem ko je namen perspektivnega pogovora prav to izboljšanje izkušenj zaposlenega.
Perspektivni pogovor
Gre za relativno novo metodo, ki je nastala kot odgovor na pogosto prisoten problem fluktuacije v podjetjih. Pravzaprav gre za strukturirano diskusijo, ki jo vodja organizacije izvede z vsakim posameznim uslužbencem, da izve, kateri ukrepi bi bili potrebni in učinkoviti zato, da se posameznikova pripadnost podjetju poveča in se posledično poveča tudi njegova možnost za obstanek v podjetju (Finnegan,92012 v Konda 2020, str. 297).
9 Finnegan, R. (2012). The power of stayinterviews for employee retention and engagement. New York, NY:
Societyfor Human Resource Management.
25
Namen metode je doseči povečano zadovoljstvo z delom, povečanje zaupanja med nadrejenim in podrejenim, višjo pripadnost organizaciji in posledično višjo zavzetost pri delu. Pravzaprav gre za metodo ohranjanja dobrega kadra, kar podjetja dosežejo z uvajanjem sprememb, ki jih zaposleni med sodelovanjem v perspektivnem pogovoru izpostavijo kot nujno potrebne ali zaželene. Temeljna predpostavka metode je, da se bo zaposlenim tako povečala pripadnost in zadovoljstvo ter vključenost v organizaciji, kar bi na ravni organizacije pomenilo povečano uspešnost le-te. Ena glavnih predpostavk je prav tako korektnost informacij, kar pravzaprav pomeni, da se morajo udeleženci pogovora počutit varno, kar pa mora s svojo odprtostjo do mnenja in predlogov zagotoviti oseba na drugi strani pogovora. Metoda brez jasne, iskrene, odprte komunikacije in zaupanja ne deluje; kvečjemu lahko povzroči nasproten, neželen učinek. V organizacijah, kjer nadrejeni niso sposobni sprejeti kritike, nuditi oporo in na splošno zagotoviti odprto komunikacijo s svojimi podrejenimi, izvedba perspektivnega pogovora ne bo imela smisla (Konda, 2020).
Izhodni intervju
Metoda izhodnega intervjuja je razširjena praksa zbiranja povratnih informacij s strani zaposlenih ob njihovem prisilnem ali prostovoljnem odhodu iz organizacije. Pri odhodu iz organizacije so zaposleni večinoma bolj sproščeni in zgovorni pri podajanju kritik, mnenj in pohval glede poteka dela v organizaciji. Namen izhodnega intervjuja je pravzaprav ugotoviti, kaj so tiste prednosti in pomanjkljivosti ter možnosti izboljšave pri politikah organizacije ter organizacijski kulturi in klimi. Strokovnjaki na področju kadrovskega menedžmenta so metodo izhodnega intervjuja razvili predvsem zato, da bi odkrili, kakšni so razlogi za prostovoljne odhode zaposlenih iz organizacije, saj bi ti odgovori pripomogli k odkritju načinov, s katerimi bi se lahko izboljšala uspešnost organizacije (Habuš, 2020).
Namen je torej odprava neželene fluktuacije v organizaciji. Ko je fluktuacija v podjetju visoka, ta s seboj nosi veliko neželenih celo škodljivih posledic; organizaciji predstavlja visok strošek, saj morajo tedaj sredstva nameniti ponovnemu zaposlovanju in usposabljanju novih zaposlenih; fluktuacija prav tako vpliva na vzdušje na delovnem mestu predvsem z vidika ostalih zaposlenih in občutkov, ki se jim pojavljalo ob odhodu njihovih sodelavcev; za podjetje je zagotovo najbolj škodljiv aspekt fluktuacije tisti, pri katerem zaposleni znanje, pridobljeno na delovnem mestu, uporabi v konkurenčni organizaciji. Poleg že naštetih prednosti metode izhodnega intervjuja je pomembna tudi funkcija odkrivanja neželenega in neprimernega vedenja na delovnem mestu; tisti, ki izvajajo izhodne intervjuje, lahko ugotovijo, ali na
26
delovnem mestu prihaja do morebitnih spolnih nadlegovanj, diskriminacij in podobnih neželenih praks in v takih situacij urgirajo (prav tam).
Pomembno je tudi ločiti, kdaj je izhodni intervju smiselno izvesti; predvsem se vprašanje o smiselnosti pojavi, ko gre za odhod zaposlenega na željo delodajalca, torej ko gre za prisilno ali krivdno odpoved. V takih primerih morajo v organizaciji sami presoditi, ali je zaposleni dovolj zrel in sposoben na vprašanja odgovarjati, ne da bi bili odgovori obarvani s čustvi jeze, razočaranja in raznoraznih zamer. Če je zaposleni odpuščen zaradi hujših kršitev na delovnem mestu, so si strokovnjaki enotni, da je izvedba izhodnega intervjuja nesmiselna in nepotrebna (prav tam).
Metodi izhodnega intervjuja in perspektivna pogovora se torej razlikujeta, a vendar lahko uspešnost ene metoda vpliva na rezultate druge. Če gre pri izhodnem intervjuju za pogovor z zaposlenim po tem, ko se ta odloči za odhod zato, da bi organizacija razumela njegove razloge, lahko perspektiven pogovor pomaga zagotoviti, da se zaposleni za odhod sploh ne odloči (Hawkins in Shartzer, 2014, str. 8).
Ker sta obe metodi del psihološkega vrednotenja in raziskovanja, je pogosto za dobro izvedbo obeh metod potrebna prisotnost psihologa, a vendar ima ta pri obeh različni funkciji. Pri perspektivnem pogovoru ima psiholog zgolj funkcijo izobraževalca (Konda, 2020, str. 303), medtem ko je ta pri metodi izhodnega intervjuja izredno pomembna, saj je njegova vloga ključna že pred uporabo metode; ključno je njegovo znanje, saj vodji pomaga pri sestavi vprašalnika; včasih je lahko njegova vloga, da sam izpelje izhodni intervju. Predvsem je to ključno takrat, kadar zaposleni ne želi pogovora izpeljati s svojim nadrejenim. Psiholog lahko na podlagi izhodnih intervjujev, ki jih opravi, tudi pomaga organizaciji, saj si na podlagi odgovorov ustvari širšo sliko o celotni organizaciji; odkrije lahko, kakšne so pomanjkljivosti in spretnosti, ki primanjkujejo vodji, in s svojim znanjem zaposlene spodbudi k temu, da na izhodnih intervjujih podajajo iskrene odgovore (Habuš, 2020, str. 92). Pri perspektivnem pogovoru je vloga psihologa ključna pred izvedbo pogovora, saj lahko kot raziskovalec zbere podatke o fluktuaciji in kritičnih mestih znotraj organizacije; prav tako je lahko njegova naloga tudi ugotoviti, ali je organizacijska klima podjetja sploh primerna za uporabo te metode. V procesu je vloga psihologa vodji le podporna, saj je zaradi vzpostavitve boljšega odnosa in izgradnje zaupanja med delavcem in vodjo ključno, da pogovor opravi vodja (Konda, 2020, str. 304).
27
Ključne razlike med metodama so predstavljene v spodnji tabeli z oznako 3.2 po Hawkins in Shartzer (2014, str. 8).
Vir: Hawkins in Shartzer (2014, str. 8)
3.6 Izobraževanja
Sčasoma so se pričakovanja delodajalcev do svojih zaposlenih spremenila; če so nekoč delodajalci od delavcev pričakovali ubogljivost in slepo sledenje navodilom, je danes to drugače, saj se od zaposlenih pričakuje, da bodo podjetju s svojim znanjem, izkušnjami, spretnostjo in inovativnostjo pri delu prinesli dodano vrednost in konkurenčnost na trgu dela.
Do takšnih spretnosti lahko zaposleni dostopajo le skozi vse življenjsko učenje in izobraževanje. Izobrazbo sicer zaposleni pridobivajo celo življenje, bodisi v šoli bodisi na delovnem mestu ali kje drugje. Za delodajalce je danes zelo pomembno, da svoje zaposlene usposobijo in čim bolje izobrazijo za njihovo delovno mesto; cilj je, da svoje delo opravljajo čim bolj samostojno in seveda uspešno (Kostanjšek in Jagodič, 2020, str. 43).
Tabela 3. 2: Razlike med izhodnim intervjujem in perspektivnim pogovorom
IZHODNI INTERVJU PERSPEKTIVNI POGOVOR
reaktiven • proaktiven (včasih preventiven)
• opravi ga kadrovska služba ali psiholog • opravi ga vodja
• posveti se delavcu, ki ga je organizacija že izgubila
• posveti se delavcu, ki ga organizacija želi zadržati
• odgovore in ugotovitve se aplicira na celotno organizacijo
• odgovori in ugotovitve so specifični za danega zaposlenega
• pripomore k sestavi rešitev za zmanjšanje fluktuacije na ravni cele organizacije
• pripomore k sestavi individualnih planov za ohranitev zaposlenega na delovnem mestu
• za ukrepanje si je potrebno vzeti več časa, priprav in analize na ravni višjega
menedžmenta in kadrovske službe
• ukrepanje je hitrejše in na ravni vodje ali nadzornega
28
Nova doba je s seboj prinesla tudi spremembe v izobraževanju zaposlenih; če je nekoč za zaposlitev zadoščalo znanje, pridobljeno v šoli, danes to ni več tako. Od zaposlenih se pričakuje nenehno izpopolnjevanje in nadgrajevanje znanja; pričakuje se, da imajo veliko delovnih izkušenj in veliko veščin, ki jih ironično lahko pridobijo le na delovnem mestu. Poleg tega se od zaposlenih pričakuje tudi, da se bodo v novo delovno okolje čim hitreje vključili, se privadili in med usposabljanjem in uvajanjem karseda hitro pridobili potrebno znanje za samostojno delo (prav tam).
V današnjih časih in razmerah na trgu dela sta dolgoročna uspešnost in konkurenčna prednost podjetij bolj ali manj odvisna od njihovih zaposlenih. Podjetja imajo različne vire, s katerimi delujejo, a tisti naj pomembnejši so človeški viri in zato, da ti svoje delo opravljajo uspešno, je potrebno zagotoviti, da delo opravljajo prostovoljno, kar pravzaprav pomeni, da je zelo pomemben dejavnik uspeha podjetja motivacija zaposlenih. Poudariti je potrebno tudi to, da zaposleni ne delujejo le v skladu z ekonomskimi motivi, ampak so ti vezani tudi na njihovo socialno naravo (Ozkeser, 2019, str. 803).
Veliko podjetij priznava, da je zanje ključni dejavnik uspeha dobro usposobljen delovni kader.
Da bi to dosegla, so zelo pomembne dejavnosti usposabljanja, ki jih izvajajo v organizacijah.
Ker je poleg usposabljanja potrebno doseči tudi določeno stopnjo motiviranosti, to marsikaterim organizacijam predstavlja izziv. Ozkesser (2019, str. 803) ugotavlja, da je slednje mogoče doseči s povečanjem produktivnosti na tako individualni kot organizacijski ravni, kar je pravzaprav eden glavnih ciljev upravljanja človeških virov. Nedvomno so dejavnosti usposabljanja stalna funkcija upravljanja s človeškimi viri, ki pravzaprav olajša prilagajanje zaposlenih na novo delovno okolje in tudi poveča sposobnost sprejemanja odločitev in reševanja problemov v danem okolju. Usposabljanje in izobraževanje je za zaposlene pokazatelj pomembnosti, ki ga pridobijo in zato podjetjem predstavlja pomembno naložbo.
Zaposlenim sodelovanje v programih izobraževanja in usposabljanja, katerih stroške krijejo podjetja, omogoči, da se z večanjem svojega znanja in spretnosti začnejo počutiti privilegirane, kar posledično vodi v višjo motiviranost pri delu (prav tam).
Ko danes govorimo o izobraževanju na delovnem mestu pogosto naletimo na izraze, kot so izpopolnjevanje, usposabljanje, nadaljevanje izobraževanja, vseživljenjsko učenje in še več.
Imenovalec je za vse enak; vsi so načrtovani, ciljno naravnani in temeljijo na pridobivanju praktičnega znanja, ločeni le z minimalnimi razlikami (Mihalič10, 2006 v Kostanjšek in Jagodič
10 Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner.
29
2020). Pri vseh gre za povezavo s poklicnim, delovnim in osebnostnim razvojem posameznikov in tudi z njihovo učinkovitostjo in uspešnostjo pri opravljanju delovnih nalog.
Vloga usposabljanja je torej posredovati znanje, ga izpopolniti, posameznike razviti in do določene mere spremeniti njihovo vedenje.
Kostanjšek in Jagodič (2020, str. 47) omenjene izraze med seboj primerjata kot:
• Izobraževanje je sistematičen in načrtovan proces. Zaposleni razvija in pridobiva splošna, strokovna in znanstvena znanja, veščine, navade, sposobnosti in druge kompetence.
• Izpopolnjevanje je postopek, ki se izvaja sistematično, načrtno in ciljno. Zaposleni dopolnjuje, spreminja, poglablja, širi in sistematizira predhodno razvita splošna, strokovna in znanstvena znanja, veščine, navade, sposobnosti in druge kompetence.
• Izobraževanje je proces, s katerim zaposleni razvija in pridobiva specifična znanja, veščine, navade, sposobnosti in druge kompetence. Tukaj je ključno le, da lahko zaposleni uspešno in učinkovito opravlja svoje delo.
Dandanes sodobne oblike izobraževanja vključujejo: e-izobraževanje ali izobraževanje na daljavo, simulacijsko izobraževanje, rotacijsko usposabljanje, ekstremno izobraževanje, igranje vlog in študije primerov. Vse oblike so precej razširjene, vendar je izbira odvisna od vrste in namena organizacije. Tako v slovenskih kot v mednarodnih organizacijah se pogosto uporabljajo tehniko simulacijskega usposabljanje ali izobraževanja za pridobivanje novih znanj. Ta oblika je namenjena pridobivanju znanja na podlagi simuliranih različnih situacij, s katerimi se zaposleni vsak dan srečujejo na svojem delovnem mestu oziroma znotraj celotne organizacije. Najpogosteje se ta vrsta izobraževanja uporablja, ko želi organizacija preveriti in ugotoviti, kako se bodo sodelavci ali zaposleni odzvali na morebitne spremembe in raznorazne krizne situacije (prav tam, str. 50).
30
4 OPREDELITEV NEŽELENIH POJAVOV NA DELOVNEM MESTU
4.1 Prezentizem
Že v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so strokovnjaki začeli izražati zaskrbljenost zaradi vpliva, ki ga je imela prisotnost delavca na delovnem mestu, ko je ta bil bolan. Že takrat so kmalu ugotovili, da je nekaj odsotnosti delavcev lahko kvečjemu koristnih za organizacijo, saj je lahko pretirano zanašanje na število odsotnosti kot mera produktivnosti lahko pravzaprav kontraproduktivno z raznoraznimi neželenimi posledicami tako za delavce kot za organizacijo.
Izraz prezentizem se v sferi dela uporablja že vrsto let, čeprav je njegova opredelitev precej nejasna. Nekateri sindikati delavcev so ga nekoč opisovali kot pojav, ko sedelavci, ki kljub raznoraznim pritožbam in slabem zdravju, ki bi moralo spodbujati počitek in odsotnost z dela, še vedno pojavljajo na svojih delovnih mestih (Baker-McClearn, Greasley, Dale in Griffith, str. 311).
Cancelliere, Cassidy in Ammendolia (2011, str. 2) pravijo, da se prezentizem nanaša na tri stvari: najprej na zmanjšanje produktivnosti zaposlenih, katerih zdravstvene težave niso nujno pripeljale do odsotnosti z delovnega mesta, in prav tako na zmanjšano produktivnost tik pred in tik po daljši bolniški odsotnosti zaposlenih. Drugič je opredeljen kot prisotnost na delovnem mestu, vendar zaradi zdravstvenih težav omejenost pri opravljanju določenih nalog na delovnem mestu, kar vodi v skrite stroške delodajalca. Tretjič vključuje čas, ki ga delavec ne preživi pri opravljanju določenih delovnih nalog in posledično zmanjšane kakovosti dela.
Presentizem vedno bolj obravnavamo kot grožnjo učinkovitosti zaposlenih in varnosti na delovnem mestu. Čeprav se skupine delodajalcev pogosto nerade ukvarjajo s problemi prezentizma, se posamezni delodajalci tega vprašanja lotijo resno, predvsem z vzpostavitvijo politike pomembnosti zdravja pri delu in z uvedbo fleksibilnega dela (Baker-McClearn in drugi, 2010, str. 311).
Obstaja prepričanje, da lahko 80 odstotkov uspeha v življenju pripišemo preprosto pojavljanju, kar je marsikdaj res, a raziskave kažejo, da je ta ocena predvsem na delovnem mestu precej optimistična. Raziskovalci pravijo, da lahko prezentizem zmanjša posameznikovo produktivnost za eno tretjino ali več. Pravzaprav se zdi, da je prezentizem s svojim zmanjšanjem produktivnosti precej dražji problem kot dejanska odsotnost delavca z delovnega
31
mesta. V nasprotju z absentizmom prezentizem ni vedno očiten; ko se nekdo ne pojavi na delovnem mestu, je to očitno, vendar pogosto ne moremo ugotoviti, kdaj ali koliko nekoga na delovnem mestu oziroma pri delu ovira določena bolezen ali zdravstveno stanje. Navzven marsikdaj lahko nekdo izgleda popolnoma zdrav, vendar ne moremo vedeti, kako se ta oseba zares počuti (Hemp, 2004, str. 1).
Tabela 4. 1: Vplivi na prezentizem
Vir: Baker-McClearn in drugi (2010, str. 313)
Kot lahko vidimo v tabeli 4.1., so vzroki prezentizma številni; zaradi svoje raznolikosti drugače vplivajo na delo zaposlenega. Kadar prezentizem ni del zlorabe zaposlenega, torej ko se nekdo pretvarja, da je bolan, da bi se izognil delovnim nalogam, in ko prezentizem ni del zavajanja
32
na delu, torej brskanje po internetu, po telefonu namesto opravljanja dela, ostane še zdravstveni prezentizem, torej izguba produktivnosti, ki je posledica resnih zdravstvenih težav.
Predpostavka, ko gre za tako vrsto prezentizma, je, da zaposleni svojega dela ne jemljejo zlahka in/ali ga nujno potrebujejo, zato ga želijo nadaljevati ne glede na svoje počutje. Primer tega so delavci, ki z delom nadaljujejo tudi, ko so vidno bolni in bi po vseh kriterijih morali biti bolniško odsotni. Do takšnih primerov pogosto prihaja v težkih gospodarskih časih, ko se ljudje bojijo izgubiti zaposlitev. Številni zdravstveni problemi, ki povzročajo prezentizem, so po svoji naravi relativno benigni; hujše bolezni namreč ljudi pogosto prisilijo ostati doma, pogosto za dalj časa. Prav zato se večina raziskav o prezentizmu osredotoča na bolezni, kot so sezonske alergije, migrene in druge vrste glavobolov, astma, bolečine v hrbtu, artritis, prebavne motnje in depresija. Progresivna stanja, kot so bolezni srca ali rak, ki zahtevajo draga zdravljenja in običajno ljudi prizadenejo pozneje v življenju, povzročajo večino neposrednih zdravstvenih stroškov za podjetja, na primer premije, ki jih podjetja v tujini plačujejo zavarovalnicam. A ko govorimo o boleznih, ki jih zaposleni nosijo s seboj na delo, so stroški sicer posredni, a vendar so mnogo večji. Ker gre za tako razširjena in pogosta bolezenska stanja, jih ljudje ne jemljejo dovolj resno, jih zato ne zdravijo in se z njimi odpravljajo na delo, kar pa vodi v neizmerno znižano produktivnost; ti posredni stroški so delodajalcem še dolgo ne vidni (Hemp, 2004, str.
2).
4.2 Absentizem
Na področju dela je absentizem pojav, ki se nanaša na katerokoli obliko odsotnosti z dela.
Razlogi zanj so številni, bodisi gre za odsotnost zaradi bolezni, poškodb in drugih zdravstvenih težav, bodisi za razloge, ki niso zdravstveno obarvani (Planinc Rozman, 2014). Pojav absentizma nekateri opisujejo kot največji vir izgube produktivnosti v podjetjih in industriji, pri čemer fizične bolezni največkrat povzročajo kratkoročne odsotnosti, medtem ko duševne težave povzročajo dolgotrajnejše odsotnosti običajno v obdobju več kot 4 tedne. Posledice absentizma se na ravni organizacije kažejo kot izgube produktivnosti, odsotnost osebja, fluktuacija osebja, izguba baze znanja in splošni finančni stroški. Poleg posledic na ravni organizacije absentizem s seboj nosi tudi posledice na ravni splošne populacije, in sicer zaradi stroškov zdravstvenih ustanov in zaradi izgube dodatnega dohodka države zaradi uporabe davkov obolelih (Baker-McClearn in drugi, 2010).
