Stres na delovnem mestu je zapleten psihološki konstrukt, a zato, da bi ga lažje razumeli, je potrebno razumeti pojav stresa. Stres je opredeljen kot sprememba fizičnega in duševnega stanja posameznika, kot odziv na razne situacije, ki predstavljajo izziv ali grožnjo, imenujmo jih stresorji. Včasih se v življenju soočamo z zahtevnimi situacijami, ki zahtevajo veliko fizičnega in/ali duševnega napora, ki v nas povzročajo stres in ta lahko postane gonilna sila, ki
36
nam pomaga doseči cilje; lahko pa postane tudi obremenjujoč, zaradi česar pride do občutnih čustvenih stisk in bolezni (Colligan in Higgins, 2008, str. 90).
V osnovi stres delimo na dve kategoriji: pozitivni (t. i. eustress) in negativni stres. Ker gre pri stresu v bistvu pravzaprav za reakcijo na določene dogodke in dejavnosti, lahko določeno vrsto stresa opredelimo kot dobri stres, saj so ti vplivi pravzaprav pozitivni ali pa posamezniku predstavljajo zdravo mero izziva. Primeri pozitivnega stresa so rojstvo novorojenčka, zmaga na tekmovanju, poroka, nakup novega doma, napredovanje v službi ali sklepanje novih prijateljstev. Negativni stres pa je tisti, ki nastane kot reakcija na tiste stresorje, ki so ocenjeni kot negativni. Večina posameznikov ob besedi stres pomisli na situacije, ko se jih je postavljalo v nemogoče položaje, kadar je prihajalo do neljubih dogodkov ali katastrof ali na splošno na spopadanje z vsakodnevnimi stresorji, ki povzročajo splošno frustracijo. Tako lahko vidimo, da nam pravzaprav stres lahko in škodi in pomaga. Lahko nam pomaga doseči cilje in spodbuditi pozitivno produktivnost, vendar pa lahko stres zaradi določene intenzivnosti in trajanja privede do čustvenih pretresov, izgorelosti in raznoraznih bolezni (prav tam, str. 91).
Razumeti je potrebno, da stres ni le fizični odziv na stresno situacijo, ampak gre za interakcijo med posameznikom in zahtevami v njegovem okolju, bodisi so to šola, družina ali služba. Do tega stanja pride, ko se posameznik sreča z zahtevo, ki presega njegove sposobnosti, da se z njo uspešno spopade in se posledično njegovo psihološko ravnovesje poruši. Gre za nekaj, kar bi morali razumeti predvsem delodajalci oziroma vodilni kader v organizaciji, saj lahko s svojimi za nekoga previsokimi pričakovanji ali zahtevami zaposlenim sprožijo hujše posledice (prav tam, str. 92).
Obstaja veliko dejavnikov, ki lahko prispevajo k stresu na delovnem mestu. Ti stresorji med ostalimi vključujejo na primer oceno zaposlenega o prilagajanju tehnološko spreminjajočemu se okolju. Z drugimi besedami, nekateri posamezniki imajo sposobnost in sredstva za nadgradnjo svojih sposobnosti, drugi pa ne. Spreminjajoče se okolje lahko posamezniku povzroči stres, ko ostane zaposlenemu izziv, ki vpliva na njegovo delo in njegovo počutje. Prav tako je zanimiv primer današnjega vira stresa na delovnem mestu pojav, ki mu pogosto rečemo strupeno delovno okolje (v ang. Toxic working enviroment). Za strupena delovna mesta so značilne neizprosne zahteve, izjemen pritisk in neusmiljenost s strani nadrejenih. Poleg očitnega stresa zaposleni v strupenem delovnem okolju delujejo v strahu, paranoji in povečani anksioznosti. Pri ocenjevanju škode, ki jo povzročajo delovna okolja z visokimi delovnimi zahtevami in pretiranim nadzorovanjem, je rezultat le-teh večinoma stres pri zaposlenih. Kot
37
posledica stresa na delovnem mestu se zaposlenim razvijajo tudi druga zdravstvena stanja, kot so nestabilen krvni tlak, zvišana raven holesterola, sladkorna bolezen, glavoboli in klinična depresija. Včasih je posledica tudi zloraba raznih substanc; načeta je tudi zmožnost posameznikove koncentracije in shranjevanja informacij. Zaposleni lahko doživi tudi znatno tesnobo, jezo in razdražljivost, kar lahko vpliva na njegovo sposobnost vzdrževanja medosebnih odnosov znotraj in zunaj organizacije. Pokazalo se je, da stres na delovnem mestu zmanjšuje produktivnost in povečuje absentizem. Stres na delovnem mestu je med ostalim eden glavnih vzrokov za izgorelost na delovnem mestu (prav tam).
Razloge za stres Murphy11 (1996 v Colligan in Higgins, 2008, str. 93) razdeli v pet kategorij:
1) edinstveni pogoji za delovno mesto, 2) vloga v organizaciji,
3) karierni razvoj,
4) medosebni delovni odnosi in 5) organizacijska struktura/klima
Vsaka od petih kategorij prikazuje, da se stres lahko pojavi zlasti tedaj, kadar pride do konflikta med zaposlenim in zahtevami njegovega delovnega mesta.
V prvi kategoriji se zaposleni spopada s pogoji, kot so neobičajne delovne ure, z zahtevano visoko stopnjo samostojnosti v delovnem okolju, s potrebo po visoki hitrosti dela; srečuje se z vprašanji o smiselnosti/pomembnosti dela; na zaposlenega marsikdaj vplivajo dejansko fizično okolje dela, stopnja izolacije od drugih in ostale delovne obremenitve. Costa12 (1995) v Colligan in Higgins (2008, str. 94) pravi, da lahko delo v izmenah, zlasti čez noč, negativno vpliva na dobro počutje zaposlenih in povzroči negativne psihofizične posledice, ki se začnejo z motnjami cirkadianih ritmov13. Prav tako ugotavlja, da mora približno 20 odstotkov delavcev, ki delo opravljajo v nočnih izmenah, zapustiti svoja delovna mesta zaradi psihofizičnih posledic, kot so kronična utrujenost, hipertenzija, bolezni srca in razne prebavne motnje. Poleg psihofizičnih posledic so posledice marsikdaj tudi drugačne narave, in sicer vplivajo na zakonske odnose, na skrb za otroke in na splošno na vzpostavitev in ohranjanje socialnih
11 Murphy, L.R. (1995). Occupational stress management: Current status and future direction. Trends in Organizational Behavior, 2, 1–14.
12 Costa, G. (1996). The impact of shift and night work on health. Applied Ergonomics, 27(1), 9–16.
13 SSKJ cirkadiani ritem definira kot menjavanje biološke aktivnosti organizma s periodo okrog 24 ur, ki je povezano s fiziološko uro, neodvisno od zunanjih dejavnikov.
38
stikov, kar vodi v neuspešnost in neučinkovitost zaposlenih in posledično k napakam in nesrečam na delovnem mestu.
Druga kategorija, ki se nanaša na vlogo zaposlenega v organizaciji, se osredotoča na stopnjo odgovornosti zaposlenega na delovnem mestu. V organizacijah, ki imajo predvsem velik poudarek na hierarhiji organizacije oziroma njeni strukturi z veliko vodilnimi položaji, se pogosto dogaja, da morajo zaposleni opravljati hkrati več funkcij, ki zahtevajo nadzor s strani več nadzornikov hkrati. Stres lahko predstavlja veliko grožnjo, ko mora zaposleni istočasno opravljati več vlog, še posebej kadar so nekatere nezdružljive, druge dvoumne. Dvoumnost vlog je pogosta težava, ki se pojavi, ko vodstvo nejasno opredeli vloge zaposlenega, kar vodi v pomanjkanje jasnosti glede odgovornosti in pričakovanj le-tega.
Tretja kategorija vzrokov za stres na delovnem mestu se nanaša na karierni razvoj. Gre predvsem za vprašanja, ki se nanašajo na primere prenizke ali previsoke stopnjo napredovanja, (bodisi, ko si nekdo zasluži višje napredovanje, bodisi, ko nekdo ni zmožen opravljati dela na višji stopnji) varnost zaposlitve in priložnosti za razvoj kariere. V času tehnoloških sprememb, večjih združitev in prevzemov med organizacijami se zaposleni soočajo z izgubo oziroma restrukturizacijo delovnih mest ali pa se znajdejo na položajih, kjer ni prave priložnosti, da bi
"zasijali" ali bili ustvarjalni; tako imajo zaposleni marsikdaj občutek, da so na določenem mestu ''obtičali'' brez prave možnosti napredovanja.
Četrta kategorija se nanaša na medosebne odnose na delovnem mestu. Odnosi na delovnem mestu in skupinska dinamika so lahko primarni dejavniki stresa. Stres na delovnem mestu v tej kategoriji je na pravzaprav odziv problematičnih odnosov med sodelavci, podrejenimi in nadrejenimi. Dodatni stresorji vključujejo nadlegovanje, diskriminacijo, grožnje z nasiljem in ustrahovanje vodstva in mobing.
Peta in zadnja kategorija stresa na delovnem mestu se nanaša na celotno organizacijsko strukturo (in klimo). V tej kategoriji so v ospredju načini komunikacije v organizaciji, slog upravljanja organizacije in udeležba zaposlenih pri odločanju (prav tam). Stres je predvsem prisoten takrat, kadar je komunikacija pomanjkljiva in je usmerjena le iz zgoraj navzdol in ne tudi obratno.
39
5 REŠITVE ZA ODPRAVO NEŽELENIH POJAVOV NA DELOVNEM MESTU
Trenutne intervencijske strategije za preprečevanje in zmanjšanje učinkov absentizma in prezentizma v organizacijah temeljijo na programih dobrega počutja in delavnicah zdravega načina življenja. Delodajalcem ponujajo številne koristi, vključno z izboljšano delovno moralo, manjšo prisotnostjo stresa pri zaposlenih, večjo osredotočenostjo in produktivnostjo zaposlenih ter zmanjšano odsotnostjo le-teh. Raziskave kažejo, da imajo zaposleni največjo željo po delu takrat, kadar so tako fizično kot čustveno sposobni za delo, in prav takrat so delodajalci priča upadu tako prezentizma kot absentizma. Pri boju z odpravljanjem neželenih pojavov na delovnem mestu je najpomembnejša podučenost zaposlenih in predvsem vodilnih v podjetju. Vsako podjetje bi moralo oceniti stopnjo prisotnosti vseh neželenih pojavov na delovnem mestu, kot so prezentizem, absentizem ter stres na delovnem mestu.
Najučinkovitejša strategija za premagovanje težav je zagotovo podučenost o vzrokih za njihove nastanke in posledice, ki jih nosijo s seboj (Howard, Howard in Smith, 2012, str. 168).
Prezentizem
Hemp (2004) pravi, da je za odpravo prezentizma pomembno slediti trem korakom. Jasno je, da je prvi korak zavedanje težave, tako na vodilni kot operativni ravni. Naslednji korak je učenje o pogostih zdravstvenih težavah, s katerimi se najpogosteje soočajo zaposleni. To je mogoče doseči tudi z uradno študijo znotraj organizacije, a včasih je dovolj tudi moč opazovanja in pogovorov z zaposlenimi. Ključnega pomena ni samo izobraževanje vodilnega kadra, za prepoznavanje težav, ampak tudi izobraževanje zaposlenih. Ena od rešitev je prav tako vzpostavitev programov, ki skrbijo za to, da nikakršne zdravstvene težave pri zaposlenih ne ostanejo spregledane, saj se pogosto dogaja, da zaposleni sami ne vedo, da imajo določene težave oziroma zdravstvena stanja. Znotraj teh programov je za odpravo prezentizma učinkovito zaposlene naučiti, kako bolje obvladovati, zdraviti ali odpraviti svoje bolezni.
Ena glavnih pregrad, s katero se srečujejo zaposleni, ki otežuje zmanjšanje prisotnosti prezentizma, so problemi z bolniškimi odsotnostmi. Do problema prihaja v tistih organizacijah, kjer je bolniška odsotnost nezaželena do te mere, da si je zaposleni ne upajo izkoristiti. V določenih organizacijah so zaposleni plačani glede na prisotnost in si zato bolniškega izostanka ne želijo ali ne morejo privoščiti. Tukaj je pomembno, da se organizacije skozi notranje evalvacije zavedajo, da so pravzaprav stroški prezentizma tisti, ki so večji od dejanske odsotnosti, saj s seboj nosijo dolgoročno izgubo zaradi zmanjšane produktivnosti zaposlenih,
40
možnosti širjenja bolezni na delovnem mestu in slabega vzdušja med zaposlenimi (Howard, Howard in Smith, 2012, str. 168).
Absentizem
Za premagovanje absentizma, ki v organizacijah nastaja zaradi organizacijske strukture in kulture, so rešitve nekoliko enostavnejše kot tiste za odpravo zdravstvenega absentizma. Za premagovanje zdravstvenega absentizma lahko sicer nekaj naredi organizacija sama, a predvsem je to problem na državni ravni. Za odpravo absentizma kot posledice slabe organizacijske strukture in kulture so rešitve pravzaprav izboljšanje kadrovskih praks; če je razlog za absentizem na primer slabo vzdušje na delovnem mestu, je dobra rešitev team building; če je razlog za absentizem zloraba na delovnem mestu, je rešitev prijava le-te na delovni inšpektorat ali policijo. Zdravstveni absentizem v Sloveniji za razliko od drugih vrst le-tega, rešuje predvsem Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS). Gre za resen družbeni, socialni in ekonomski problem.
Kos (2010) pravi, da se v Sloveniji organizacije srečujejo z visokim številom delovnih odsotnostih; govorimo o 10 do 11 milijonov bolniških odsotnosti v dnevih na letni ravni. To število pomeni, da bolniška odsotnost na dnevni ravni koristi med 38.500 do 39.000 zaposlenih.
Leta 2009 je absentizem slovensko družbo neposredno stal okvirno 430 milijonov EUR;
posredno je bilo to število dvakrat višje. ZZZS ugotavlja, da se rešitve za odpravo absentizma skrivajo v izboljšanju delovnega okolja in medosebnih odnosih znotraj le-tega, a pri zdravstvenem absentizmu to ni dovolj, saj so po njihovem mnenju problematične tudi zdravstvene institucije. Predvsem na dolžino bolniških odsotnosti vplivajo dolge čakalne dobe, dolgi postopki rehabilitacije ter dolgi postopki za oceno invalidnosti (Kos, 2010, str. 17).
Rešitev se torej skriva v preoblikovanju zdravstvenih institucij; trenutno je njihov odgovor na vprašanje predolgih čakalnih dob pravzaprav pomanjkanje kadra.
Stres na delovnem mestu
Podobno kot pri prezentizmu in absentizmu imajo za premagovanje stresa na delovnem mestu ključno vlogo vodje. Lazarus14 (1991 v Colligan in Higgins 2006, str. 96) je že leta 1991 opredelil tri strategije za uspešno obvladovanje stresa na delovnem mestu oziroma v povezavi z le-tem. Prva strategija, ki jo lahko uporabi vodstvo organizacije, da bi svojim zaposlenim
14 Lazarus, R. (1991). Psychological stress in the workplace. Journal of Social Behavior and Personality, 6, 1–
13.
41
pomagali pri obvladovanju stresa na delovnem mestu, je spreminjanje delovnih pogojev. Tukaj je poudarek predvsem na odstranjevanje raznoraznih ovir, kot so preobremenjenost z delom, torej prekomerne količine dela, osamljenost, raznorazne okolne motnje (kot je na primer hrup) ter povečanje avtonomije delavca. Z ustvarjanjem takšnega delovnega okolja bodo zaposleni imeli več možnosti za uspeh. Druga strategija za zmanjšanje stresa, povezanega z delom, je pomagati zaposlenemu z zagotavljanjem povezav do programov za izboljšanje lastnega psihološkega stanja, kot so na primer programi za obvladovanje stresa, programi splošne psihološke pomoči, programi, ki ljudi učijo o pomembnosti zdrave prehrane, programi s predstavitvijo in učenjem raznoraznih tehnik meditacije in raznoraznih sprostitvenih tehnik.
Obiskovanje takšnih programov posameznikom običajno pomaga razbremeniti fizične in psihološke učinke stresa, s katerim se srečujejo na delovnem mestu. Tretja strategija se navezuje na slabe medosebne odnose kot vir stresa na delovnem mestu; rešitev za odpravo le-tega je pravzaprav pomoč zaposlenemu s strani vodje pri prepoznavanju in ustvarjanju strategije za odpravo napetosti v odnosu med posamezniki ali skupino na delovnem mestu.
42 6 RAZISKOVALNI DEL
Preden sem začela poglobljeno preučevati literaturo na temo povezave med zadovoljstvom in produktivnostjo na delovnem mestu, sem domnevala, da je stanje v slovenskih podjetjih drugačno od stanja v tujini. Zaradi lastnih izkušenj sem predvidevala, da so v slovenskih podjetjih kadrovski oddelki bolj ali manj usmerjeni v administrativno plat kadrovanja, ki seveda delavca ne obravnava celostno. Že v uvodu sem opisala, da sem se odločila za različne metodološke pristope k raziskavi izbrane teme. Prvi štirje deli so namenjeni preučevanju obstoječe literature; peti del je namenjen kvantitativni in kvalitativni raziskavi. Pri kvantitativni raziskavi sem se odločila za uporabo anonimnega anketnega vprašalnika. Zdelo se mi je, da bom tako pridobila največ iskrenih odgovorov in dovolj širok vpogled v stanje na delovnih mestih v slovenskih podjetjih. Pri kvalitativni raziskavi sem se odločila za uporabo intervjuja s polstrukturiranim vprašalnikom odprtega tipa. Tako sem se odločila predvsem zato, ker sem od vprašanih želela dobiti čim bolj poglobljene in iskrene odgovore, ne da bi bili ti sugerirani.
Zaradi majhnosti vzorca namen te kvalitativne raziskave ni iskanje sklepov ampak zgolj predstavitev enega primera zadovoljnega in enega primera nezadovoljnega delavca na delovnem mestu.