Ideja za metodo perspektivnega pogovora je precej podobna ideji za metodo izhodnega intervjuja: pri obeh gre za nalogo iskanja oziroma ugotavljanja dejstev, kako se lahko organizacija izboljša. Glavna razlika med obema je, da je običajno za razliko od perspektivnega pogovora pri izhodnem intervjuju že prepozno, da bi organizacija uvedla rešitve za težave, s katerimi se je soočal zaposleni, medtem ko je namen perspektivnega pogovora prav to izboljšanje izkušenj zaposlenega.
Perspektivni pogovor
Gre za relativno novo metodo, ki je nastala kot odgovor na pogosto prisoten problem fluktuacije v podjetjih. Pravzaprav gre za strukturirano diskusijo, ki jo vodja organizacije izvede z vsakim posameznim uslužbencem, da izve, kateri ukrepi bi bili potrebni in učinkoviti zato, da se posameznikova pripadnost podjetju poveča in se posledično poveča tudi njegova možnost za obstanek v podjetju (Finnegan,92012 v Konda 2020, str. 297).
9 Finnegan, R. (2012). The power of stayinterviews for employee retention and engagement. New York, NY:
Societyfor Human Resource Management.
25
Namen metode je doseči povečano zadovoljstvo z delom, povečanje zaupanja med nadrejenim in podrejenim, višjo pripadnost organizaciji in posledično višjo zavzetost pri delu. Pravzaprav gre za metodo ohranjanja dobrega kadra, kar podjetja dosežejo z uvajanjem sprememb, ki jih zaposleni med sodelovanjem v perspektivnem pogovoru izpostavijo kot nujno potrebne ali zaželene. Temeljna predpostavka metode je, da se bo zaposlenim tako povečala pripadnost in zadovoljstvo ter vključenost v organizaciji, kar bi na ravni organizacije pomenilo povečano uspešnost le-te. Ena glavnih predpostavk je prav tako korektnost informacij, kar pravzaprav pomeni, da se morajo udeleženci pogovora počutit varno, kar pa mora s svojo odprtostjo do mnenja in predlogov zagotoviti oseba na drugi strani pogovora. Metoda brez jasne, iskrene, odprte komunikacije in zaupanja ne deluje; kvečjemu lahko povzroči nasproten, neželen učinek. V organizacijah, kjer nadrejeni niso sposobni sprejeti kritike, nuditi oporo in na splošno zagotoviti odprto komunikacijo s svojimi podrejenimi, izvedba perspektivnega pogovora ne bo imela smisla (Konda, 2020).
Izhodni intervju
Metoda izhodnega intervjuja je razširjena praksa zbiranja povratnih informacij s strani zaposlenih ob njihovem prisilnem ali prostovoljnem odhodu iz organizacije. Pri odhodu iz organizacije so zaposleni večinoma bolj sproščeni in zgovorni pri podajanju kritik, mnenj in pohval glede poteka dela v organizaciji. Namen izhodnega intervjuja je pravzaprav ugotoviti, kaj so tiste prednosti in pomanjkljivosti ter možnosti izboljšave pri politikah organizacije ter organizacijski kulturi in klimi. Strokovnjaki na področju kadrovskega menedžmenta so metodo izhodnega intervjuja razvili predvsem zato, da bi odkrili, kakšni so razlogi za prostovoljne odhode zaposlenih iz organizacije, saj bi ti odgovori pripomogli k odkritju načinov, s katerimi bi se lahko izboljšala uspešnost organizacije (Habuš, 2020).
Namen je torej odprava neželene fluktuacije v organizaciji. Ko je fluktuacija v podjetju visoka, ta s seboj nosi veliko neželenih celo škodljivih posledic; organizaciji predstavlja visok strošek, saj morajo tedaj sredstva nameniti ponovnemu zaposlovanju in usposabljanju novih zaposlenih; fluktuacija prav tako vpliva na vzdušje na delovnem mestu predvsem z vidika ostalih zaposlenih in občutkov, ki se jim pojavljalo ob odhodu njihovih sodelavcev; za podjetje je zagotovo najbolj škodljiv aspekt fluktuacije tisti, pri katerem zaposleni znanje, pridobljeno na delovnem mestu, uporabi v konkurenčni organizaciji. Poleg že naštetih prednosti metode izhodnega intervjuja je pomembna tudi funkcija odkrivanja neželenega in neprimernega vedenja na delovnem mestu; tisti, ki izvajajo izhodne intervjuje, lahko ugotovijo, ali na
26
delovnem mestu prihaja do morebitnih spolnih nadlegovanj, diskriminacij in podobnih neželenih praks in v takih situacij urgirajo (prav tam).
Pomembno je tudi ločiti, kdaj je izhodni intervju smiselno izvesti; predvsem se vprašanje o smiselnosti pojavi, ko gre za odhod zaposlenega na željo delodajalca, torej ko gre za prisilno ali krivdno odpoved. V takih primerih morajo v organizaciji sami presoditi, ali je zaposleni dovolj zrel in sposoben na vprašanja odgovarjati, ne da bi bili odgovori obarvani s čustvi jeze, razočaranja in raznoraznih zamer. Če je zaposleni odpuščen zaradi hujših kršitev na delovnem mestu, so si strokovnjaki enotni, da je izvedba izhodnega intervjuja nesmiselna in nepotrebna (prav tam).
Metodi izhodnega intervjuja in perspektivna pogovora se torej razlikujeta, a vendar lahko uspešnost ene metoda vpliva na rezultate druge. Če gre pri izhodnem intervjuju za pogovor z zaposlenim po tem, ko se ta odloči za odhod zato, da bi organizacija razumela njegove razloge, lahko perspektiven pogovor pomaga zagotoviti, da se zaposleni za odhod sploh ne odloči (Hawkins in Shartzer, 2014, str. 8).
Ker sta obe metodi del psihološkega vrednotenja in raziskovanja, je pogosto za dobro izvedbo obeh metod potrebna prisotnost psihologa, a vendar ima ta pri obeh različni funkciji. Pri perspektivnem pogovoru ima psiholog zgolj funkcijo izobraževalca (Konda, 2020, str. 303), medtem ko je ta pri metodi izhodnega intervjuja izredno pomembna, saj je njegova vloga ključna že pred uporabo metode; ključno je njegovo znanje, saj vodji pomaga pri sestavi vprašalnika; včasih je lahko njegova vloga, da sam izpelje izhodni intervju. Predvsem je to ključno takrat, kadar zaposleni ne želi pogovora izpeljati s svojim nadrejenim. Psiholog lahko na podlagi izhodnih intervjujev, ki jih opravi, tudi pomaga organizaciji, saj si na podlagi odgovorov ustvari širšo sliko o celotni organizaciji; odkrije lahko, kakšne so pomanjkljivosti in spretnosti, ki primanjkujejo vodji, in s svojim znanjem zaposlene spodbudi k temu, da na izhodnih intervjujih podajajo iskrene odgovore (Habuš, 2020, str. 92). Pri perspektivnem pogovoru je vloga psihologa ključna pred izvedbo pogovora, saj lahko kot raziskovalec zbere podatke o fluktuaciji in kritičnih mestih znotraj organizacije; prav tako je lahko njegova naloga tudi ugotoviti, ali je organizacijska klima podjetja sploh primerna za uporabo te metode. V procesu je vloga psihologa vodji le podporna, saj je zaradi vzpostavitve boljšega odnosa in izgradnje zaupanja med delavcem in vodjo ključno, da pogovor opravi vodja (Konda, 2020, str. 304).
27
Ključne razlike med metodama so predstavljene v spodnji tabeli z oznako 3.2 po Hawkins in Shartzer (2014, str. 8).
Vir: Hawkins in Shartzer (2014, str. 8)