Upravljanje s človeškimi viri (HRM), kot ga poznamo danes, se je v času zelo spreminjalo. Do 19. stoletja je bilo upravljanje z delom in delavci splošni del vodenja podjetja;
šlo je torej za delo, ki so ga poleg drugih nalog opravljali lastniki in menedžerji. Ko se je industrija začela vse bolj razvijati, so s tem prišle tudi nove težave, predvsem z delavci v industrijskih ali proizvodnih obratih. Nekaj podjetij je sredi 90. let 19. stoletja ustanovilo službo za socialno skrb, ki so jo običajno vodili sekretarji (večinoma so to bile ženske) , da bi tako lažje nadzirali mesta, kjer so se delavci umivali, rekreirali in obedovali. Nekatera podjetja so nato ustanovila varnostni urad, ki ga je običajno vodil nekdo, ki je imel funkcijo nadzora odbora za varnost menedžerjev in delavcev. Šele na začetku 20. stoletja so nekatera podjetja ustanovila pisarne, ki so se ukvarjale z najemanjem delavcev (danes jih poznamo kot kadrovske agencije). V naslednjih desetih letih so nekatera druga podjetja ustanovila prve programe usposabljanja t. i. tovarniške šole, ki jih je običajno vodil direktor izobraževanja, medtem ko so druga podjetja ustanovila prodajne svete in imenovale vodje, ki so bili industrijski zastopniki podjetja. Tako so se postopoma različni deli funkcije HRM, kot ga poznamo danes, začeli združevati v eno funkcionalno področje pod oznako ''menedžment zaposlovanja'' (ang.: employment management). Oddelki za upravljanje zaposlitve so tako takrat imeli tri primarne funkcije upravljanja človeških virov: zaposlovanje/kadrovanje, skrb za socialno varstvo in usposabljanje (Kaufman, 2014, str. 200).
14
Naslednja faza pri razvoju funkcije upravljanja človeških virov se je zgodila v času vojne krize leta 1918. Začeli so se razvijati prvi funkcionalni oddelki za upravljanje dela, ki so se pojavili istočasno, ko se je upravljanje zaposlovanja razširilo v dve novi dejavnosti; prva se je imenovala kadrovski menedžment (KM) in druga industrijski odnosi (IO). Na prvi pogled sta si bili dejavnosti podobni, a vendar so bila med njima pomembna razlikovanja. Med obema so IO veljali za bolj strateško dejavnost, saj je ta vključevala celotno delovno razmerje; prav tako se je v večini primerov razumelo, da je bil KM del industrijskih odnosov, saj je izraz pomenil razmerje med delodajalci in zaposlenimi v industriji. IO so bili del vseh vrst odnosov med delodajalci in delojemalci in drugih podobnih zaposlitvenih razmerij, od sindikatov do javnih in zasebnih podjetij. Predvsem so IO preučevali vzroke delovnih problemov, iskali njihove rešitve z različnih vidikov – tako z vodstvenega kot delovnega ali javnega vidika. Ena od primarnih funkcij je bilo tudi oblikovanje enotne korporacijske politike dela (prav tam). Pri KM je pravzaprav šlo za le en (pa čeprav zelo pomemben) del IO. KM se je osredotočal na nekoliko bolj skromno in bolj integrirano paleto dejavnosti, povezano z zaposlitvijo. V primerjavi z IO je KM zavzel pozicijo natančno opredeljene dejavnosti, ki jo je opravljala vodstvena ekipa. Šlo je za predvsem funkcionalne dejavnosti najema ali zaposlovanja delavcev, urejanja nadomestil, razna usposabljanja, plačila in ostala pomembna področja zaposlovanja.
Pri KM je šlo za bolj notranje usmerjeno delo; nanj je namreč bistveno bolj vplival individualističen pristop.
Naslednja prelomnica razvoja HRM je bilo gibanje, ki se je razvilo v tridesetih letih prejšnjega stoletja, in sicer »Gibanje za človeške odnose« (v ang. Human relation movement). V gibanju je sodelovalo veliko akademikov, ki so v procesu gibanja pripomogli pri ustanovitvi novega področja, in sicer industrijske sociologije (IS). Kasneje so se temeljne ideje IS in človeških odnosov skupaj z industrijsko-organizacijsko psihologijo postopoma združile v novo področje, imenovano organizacijsko vedenje (OV) (prav tam).
Gibanje za človeške odnose je veliko prispevalo k spodbujanju uporabe psihologije in sociologije pri preučevanju problemov na delovnem mestu. Začeli so se vodeni eksperimenti, v katerih so akademiki preučevali reakcije delavcev na spremembe delovnih pogojev. Projekt v sklopu gibanja se je nepričakovano razvil v večletno in večdelno preiskavo, ki je preusmerila pozornost z delovnih razmer na medosebne odnose, neformalne delovne skupine, družbene norme in stile vodenja. Industrijski odnosi niso bili več dovolj. Mayo2 (1945 v Kaufman, 2014)
2 Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Cambridge, MA: Harvard University Press.
15
je namreč osrednji problem industrijskih odnosov opredelil kot vzdrževanje spontanega sodelovanja v celotni organizacij. Tako je prišel do ugotovitev, da: "Problemi absentizma, menjave delovne sile in stavk kažejo na to, da ne vemo, kako zagotoviti spontanost sodelovanja; rešitev zato naj bi bilo timsko delo.'' (Kaufman, 2014, str. 205). Prav tako je trdil, da do pomanjkanja sodelovanja in posledičnih problemov z delovno silo prihaja zaradi slabih občutkov delavcev, predvsem zaradi anomije, negotovosti in odtujenosti, ki jih povzroča delo v velikih tovarnah, nenehnih menjav delovnih mest in pritiskov na delo, ki jih povzročajo zunanje tržne sile. Delavci so zato na delovnem mestu uporabljali le del svojega potenciala. V tej točki so akademiki prišli do zaključka, da tovarna ni le tehnološki/ekonomski sistem, temveč tudi družbeni sistem in da je učinkovito sodelovanje mogoče doseči le, če se vzpostavi ravnovesje med učinkovitostjo in človeškimi čustvi/potrebami (prav tam).
V zadnjih nekaj desetletjih se je funkcija človeških virov preoblikovala, da bi bolje služila, uskladila in dopolnila potrebe spreminjajočih se organizacij. Prej je HRM veljal za bolj upravno funkcijo, danes pa sodobne kadrovske službe pogosteje delujejo kot strateški poslovni partnerji in tesno sodelujejo z drugimi člani vodstvene ekipe organizacije za oblikovanje in izvajanje kadrovske strategije, ki je v skladu z misijo in vizijo organizacije. Ta premik je še posebej pomemben, saj se je izkazalo, da pozitivno dojemanje kadrovske službe vodi do lojalnosti organizaciji, mnogo višjega zadovoljstva pri delu in manjše namere odhoda iz organizacije. Pomembno je tudi, da je kadrovska služba dobro integrirana z drugimi poslovnimi enotami. Do tega je prišlo predvsem zato, ker je dobra in uspešna kadrovska služba danes dobro seznanjena s finančnim aspektom svoje organizacije; med drugimi nalogami in cilji zna natančno napovedati potrebe po zaposlovanju, spremlja spremembe zaslužkov zaposlenih in spodbuja k financiranju raznoraznih programov za zaposlene (Paukert, Guay in Kim, 2021).
Odločila sem se predstaviti le določene kadrovske prakse; predvsem sem se osredotočila na tiste, ki zaposlenega obravnavajo celostno. Predstavila bom prakso skrajšanega delovnega časa tukaj ciljam predvsem na raziskave, ki kažejo, da so zaposleni v 6 urah dela veliko bolj pozorni in produktivni; prav tako zaposlenim ostane več ur prostega časa. Gre za prakso, ki zaposlenim pokaže, da se njihovi nadrejeni zavedajo, da imajo ti poleg poslovnega tudi osebno življenje.
Zaradi podobnega razloga sem se odločila predstaviti tudi prakso dela od doma, namreč tudi ta kaže na razumevanje nadrejenih, da imajo njihovi zaposleni življenje zunaj delovnega časa in da se včasih ti dve med seboj prepleteta, za kar je marsikdaj primerna rešitev delo od doma.
Prakso team buildinga sem si izbrala, ker upošteva socialno naravo človeka, dejstvo, da posameznik bolje funkcionira v skupini, kjer je veliko medsebojne podpore in zaupanja. Izbrala
16
sem si še praksi perspektivnega pogovora in izhodnega intervjuja ter prakso izobraževanj; pri vseh gre za dejstvo, da ljudi ne opredeljuje le njihovo delovno mesto, ampak se v posameznikih velikokrat skriva neizkoriščen potencial, ki ga je možno potegniti na plano prav skozi prej omenjene prakse – to zopet nakazuje na celostno obravnavo posameznika.