Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece bolje,kot ne misliti. Vsak, ki se trudi,dela tudi napake.
Podrocje financ, ki je prav tako temeljna strateška poslovna funkcija, je organizirano kot podporni proces, prav tako vzdrževanje, skupne službe, nabava, skladišca in transport ter strateški razvoj.
Trije osnovni procesi so:
proizvodnja brusov za široko potrošnjo (proces A), proizvodnja brusov za potrebe industrije (proces B), proizvodnja tehnicnih tkanin (proces C).
Znotraj procesov delujejo timi, za vsak proces se doloci ,prejšnji vodje poslovnih funkcij se spremenijo v , ki skrbijo za zaposlene, njihovo izobraževanje in nudijo podporo,kadar je to potrebno,ne pa nadziranje in kontroliranje.
Pomembno vlogo za strateške odlocitve na ravni podjetja Comet, d. d., kakor tudi koordinacije in prenosa dobrih praks iz okolja,ima vet. Strateški svet je stalni organ za strateške odlocitve.
Pri oblikovanju nove organizacijske strukture sem upoštevala predvsem naslednje dejavnike:
proizvaja in trži se jasno opredeljena skupina izdelkov;
pozornost je usmerjena na ciljno skupino odjemalcev;
tekmuje se z opredeljenimi konkurenti;
je tehnološko zaokrožena celota z jasno razvojno usmeritvijo;
omogoca notranjo podjetniško miselnost, razvoj in raziskave, proizvodnjo in trženje;
smoter posameznega procesa je dajati odjemalcem kar najvec koristi;
omogoca skrajšanje pretocnega casa od izražene želje odjemalca do zadovoljitve le-te;
osredotocanje na pomembne naloge, ki dodajajo vrednost za uporabnika;
poudarek na lastnih blagovnih znamkah,predvsem na kljucnih tržišcih.
Koncept funkcijskega direktorja mora zamenjati skrbnik – podjetnik, zanj je povezava med uspešnostjo organizacije in osebno uspešnostjo popolnoma jasna, nagrajevanje temelji na uspešnosti procesa. Skrbniki procesov skupaj z zaposlenimi skrbijo za to,da bodo dohitevali želje odjemalcev in prehitevali konkurenco. Pokornost in pridnost nista dovolj,pomembno je premišljeno delovanje, štejejo izidi. Skrbniki ne nadzirajo in kontrolirajo delavcev, to odgovornost prevzemajo nase delavci, skrbniki nudijo podporo in pomoc, njihova vloga je v novi strukturi spremenjena. Vloga
-Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
vidik procesov
vidik kupcev financni vidik vidik ucenja
86
vršnega managementa, da venomer opozarja na vrednote, ki jih podjetje zasleduje.
Skrbnik bo kot trener, ki bo imel ob sebi celotno ekipo, od razvoja, prodaje do proizvodnje in bo z zaposlenimi delil znanje oziroma skrbel za sodelovanje in usmerjenost vstalne izboljšave. Usmerjati bo moral razlicne vidike poslovanja:
(izkorišcenost kapacitet, stroški zaradi slabše kakovosti, obvladovanje vseh stroškov, doseganje proizvodnje, obracanje materiala in zalog);
(realizacija prodaje, pokritost proizvodnje z narocili, obracanje koncnih izdelkov,stroški prodaje,zadovoljstvo kupcev);
(dodana vrednost na zaposlenega, cisti dobicek na kapital, poslovnih prihodki na zaposlenega,dobicek iz poslovanja);
(zadovoljstvo zaposlenih, število koristnih predlogov, stopnja izobrazbe zaposlenih,število ur izobraževanja na zaposlenega,absentizem).
Ob teh pogojih bo lahko dosegel zastavljene cilje merjenja prek kazalnikov uspešnosti: poslovni prihodki na zaposlenega,donos na kapital,bruto dodana vrednost na zaposlenega. Glede na potrebe podjetja Comet, d. d.,po ucinkovitosti in uspešnosti, kakor tudi opredelitve za uceco in na znanju temeljeco se organizacijo predlagam naslednjo organizacijsko strukturo:
Horizontalna procesna struktura Comet, d.d.
-Slika 5.7
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
Bistvo procesnega pristopa v institucionalnem smislu je skupina zaposlenih, ki so odgovorni za proces. Zato morajo biti definirana primerna pravila in odgovornosti.
Najpomembnejši akterji v procesnem pristopu organiziranosti so: odgovorni procesu (zaposleni ali process responsibles), mentorji (proces owners) in skrbniki procesov (process manager) (Becker,Kugeler in Rosemann 2003,247).
Po uvedbi procesnega nacina organiziranja v podjetju Comet, d. d., bo pet ravni upravljanja zmanjšano na naslednje tri: uprava, procesni managerji (skrbniki) in mentorji (slika 5.8).
Naloga procesnega managerja ali skrbnika bo koordiniranje vseh aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo procesa, prenos informacij od uprave in strateškega sveta do mentorjev ter zaposlenih. Procesni manager ali skrbnik podpira in pomaga pri usklajevanju dela mentorja ter zaposlenih. Mentor bo odgovoren za postavljanje in doseganje ciljev posameznega procesa, kot clan managementa seveda ne more opravljati vseh nalog sam,zato je njegova naloga,da opredeli obveznosti zaposlenim (ki sestavljajo delovne time). Najpomembnejšo nalogo pri procesnem pristopu bodo vsekakor imeli odgovorni v procesu ali zaposleni. Njihova naloga bo cim bolj ucinkovito doseganje ciljev procesa, za kar bo potrebna komunikacija, koordinacija in samonadzor,delitev znanja in informacij.
Akterji v procesni organizacijski strukturi
Podjetje Comet, d. d., umetni brusi in nekovine, Zrece, je podjetje s 50-letno tradicijo izdelovanja brusnih materialov in brusnega orodja. Comet izvozi preko 80 odstotkov svoje proizvodnje, zato se na svetovnem tržišcu sooca z mocno konkurenco.
Slika 5.8
5.5 Povzetek
Uvedba procesne organiziranosti v podjetju Comet, d. d., Zrece
88
Po širini proizvodnega programa se lahko primerja s prvimi petimi proizvajalci v ostalih državah EU, vendar pa za njimi bistveno zaostaja po obsegu prodaje. V programu flex pa Comet,d. d.,zavzema prvo mesto v Evropi.
SWOT analiza in primerjava z najvecjimi konkurenti je pokazala, da podjetje bistveno zaostaja za svojimi konkurenti predvsem pri kazalcih: prodaja na zaposlenega in neto dobicek. Dejstvo je, da mora podjetje nujno zaceti proizvajati izdelke z vecjo bruto dodano vrednostjo, ce želi obdržati svoj položaj na vedno bolj konkurencnem tržišcu. Vodstvo družbe, ki je sredi leta 2005 prevzelo vodenje družbe,se je odlocilo za izdelavo strateškega nacrta družbe, v katerem je bil sprejet kljucen projekt – Presoja organizacijske primernosti. Vodstvo se namrec zaveda, da je za vecjo konkurencnost nujno spremeniti organizacijsko strukturo tako, da bo le-ta omogocala cim vecjo povezanost s kupci na eni strani in vecje zadovoljstvo zaposlenih na drugi, ki morajo postati bolj motivirani,inovativni in kreativni,saj sicer ni mogoce proizvajati izdelkov z vecjo bruto dodano vrednostjo.
Uvajanje procesne organiziranosti je zahteven proces, saj zahteva spremembo delovne kulture in klimo nenehnega ucenja. Odlocitve sprejemajo tisti, ki se najbolje spoznajo na podrocje poslovanja. Sposobnosti se razvijajo v organizaciji kot celoti,ne velja vec nacelo 'to ni moje delo'. Spodbujanje iniciativnosti in ustvarjalnosti pri vseh zaposlenih je pogoj za nenehen razvoj in uresnicevanje vecje uspešnosti in ucinkovitosti organizacije. Kreativnost pomeni oblikovanje novih idej, ki bi lahko zadovoljile zaznane potrebe ali bi pomenile odziv na ponujene priložnosti organizacije. Kreativnost je odlocilni prvi korak pri inovaciji,ki je za dolgorocni uspeh organizacije življenjskega pomena. Vsakdo je lahko kreativen. Managerji so odgovorni, da ustvarjajo delovno okolje, ki omogoca kreativnost. Uvajanje sprememb zahteva tudi organizacijsko kulturo, ki temelji na zaupanju, predanosti zacrtanim strateškim ciljem, viziji in poslanstvu. Nižji management ima vec svobode, moci in odgovornosti, vrhnji pa ga predvsem spodbuja in mu postavlja nove izzive. Postavljanje ciljev ne poteka od zgoraj navzdol,ampak so za sprejemanje pravilnih odlocitev pooblašceni nižji management in posamezni timi. Ocenjuje in nagrajuje se uspešnost timov, ne posameznikov,in sicer v primerjavi z drugimi timi v podjetju. Uspešnost poslovanja (in s tem politika nagrade) je negotova do konca procesa, kar dodatno spodbuja k nenehnemu izboljševanju in prizadevanju. Osnovni pogoj za uspešnost delavca je seveda njegovo zadovoljstvo. Le zadovoljen posameznik je pri delu motiviran in angažiran za doseganje ciljev. Zaposleni danes ne zahtevajo le visokih plac in možnosti za napredovanje, ampak želijo samostojnost, kreativnost in razvoj. Novi izziv i, samostojno odlocanje in osebna rast postajajo pomembnejši od višjega delovnega statusa. Vse to želimo doseci s spremenjeno organizacijsko strukturo v podjetju Comet, d.d. V ta namen je bila opravljena raziskava o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju in njihovi pripravljenosti na novo organizacijsko strukturo,ki jo predstavljam v naslednjem poglavju.
Zacetek vsake spremembe je ocena, da je z organizacijo nekaj narobe. Vsi managerji si zastavljajo podobna vprašanja: »Ali je moje podjetje ali organizacijska enota dobro organizirana in urejena tako, da lahko doseže zastavljene cilje na najbolj ucinkovit in racionalen nacin?« (Bavec 2007, 157). Težava je v tem, da imamo zelo malo kriterijev,s katerimi lahko objektivno merimo urejenost organizacije.
Ucinkovitost podjetja je razmeroma lahko meriti, saj imamo na razpolago vrsto poslovnih in drugih objektivnih kazalcev. Veliko težje je meriti urejenost podjetja, saj ga lahko merimo le posredno! Odlocanje o organiziranosti na osnovi prevec poenostavljenih ali enostranskih podatkov je lahko napacno. Zato se moramo izogibati 'enodimenzionalnim' pogledom, kot je na primer ta, da se uspešnost podjetja izraža samo v dobicku. Posebej financni indikatorji so problem, ker kažejo preteklo sliko podjetja, saj merimo stvari, ki so se že zgodile (prodaja, stroški, dobicek). V merjenje uspešnosti podjetja moramo vkljuciti vecje število indikatorjev, od financnih rezultatov do zadovoljstva kupcev – strank, primerjave s konkurenti, prav tako pa moramo upoštevati zadovoljstvo zaposlenih.
Posredno in neposredno ocenjevanje organiziranosti
Vir: Bavec 2007, 158.
Posredno ocenjevanje urejenosti je najpogostejša metodologija in obsega: analizo racunovodskih podatkov (dobicek ali izguba), analizo podatkov o delovanju podjetja (produktivnost, zaloge), tržne analize (tržni delež,uspešnost konkurentov),primerjava z ostalimi sorodnimi podjetji doma in v tujini (benchmarking). Med metodologije za neposredno ocenjevanje urejenosti pa lahko uvršcamo: anketiranje zaposlenih delavcev in managerjev, organiziranost proizvodnje in operativnih aktivnosti se pogosto ocenjuje
6 PREDSTAVITEV RAZISKAVE 6.1 Ocenjevanje organiziranosti
Slika 6.1
Predstavitev raziskave
da uspeh podjetja v posameznih predelovalnih panogah, kot je brusna industrija, temelji vedno bolj na znacilnostih procesnega pristopa oziroma procesne organiziranosti, ki nadomešca staro hierarhicno, funkcijsko organizacijsko strukturo.
90
z objektivnimi metodami (racunalniško), vendar na ta nacin dobimo oceno samo za proizvodni del podjetja,težje pa je ocenjevati odnose s strankami ali sam management.
Torej, ce želimo ocenjevati organiziranost podjetja, moramo upoštevati vec vidikov. Prav gotovo je treba zaceti s SWOT analizo, ki nam pokaže trenutno stanje v organizaciji, pri tem pa moramo nameniti najvecjo pozornost zadovoljstvu kupcem (od tega je odvisna uspešnost podjetja) in na drugi strani zadovoljstvu zaposlenih,njihovim vrednotam, željam in predlogom. Da bo organizacija uspešna in ucinkovita moramo torej upoštevati tudi najvecjo temeljno zmožnost organizacije, to so njeni zaposleni, kajti od njihovega zadovoljstva bo odvisna tako ucinkovitost kot posledicno tudi uspešnost podjetja. Zato sem tudi v svoji nalogi upoštevala ta dva vidika in naredila dve raziskavi,ki jih predstavljam v naslednjem poglavju. Na osnovi opravljenih raziskav v sklepnem delu podajam ugotovitve in predlog managementu podjetja, zakaj je treba spremeniti organizacijsko strukturo in kakšna naj bo nova organiziranost dela v prihodnje.
Namen raziskave je bil prouciti temeljno tezo, ki pravi
Na osnovi teoreticnih izhodišc in postavljenih ciljev raziskave, sem za testiranje temeljne teze in postavljenih hipotez, v nadaljevanju uporabila naslednje kvantitativne statisticne metode: faktorsko analizo, korelacijsko analizo in analizo variance.
H1. V izbranem podjetju je treba za povecanje ucinkovitosti in uspešnosti zamenjati staro funkcijsko strukturo s procesno organiziranostjo, kar pomeni hkrati ucinkovito izvajanje trženjske usmeritve, povecanje bruto dodane vrednosti izdelkov in pospeševanje razvoja novih.
H2. P rocesna organiziranost omogoca vecjo motiviranost zaposlenih, boljše sodelovanje,vecjo kreativnost in inovativnost,vecjo ucinkovitost.
H3. Spremembe povzrocajo strah pred neznanim,najbolj se spremembam upira ravno vršni management,ki pa je za uspešno uvajanje procesne organiziranosti kljucen dejavnik.
Predstaviti sem želela potrebo po novem pogledu na sodobno organizacijo,ki svojo uspešnost in ucinkovitost dosega prek procesne organiziranosti, in ugotoviti, kakšen vpliv ima uvedba procesne organiziranosti na uspešnost ter ucinkovitost v izbranem podjetju. Zato sem želela raziskati, kako se na spremembe odzivajo kupci podjetja,kaj so prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti in kaj bi podjetje lahko pridobilo z uvedbo procesne organiziranosti. Želela sem izvedeti, kaj si kupci želijo in kaj za njih
6.2 Rezultati raziskave in interpretacija
-Predstavitev raziskave
pomeni uvedba procesne organiziranosti, kaj pricakujejo od spremembe organiziranosti in na drugi strani, kako se na spremembe odzivajo zaposleni, kakšne so njihove vrednote, kaj si želijo v prihodnje, kaj jih motivira in kakšna bi po njihovem mnenju naj bila dobra organiziranost.
Samo tista podjetja, ki spremljajo potrebe kupcev, stalno izboljšujejo kakovost svojih izdelkov, poprodajne storitve in obvladujejo stroške, bodo lahko preživela v vedno bolj konkurencnem okolju. Zato je treba oblikovati organizacijsko strukturo tako, da bo cim bolj usmerjena h kupcu. H kupcu usmerjena struktura zahteva timsko delo in vecjo odgovornost srednjega managementa, katerega vloga je, da podpira zaposlene, motivira in skrbi za takšno kulturo ter vrednote zaposlenih, ki postavljajo kupca na prvo mesto.
Sodobna piramida in pogled na organizacijo
Vir: Schermerhorn, Hunt in Osborn 2004, 2.
Zadovoljevanje kupcevih potreb in njihovo zadovoljstvo je eno izmed kljucnih nacel za doseganje uspešnosti podjetja. P ri tem Branko Žibret iz družbe A. T. Kearney pravi, da kupca ni dovolj ljubiti, treba je misliti kot kupec (Žibret, 2007), zato je treba dobro poznati njegove potrebe in želje. Merjenje zadovoljstva in njegovo vrednotenje je del kljucnega procesa ustvarjanja vrednosti za kupca (Smith 2003,153). Uspeh je težko doseci,ponoviti in izboljšati, nemogoce je dosegati ucinkovitost in uspešnost,ne da bi
6.2.1 Predstavitev rezultatov ankete o zadovoljstvu kupcev, o vplivu procesne organiziranosti na uspešnost podjetja
Slika 6.2
Predstavitev raziskave
92
vedeli, kaj naši kupci želijo. Smith (2003, 153) navaja pet razlogov,zakaj jetrebameriti zadovoljstvo kupcev:
da ohranimo in izboljšamo kakovost naših izdelkov,
da izboljšamo uspešnost (uspešnost je odvisna od zadovoljstva kupcev, pomeni, kako dobro znamo poceti stvari, kje lahko kaj izboljšamo, kaj lahko kupcu še ponudimo poleg izdelka, uspešnost ne pomeni, da delamo bolj ucinkovito!),
da maksimiziramo bruto dodano vrednost za nas in za našega kupca, da povecujemo in izboljšujemo zadovoljstvo naših kupcev,
razvijamo in ohranjamo lojalnost kupcev (temelji na zagotavljanjuzadovoljnih kupcev danes in tukaj, uspeh je odvisen od tega, ali bodo naši kupci spet prišli k nam, vse to pa je odvisno od tega, ali bomo dobro izvedli prve štiri tocke).
Dejavniki,ki vplivajo na zadovoljstvo kupca
Vir: Smith 2003, 155.
Uspešna podjetja v skladu s priporocili sodobne trženjske teorije verjamejo, da se formula uspeha skriva v zadovoljstvu kupcev,o zadovoljnem kupcu pa lahko govorimo takrat, ko so njegova pricakovanja uresnicena. Da bi ugotovila, kaj pricakujejo kupci podjetja, sem izvedla anketo o zadovoljstvu kupcev. Z anketnim vprašalnikom 'Zadovoljstvo kupcev' sem želela ugotoviti,kako so kupci zadovoljni s splošno podobo podjetja Comet, d.d.,s kakovostjo proizvodnega programa in s poslovnimi aktivnostmi podjetja. Na osnovi odgovorov sem želela ugotoviti, kakšno je današnje stanje na tem podrocju, katerim dejavnikom zadovoljstva dajejo kupci najvecji poudarek in kaj si želijo v prihodnje, predvsem na podrocju poslovnih odnosov, kar lahko izboljšamo predvsem z novo organizacijsko strukturo.
Kakovost Uspešnost
Lojalnost Vrednost
Zadovoljstv oooo
Komuniciranje
-Slika 6.3
6.2.2 Namen ankete in predstavitev vzorca
Predstavitev raziskave
Verodostojnost
Zanesljivost nepristranskost
Veljavnost
raziskave je bila potrjena z izbiro takšnih statisticnih enot v vzorec, ki predstavljajo najvecji delež prodaje podjetja (80 %), tako lahko trdim, da je bil vzorec precej reprezentativen. raziskave smo podkrepili z izracunom Cronbachovega koeficienta, pa je bila zagotovljena z nevpletenostjo raziskovalke, ki ni zaposlena v podjetju. raziskave potrjuje dejstvo, da je bila opravljena v casu ugodnih gospodarskih razmer, tako da dobljeni rezultati kažejo realno sliko obstojecega stanja.
Empiricno kvantitativno raziskavo sem opravila na osnovi anketnega vprašalnika, ki smo ga poslali 70 najvecjim kupcem podjetja. Za vzorec sem izbrala najvecje kupce, ki pokrivajo 80 odstotkov celotne prodaje. Med anketiranci so bili kupci iz kovinsko predelovalne industrije, orodjarne, livarne, železarne, mizarji, kamnoseki, ki spadajo med najvecje porabnike brusnih sredstev nasploh. Vprašalnike smo poslali 40 tujim podjetjem (saj podjetje vecino izdelkov izvozi) in 30 domacim. Vprašalniki so bili poslani po navadni pošti ali prek elektronske pošte, izpolnjevali pa so jih vodje nabavnih služb ali drugi vodilni v managementu. Odgovorilo je 20 domacih in 28 tujih podjetij. Že tukaj se je pokazala razlika, da tuja podjetja precej resneje jemljejo raziskave o zadovoljstvu(tabela 6.1).
Vprašalnik je vseboval predvsem tri podrocja. Anketiranci so svoje ocene oziroma svoje zadovoljstvo izrazili na lestvici od 5 (zelo dobro) do 1 (slabo) ali z 'zelo se strinjam' (5) do 'se ne strinjam' (1). Najprej sem želela ugotoviti splošno zadovoljstvo kupca, in sicer,kako so kupci zadovoljni s kakovostjo proizvodnega programa in kako ocenjujejo napredek pri izboljšanju kakovosti izdelkov in storitev, glede na predhodna leta. Nato me je zanimalo predvsem,kako ocenjujejo kakovost dobavnih pogojev. Drugi del ankete se je nanašal na vprašanja povezanosti dobavitelja s kupcem. Želela sem izvedeti,kako so kupci zadovoljni z nacinom komuniciranja z osebjem podjetja Comet, d. d., kako so zadovoljni z informacijami o izdelkih, ki jih potrebujejo, in kako ocenjujejo podjetje Comet, d.d., glede na to, kako zaznava in se odziva na potrebe kupcev. Na koncu sem želela izvedeti, ali uvedba procesne organiziranosti za kupce pomeni vecjo preglednost, ucinkovitost, nižje stroške in boljšo komunikacijo. Za obdelavo podatkov je bil uporabljen statisticni program SPSS, in sicer metoda opisnih statistik, faktorska in korelacijska analiza.
Odzivnost podjetij na vprašalnik
Predstavitev raziskave
Splošno zadovoljstvo kupca
Ocena napredka pri izboljševanju kakovosti izdelkov in storitev glede na predhodna leta
94
Uvodoma sem zbrala podatke o anketiranem podjetju, kot so: ime podjetja, kontaktna oseba in podrocje dejavnosti podjetja. Ugotovila sem, da je glavna dejavnost podjetij, ki so na vprašalnik odgovorila, proizvodnja (41,7 odstotka),ki je tudi najvecji kupec brusnih materialov nasploh v podjetju, 33,3 odstotka vseh je bilo trgovcev, 22,9 distributerjev in 2,1 odstotka ostalo.
Struktura anketiranih po podrocju dejavnosti
Dejavnost Štev. Delež (v %)
Proizvodnja 20 41,7
Trgovina – maloprodaja 16 33,3
Distributer 11 22,9
Drugo 1 2,1
Skupaj 48 100,0
Kupce sem povprašala, kako so zadovoljn i s kakovostjo proizvodnega programa podjetja Comet, d.d. Odgovarjali so z odgovori na lestvici od visoko kakovosten, kakovosten,povprecen,zadovoljiv in nezadovoljiv. 14,6 odstotka anketiranih meni,da je Cometov proizvodni program visoko kakovosten, 77 odstotkov jih meni, da je proizvodni program kakovosten, 8,3 da je povprecen, na vprašanje zadovoljiv in nezadovoljiv pa ni odgovoril nihce. Splošna ocena je, da so kupci s kakovostjo proizvodnega programa zadovoljni.
Zadovoljstvo kupcev s kakovostjo proizvodnega programa
Ocena Štev. Delež (v %)
Visoko kakovosten 7 14,6
Kakovosten 37 77,1
Povprecen 4 8,3
Skupaj 48 100,0
Anketirana podjetja so ocenjevala napredek podjetja Comet pri izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev glede na predhodna leta. Odgovarjali so z naslednjimi odgovori: viden napredek,ni sprememb,nazadovanje, v anketo še nismo bili vkljuceni.
29,2 odstotka anketiranih kupcev ocenjuje viden napredek podjetja Comet, d.d., pri izboljševanju kakovosti, 64,6 odstotka jih meni,da sprememb pri izboljšanju kakovosti
Tabela 6.2
Tabela 6.3
Predstavitev raziskave
Ocena zadovoljstva z nacinom dobave proizvodnega programa
izdelkov in storitev ni opazilo, 2,1 odstotka vseh je opazilo nazadovanje pri kakovosti, 4,2 odstotka vseh pa je na anketo odgovarjalo prvic.
Ocena napredka pri izboljševanju kakovosti izdelkov in storitev glede na predhodna leta
Ocena Štev. Delež (v %)
Viden napredek 14 29,2
Ni sprememb 31 64,6
Nazadovanje 1 2,1
V anketo še nismo bili vkljuceni. 2 4,2
Skupaj 48 100,0
Anketirana podjetja sem povprašala, kako ocenjujejo zadovoljstvo z nacinom dobave tistega proizvodnega programa,ki ga kupujejo pri podjetju Comet, d.d.Kupci so ocenjevali posamezne skupine izdelkov z naslednjimi ocenami: zelo dobra (5),dokaj dobra (4), dobra (3),zadovoljiva (2) in slaba (1). Kupci so najbolj zadovoljni z nacinom dobave ognjevzdržnih materialov (povprecna ocena 4,13), brusnih trakov (4,10), keramicnih brusov in segmentov (3,91), lamelnih brusnih diskov (3,84), tehnicnih tkanin (3,81), rezalk in plošc (3,71). Prav tako je najvec anketiranih ocenjevalo zadovoljstvo z nacinom dobave ravno teh izdelkov. Rezalke uporablja 28 anketiranih kupcev, keramicne bruse 23 anketiranih, 21 kupcev uporablja brusne trakove, lamelne bruse 19 anketiranih in tehnicne tkanine 16 anketiranih kupcev. Prav te izdelke uporabljajo anketirani kupci s podrocja proizvodnje,ki predstavljajo najvecji del vzorca in prav ti kupci predstavljajo tudi najvecji delež v prihodkih podjetja, kar pomeni,da je vzorec v raziskavi precej reprezentativen.
Najnižja ocena,ki so jo kupci podali,je bila 3, kar pomeni,da sedanji nacin dobave proizvodnega programa, ki ga kupujejo v podjetju, ocenjujejo z oceno dobro.
Primerjava koeficientov variabilnosti nam pove, da so kupci odgovarjali dokaj usklajeno (koef. var. je med 10 in 20 odstotki) in da je povprecna ocena odraz velike vecine anketiranih.
Tabela 6.4
Predstavitev raziskave
Ocena zadovoljstva z dejavniki kakovosti dobavnih pogojev
Faktorska analiza
96
Ocena zadovoljstva z nacinom dobave proizvodnega programa, ki ga anketirani kupci kupujejo v podjetju Comet, d. d.
Proizvodni program Število
anketiranih
Povprecna ocena
Koef. var.
(%)
Ognjevzdržni materiali 8 4,13 15,0
Tehnicne tkanine, fasadna mreža 16 3,81 14,0
Keramicni brusi in segmenti 23 3,91 13,0
Lamelni brusni diski 19 3,84 13,0
Brusni trakovi 21 4,10 10,0
Brusni trakovi 21 4,10 10,0