58 % anketirancev izbralo prakso skrajšanega delovnega časa; 54 % jih je bilo mnenja, da bi veliko pripomogel perspektivni pogovor; 41 % jih je izbralo možnost team buildinga; delo od doma jih je izbralo 33 % in 30 % jih je izbralo izobraževanja.
6.2 Intervjuja
Zanimalo me je, kakšno je zadovoljstvo pri delu zaposlenih v večjih, uspešnih slovenskih podjetjih z več kot 100 zaposlenimi. Predvsem me je zanimalo, ali so v podjetjih prisotne tiste kadrovske prakse, ki sem jih predstavila v prvem delu naloge. Prav tako me je zanimala prisotnost neželenih pojavov na delovnem mestu, predstavljenih v prvi polovice naloge. Moj namen je bil izvedeti, kako te prakse oziroma pomanjkanje le-teh, vključno s prej omenjenimi neželenimi pojavi, doživljajo zaposleni v podjetjih. Predstaviti sem želela dva primera delavcev, tistega, ki je na delovnem mestu zadovoljen, in tistega, ki ni.
58%
54%
41%
33% 30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Skrajšan delovni čas Perspektivni pogovor Team building Delo od doma Izobraževanja
Slika 6. 21: Vprašanje o učinkovitosti kadrovskih praks pri zmanjševanju odsotnosti in stresa na delovnem mestu
58
Intervju sem opravila z dvema zaposlenima; oba sta zaposlena v uspešnem slovenskem podjetju z več kot 100 zaposlenimi. Pri obeh intervjujih so bila vprašanja vnaprej postavljena, odprtega tipa.
Zaradi varstva podatkov in predvsem želje intervjuvancev sem se odločila, da bodo podjetji ter intervjuvanci ostali anonimni. Prvo podjetje sem tako poimenovala podjetje A, drugo pa podjetje B.
6.2.1 Analiza intervjuja z uslužbencem podjetja A
O tem, kako je delati v slovenskem podjetju s skoraj 1000 zaposlenimi, kjer je večinski delniški lastnik država Republike Slovenije, sem se pogovarjala15 z enim od zaposlenih16.
Namen intervjuja je bil ugotoviti, ali se podjetje sooča z neželenimi pojavi na delovnem mestu, kako te morebitne pojave premaguje ter kako s svojimi kadrovskimi praksami na zaposlene vpliva kadrovski oddelek.
Sogovornik v podjetju dela že 2 leti in je s svojim delovnim mestom zadovoljen. Pogovor začneva o vzdušju in odnosih na delovnem mestu; pove mi, da je vzdušje med zaposlenimi dobro ter da je komunikacija z nadrejenimi odrtega tipa.
Sledijo vprašanja o kadrovskih praksah; sogovornik pravi, da je kadrovski oddelek zelo aktiven, saj imajo na delovnem mestu redno organizirane team buildinge in raznorazna izobraževanja. Pri vprašanju, ali imajo v pogodbi ponujeno možnost dela od doma, pravi, da tega pred časom covid-19 epidemije ni bilo in sedaj, po koncu le-te delo zopet poteka le v pisarni. Pravi, da je dolžina delavnika običajna, torej 8-urni delovni dan. Prav tako me je zanimalo, ali je na delovnem mestu že kdaj opravljal perspektivni pogovor, na kar mi sogovorec pritrdi in obrazloži, da je po letu dela kadrovska služba organizirala teste, ki so jih s sodelavci individualno reševali in so potem o rezultatih le-teh razpravljali s psihologom.
Predvsem je šlo za test sposobnosti, ki bi lahko nakazal na morebitna napredovanja in ostale premike znotraj podjetja. Sogovornik pravi, da se mu je to zdela zelo zanimiva izkušnja, kjer je izvedel veliko o sebi in prav tako svojim nadrejenim pokazal, kje so njegove močne točke.
15 Transkript intervjuja je na voljo pri avtorici.
16 Intervjuvanec želi ostati anonimen.
59
Sledila so vprašanja, vezana na temo absentizma. Zanimalo me je, ali je moj sogovornik že kdaj koristil bolniški dopust takrat, ko je bil zdrav. Pravi, da tega nikoli ni naredil, saj ima po njegovem mnenju s pogodbo določeno nadpovprečno visoko število dni dopusta. Izpostavi, da mu takih stvari ni potrebno početi tudi zato, ker ima s pogodbo določeno možnost dvakrat po štiri ure dolge izhode za potrebe zdravstvenih storitev, kot je na primer obisk zobozdravnika.
Pravi, da sicer tega ne more z gotovostjo trditi, a misli, da bolniškega dopusta ne zlorabljajo niti njegovi sodelavci. Pri vprašanju, kako se z absentizmom bori podjetje, pravi, da imajo s pogodbo določen mesečni dodatek k plači (odstotek bruto plače), višina katerega je sorazmerna s prisotnostjo na delu.
Od sogovornika sem želela izvedeti, ali se je že kdaj srečal s pojavom prezentizma. Pravi, da so se mu trenutki, ko je po njegovo sicer bil prisoten na delovnem mestu, a z glavo drugje dogajali, a so bili večinoma povezani s problemi v osebnem življenju in ne z okoliščinami na delovnem mestu. Na to, da je na delovno mesto prihajal takrat, ko je bil bolan, ni ponosen, a pravi, da je to del njegovega značaja in ni posledica pritiska s strani nadrejenih. Pravzaprav pravi, da je situacija obratna, saj jih na delu z raznoraznimi akcijami opozarjajo na to, kako pomembno je zdravje pri delu in zdravje na sploh.
Pravi, da se s stresom na delovnem mestu večinoma ne srečuje; izpostavi namreč dobro organizacijo dela in spodbujanje nadrejenih, da se po osmih urah dela zaposleni odpravijo domov. Pravi, da bi se po njegovem mnenju, če bi kdaj doživljal stres na delovnem mestu, lahko obrnil na svojega nadrejenega.
Na koncu me zanima, ali je po mnenju sogovornika kakšna kadrovska praksa, ki bi jo želel izpostaviti kot takšno, zaradi katere delavci vedo, da je podjetju zanje mar. Pravi, da je takšnih kar nekaj, saj se kadrovska svoje zaposlene resnično trudi obravnavati celostno.
Pogovor zaključiva z vprašanjem, ali je zadovoljen delavec produktiven delavec. Pravi, da se strinja, da tudi sam pri sebi vidi, da sedaj na tem delovnem mestu v primerjavi s svojimi nekdanjimi naredi med delom veliko več; razlog za to so po njegovo dobri in korektni odnosi v podjetju.
6.2.2 Analiza intervjuja z uslužbencem podjetja B
Podjetje B se od podjetja A (glej poglavje 6.2.1.) precej razlikuje, a vendar je obema skupno večje število zaposlenih. Podjetje B v svoji osnovni dejavnosti zaposluje 100 delavcev, vsega
60
skupaj s svojimi podružnicami šteje skoraj 500 zaposlenih. O tem, kako poteka delo v velikem slovenskem podjetju, ki je v celotni privatni lasti, sem se pogovarjala17 z enim od zaposlenih18. Tako kot pri prejšnjem intervjuju je bil tudi namen tega intervjuja ugotoviti, ali se podjetje sooča z neželenimi pojavi na delovnem mestu, kako te morebitne probleme premaguje ter kako deluje njihov kadrovski oddelek.
Sogovornik v podjetju dela že 20 let, od tega zadnjih 15 let tesno sodeluje s trenutnim direktorjem. Na delovnem mestu opravlja pozicijo tajnika, a na moje presenečenje mi pove, da poleg administrativnih opravlja tudi nekatere kadrovske funkcije, kot je evidenca prihodov in odhodov delavcev; podjetje namreč nima svojega kadrovskega oddelka. O delu v takšnem podjetju pravi, da ni idealno. Vzdušje med sodelavci je sicer normalno, a čuti se pritisk s strani nadrejenih; direktor namreč konstantno spremlja vsak korak svojih zaposlenih. Zase pravi, da mu je po več letih uspelo vzpostaviti korekten odnos z nadrejenim, ampak po njegovo le zato, ker se njuni pisarni povezujeta.
Podjetje svojim zaposlenim dvakrat na leto organizira zabavni team building; v času novoletnih praznikov gredo kolektivno nekaj pojesti; ob koncu poletja imajo organiziran piknik.
Sogovornik pravi, da se ti dogodki včasih zdijo prisiljeni in se jim nekateri zato izmikajo. Pri vprašanju organiziranih izobraževanj pove, da so ta redno organizirana. Zanima me, kdo organizira vse te kadrovske dogodke glede na pomanjkanje kadrovskega oddelka. Pravi, da večji del organizacije prevzame bodisi on sam bodisi kar direktor. Pri vprašanju ponujene možnosti dela od doma sledi presenetljiv odgovor: delo od doma ni bilo nikoli mogoče.
Sogovornik mi namreč pove, da je celo od prvega do zadnje dne covida-19 epidemije vsak dan delo opravljal v pisarni. Delo od doma je omogočeno le štirim osebam znotraj podjetja:
glavnemu direktorju, direktorju prodaje, direktorju nabave in direktorju tržnega komuniciranja.
Pravi, da je dolžina delavnika v teoriji 8-urni delovni dan, a v praksi je ta dan zaradi preobremenitve z delom in pritiska nadrejenih, da mora biti delo opravljeno, velikokrat daljši.
Pri vprašanju o prisotnosti perspektivnih pogovorov mi sogovornik pove, da se ti sicer dogajajo, ampak so po njegovo le del formalnosti, saj še nikoli niso bili upoštevani. Z razočaranjem pove, da se mu je v 20 letih, odkar dela v podjetju plača spremenila trikrat; dobil je namreč tri povišice: vsaka je znašala 39 € bruto.
17 Transkript intervjuja je na voljo pri avtorici.
18 Intervjuvanec želi ostati anonimen.
61
Pri vprašanjih na temo absentizma mi sogovornik pove, da je ta pogost v njihovem podjetju;
sam misli, da je zato krivo nizko število dni dopusta v pogodbi. Zase pravi, da bolniškega dopusta še nikoli ni zlorabil, a ve, da to počnejo nekateri sodelavci.
Po tem, ko mu opišem, kaj pomeni pojav prezentizma, ugotovi, da je ta pogost tako pri njemu kot pri ostalih sodelavcih. Zanj krivi slabo organiziranost dela in visok pritisk nadrejenih, predvsem njihovega direktorja, ki zahteva, da je delo opravljeno ne glede na okoliščine. Pravi, da je na delo že večkrat prišel bolan, saj enostavno ni bilo nikogar, ki bi znal njegovo delo opravljati namesto njega. Pravi, da je sedaj po vseh teh letih prvič šel na dopust v času, ko se pripravlja obračune plač, saj je direktor le zaposlil še nekoga, ki zna opravljati to delo.
S stresom na delovnem mestu se srečuje, saj je marsikdaj z delom preobremenjen. Pravi, da sicer do sedaj tega še ni storil, a ve, da bi se, če bi želel lahko po pomoč obrnil k nadrejenemu.
Sicer pravi, da to lahko trdi samo zase prav zaradi svojega odnosa z direktorjem; njegovi sodelavci po njegovo ne bi dosegli istega učinka. Prav tako ve, da tega ne počnejo, saj na delovnem mestu velja notranja politika, da mora vsak, ki želi pogovor z direktorjem, tega prej najaviti v tajništvu, torej pri njem. Poleg najave je potrebna tudi opredelitev teme pogovora.
Pri vprašanju, ali bi lahko izpostavil kakšno kadrovsko prakso, zaradi katere delavci vedo, da je podjetju zanje mar, se odgovor ponovi; zopet omeni tista dva letna team buildinga; ne more se spomniti ničesar drugega.
Zaključiva z vprašanjem, ali je zadovoljen delavec produktiven delavec. Pravi, da to zagotovo drži, in meni, da bi se ob povečanju zadovoljstva njegovih sodelavcev zagotovo povečala njihova produktivnost.
62 7 SKLEP
Zadovoljstvo delavca na delovnem mestu je odvisno od različnih dejavnikov, predvsem od različnih motivatorjev, kot so plača, delo samo po sebi, napredovanje, nadzor, odnosi s sodelavci, delovni pogoji in kadrovske prakse. Sicer gre za zelo pomembne dejavnike, a sama sem se v magistrski nalogi osredotočila le na dejavnik kadrovskih praks. Neurejene razmere na delovnem mestu, kot je na primer pomanjkanje prej omenjenih kadrovskih praks, lahko vodijo v ali povzročajo nezadovoljstvo delavca, kar vodi v neželene pojave na delovnem mestu, kot so prezentizem, absentizem in stres na delovnem mestu. Prezentizem in absentizem sta pojava, ki sta si sicer med seboj različna, a vendar oba vplivata na delavčevo (ne)produktivnost. Pri pojavu prezentizma gre za zmanjšano produktivnost delavca na delovnem mestu zaradi raznoraznih zdravstvenih ali drugačnih osebnih razlogov, torej njegova prisotnost na delu kljub nezmožnosti oziroma omejenosti zanj, običajno ko gre za zdravstvene razloge. Do prezentizma lahko torej prihaja zaradi več razlogov; med njimi so razlogi osebnega tipa, kot sta na primer delavčeva obvezanost in zavezanost do sodelavcev strank ali organizacije ali strahu, da nihče drug ni zmožen dela opraviti enako dobro. Razlogi so lahko tako tudi pritiski s strani delodajalca, kot so strah pred izgubo bonusa za delovno uspešnost ali strah pred izgubo možnosti napredovanja. Pri absentizmu pa gre za stanje, ko je delavec popolnoma zmožen za delo z zdravstvenega vidika, a vendar slednjega ne opravlja dovzetno, je prisoten, a vendar se delu izogiba z raznoraznimi izostanki, podaljšanimi odmori ipd., ali gre lahko za fizično odsotnost delavca z delovnega mesta zaradi pogostega koriščenja in zlorabe bolniške odsotnosti, dopusta ipd. Absentizem pogosto predstavlja največji vir izgubljene produktivnosti v podjetjih, saj predstavlja podjetju velike stroške in raznorazne organizacijske probleme, kot so izgube baze znanja, potrebe po novih zaposlovanjih ali po prekvalifikacijah. Neželeni pojavi na delovnem mestu, kot so prezentizem, absentizem in stres na delovnem mestu, so pogosto posledica slabe organizacije dela, saj so delavci pogosto pod veliki pritiskom in so njihove potrebe zanemarjene; v ospredje je postavljeno le izpolnjevanje organizacijskih ciljev. Eden ključnih, a vendar pogosto zanemarjenih problemov je, ko organizacija ne poskrbi za dobro vzdušje na delovnem mestu, kar je tudi eden od razlogov, ki vodijo v te pojave, predvsem v absentizem. Do takšnih pojavov prihaja v organizacijah, kjer nadrejeni svoje zaposlene ne obravnavajo celostno. S tega vidika ima torej vodenje človeških virov vse večji pomen, saj mora znati upravljati z znanjem, veščinami in zmogljivostmi zaposlenih; hkrati mora vplivati tudi na njihovo individualno uspešnost.
63
V magistrski nalogi me je vodilo glavno raziskovalno vprašanje: Ali je zadovoljen delavec produktiven delavec? Zastavila sem si predpostavko, da je zadovoljstvo delavca povezano tudi z njegovo produktivnostjo; na doseganje zadovoljstva vplivajo kadrovske prakse. Glede na ugotovitve obstoječe literature lahko sklepam, da je za produktivnost zaposlenega ključno njegovo zadovoljstvo; k zadovoljstvu poleg ostalih pomembno vlogo igrajo prav kadrovske prakse.
Zanimiv pogled na raziskovano temo pokažeta tudi intervjuja, ki sem ju opravila; pravzaprav je prvi zanimiv prikaz tega, kako na produktivnost vpliva zadovoljstvo, drugi pa ravno obratno, kako nezadovoljstvo produktivnost znižuje.
Svoje ugotovitve sem želela podkrepiti tudi z empirično raziskavo, sicer njen vzorec ni reprezentativen, zato iz nje ne morem sklepati zaključkov; lahko pa predpostavljam, v katero smer se premikajo trendi na področju prisotnosti kadrovski praks v slovenskih podjetjih. V tujini naj bi bila praksa dela od doma že ustaljena; glede na mojo raziskavo lahko predpostavljam, da v Sloveniji to še ni tako. Podobno velja za team buildinge; podatki namreč kažejo, da je več takih podjetij, ki team buildingov za svoje zaposlene ne organizira. Enako velja za skrajšan delovni čas, še zmeraj je namreč pogosto prisotno prepričanje, da moraš biti na delu, dokler delo ne bo končano, ne glede na čas, ki ga porabiš. Spodbudni sta dejstvi, da so v večini podjetij organizirana izobraževanja ter da podatki nakazujejo ustaljenost prakse perspektivnih pogovorov.
Magistrsko nalogo zaključujem z mislijo, da so zadovoljstvo, produktivnost in kadrovske prakse pojavi, ki morajo v organizaciji delovati v odvisnosti drug od drugega, zato pa lahko poskrbi le organizacija, ki se zaveda pomembnosti celostnega upravljanja s človeškimi viri.
Stanje na slovenskem trgu dela sicer kaže na premike v pravo smer, a je pot do točke, ko se bodo delodajalci začeli zavedati pomembnosti HRM-ja, še dolga.
64 8 VIRI
1. Antilla, T. (2005). Reduced working hours: Reshaping the Duration, Timing and Tempo of work (1.izd.). Jyväskylä: University Library of Jyväskylä.
2. Badubi, R. (2017). A Critical Risk Analysis of Absenteeism in the Work Place. Journal of international business research and marketing, 2(6), 32–36.
https://doi.org/10.18775/jibrm.1849-8558.2015.26.3004
3. Baker-McClearn, D., Greasley, K., Dale, J. in Griffith, F. (2010). Absence management and presenteeism: the pressures on employees to attend work and the impact of attendance on performance. Human Resource Management Journal,. Dostopno prek https://eprints.lancs.ac.uk/id/eprint/45629/1/10.pdf
4. Bartlett, A., Probber, J. in Mohammed, S. (1999). The Effect of Team-Building on Team Process and Performance. Journal Of Hospitality & Tourism Research, 23(3), 299–311. https://doi.org/10.1177/109634809902300305
5. Biščak, M. in Benčina, J. (2019). The impact of hrm practices on the performance of municipalities. The case of Slovenia. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 15(58), 5–23. Dostopno prek http://eds.b.ebscohost.com.nukweb.nuk.uni-
lj.si/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=16&sid=b2739357-b868-453b-98de-c276b4d0c197%40pdc-v-sessmgr01
6. Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. in Ying, Z. (2014). Does Working from Home Work?
Evidence from a Chinese Experiment*. The Quarterly Journal Of Economics, 130(1), 165–218. https://doi.org/10.1093/qje/qju032
7. Cancelliere, C., Cassidy, J. D., Ammendolia, C. in Côté, P. (2011). Are workplace health promotion programs effective at improving presenteeism in workers? A systematic review and best evidence synthesis of the literature. BMC Public Health.
https://doi.org/10.1186/1471-2458-11-395
8. Colligan, T. in Higgins, E. (2006). Workplace Stress. Journal Of Workplace Behavioral Health, 21(2), 89–97. https://doi.org/10.1300/J490v21n02_07
9. Den Hartog, D., Boon, C., Verburg, R. in Croon, M. (2012). HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance. Journal Of Management, 39(6), 1637–1665.
https://doi.org/10.1177/0149206312440118
65
10. Habuš, K. (2020). Izhodni intervju. V Kako spodbujati zaposlene: psihološki pristopi od A do Ž. 79–98. Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani.
https://doi.org/10.4312/9789610603641
11. Hawkins, A. in Shartzer, M. (2015). Stay Interview Guide. An Employee Retention Strategy for Supervisors. Los Angeles: Department of Human Resources. Dostopno
prek
https://employee.hr.lacounty.gov/wp-content/uploads/2015/10/StayInterviewGuide_9.26.14.pdf
12. Hemp, P. (2004). Presenteeism: at work--but out of it. Harvard Business Review, 82(10), 49–155. Dostopno prek R0410B_bound.fm (npg-rsp.ch)
13. Hoboubi, N., Choobineh, A., Kamari Ghanavati, F., Keshavarzi, S., in Akbar Hosseini, A. (2017). The Impact of Job Stress and Job Satisfaction on Workforce Productivity in an Iranian Petrochemical Industry. Safety And Health At Work, 8(1), 67–71.
https://doi.org/10.1016/j.shaw.2016.07.002
14. Howard K.J., Howard J.T. in Smyth A.F. (2012) The Problem of Absenteeism and Presenteeism in the Workplace. In: Gatchel R. in Schultz I. (ur.) Handbook of Occupational Health and Wellness. Handbooks in Health, Work, and Disability.
Springer, Boston, MA. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1007/978-1-4614-4839-6_8
15. Kaufman, B.T. (2014). The historical development of American HRM broadly viewed, Human Resource Management Review, 24(3), 196–218.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.03.003
16. Kavčič, B. (1994). Teamsko delo kot konkurenčna prednost. V Florjančič J. (ur.) Globalni in kadrovski management, 150–175. Kranj: Moderna organizacija.
17. Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R. in Goodwin, G.
F. (2009). Does Team Building Work? Small Group Research, 40(2), 181–222.
https://doi.org/10.1177/1046496408328821
18. Konda, Z. (2020). Perspektivni pogovor. V Kako spodbujati zaposlene: psihološki pristopi od A do Ž. 297–305. Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani. https://doi.org/10.4312/9789610603641
19. Kos, D.(2010). Zdravstveni absentizem v Sloveniji: zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij. Ljubljana: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Dostopno prek
http://api.zzzs.si/ZZZS/info/egradiva.nsf/0/05f73e610fa2646ec12576cd003f0778/$FI LE/Zbornik%20Zdravstveni%20absentozem_februar%202010_10.2.2010.pdf
66
20. Kostanjšek, K. in Jagodič, G. (2020). Employee Training and Education. Management (Spletna Izd.), 15(1), 43–56. https://doi.org/10.26493/1854-4231.15.43-56
21. Maitland, A. in Thomson, P. (2011). Future work: How businesses can adapt and thrive in the new world of work. New York, NY: Palgrave Macmillan
22. Mira, M., Choong, Y. in Thim, C. (2019). The effect of HRM practices and employees’
job satisfaction on employee performance. Management Science Letters, 9(6), 771–
786. Dostopno prek http://www.growingscience.com/msl/Vol9/msl_2019_81.pdf 23. Možina, S. (2002). Delo v timu, skupini. V Možina, S. (ur) Management: nova znanja
za uspeh, 540–579. Radovljica: Didakta.
24. Özkeser, B. (2019). Impact of training on employee motivation in human resources
management. Procedia Computer Science. 158. 802–810.
https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.09.117
25. Paukert, S., Guay, R. in Kim, Y. (2021). Perceptions of HR: an analysis of millennial and postmillennial insights. Organization Management Journal, 18(1), 36–51.
https://doi.org/10.1108/OMJ-01-2020-0861
26. Planinc Rozman, A. (2014). Absentizem in prezentizem v dejavnosti računovodskih servisov v Sloveniji. Zdravje-zrs.gzs.si. Dostopno prek https://zdravje-zrs.gzs.si/pripone/210x148_ZRS_absentizem_prezentizem_web.pdf
27. Pushpakumari, M. D. (2008). The impact of job satisfaction on job performance: An empirical analysis. City Forum. 9(1), 89–105. Dostopno prek http://wwwbiz.meijo-u.ac.jp/SEBM/ronso/no9_1/08_PUSHPAKUMARI.pdf
28. Račnik, M. (2010). Postani najboljši vodja. Vodja si, treningi vodstvenih veščin.
29. Rupietta, K. in Beckmann, M. (2018). Working from Home. Schmalenbach Bus Rev 70, 25–55. https://doi.org/10.1007/s41464-017-0043-x
30. Ryu, G. (2016). Public Employees’ Well-Being When Having Long Working Hours and Low-Salary Working Conditions. Public Personnel Management, 45(1), 70–89.
https://doi.org/10.1177/0091026015601143
31. Salas, E., Reyes, D. in McDaniel, S. (2018). The science of teamwork: Progress, reflections, and the road ahead. American Psychologist, 73(4), 593–600.
http://dx.doi.org/10.1037/amp0000334
32. Singh, A. (2016). Linkage Between Human Resource Management and Firm Performance. Journal of Commerce and Trade. 11(1), 36–44. Dostopno prek http://www.jctindia.org/april2016/v11i1-4
67
33. Taris, T. W. in Schreurs, P. J. G. (2009). Well-being and organizational performance:
An organizational-level test of the happy-productive worker hypothesis. Work and
Stress, 23. Dostopno prek
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678370903072555?needAccess=true 34. The Australasian Faculty of Occupational Medicine. (1999). Workplace attendance
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678370903072555?needAccess=true 34. The Australasian Faculty of Occupational Medicine. (1999). Workplace attendance