Vir: Christen, Iyer in Soberman, 2006, str. 138
Na sliki 3.1. je prikazan tipičen model zadovoljstva z delom, saj so prikazani vsi dejavniki, ki imajo na zadovoljstvo velik vpliv.
Nekaj povsem naravnega je, da sta trud in nadomestilo bistvena elementa za uspešno delovanje katerekoli zaposlitvene situacije. Vsak posameznik oz. zaposleni ne bo želel delati, če za svoje delo ne bo prejel plačila. Prav tako noben delodajalec ne bo želel plačati v primeru, da zaposleni svojega dela ne opravljajo (Christen, Iyer in Soberman, 2006).
3.1.3 Lawlerjeva in Porterjeva teorija
Svoj model zadovoljstva sta podala tudi Lawler in Porter, model slednjega se je od modela predhodnega razlikoval po tem, da je dal velik pomen na vpliv nagrad na zadovoljstvo pri delu.
Prva vrsta nagrad so zunanje nagrade, ki so dodeljene v obliki denarja, pohval, priznanj.
Prisotne so tudi notranje nagrade, kamor sodijo spoštovanje, dobri odnosi, občutek usposobljenosti in sposobnosti, kadar posameznik občuti, da je svoje delo dobro opravil (LAWLER III in Porter, 1967).
24 Slika 3.2: Lawlerjev in Porterjev model zadovoljstva
Vir: Lawler in Porter, 1967, str. 23
Na sliki 3.2 je prikazano, da uspešnost vodi do dveh vrst nagrad (notranjih in zunanjih), vendar te niso neposredno povezane z zadovoljstvom pri delu, saj so v razmerje vključene tudi pravične nagrade. Pravične nagrade se navezujejo na višino nagrade, ki bi jo zaposlen moral prejeti za opravljeno delo.
3.1.4 Lockova in Lathamova teorija
Opredelitev Locka in Lathama o zadovoljstvu pri delu se nekoliko razlikuje od predhodnih opredelitev. Izhajata iz predpostavke, da je potrebno postaviti visoke cilje in visoka pričakovanja za uspeh, saj bo to doprineslo k dosežkom in uspehu pri opravljanju obveznosti.
Uspeh je tisto, kar doprinese k zadovoljstvu pri delu (Locke in Latham, 1990).
25 Slika 3.3: Lockov in Lathamov model zadovoljstva
Vir: Locke in Latham, 1990, str. 244
Model zadovoljstva, ki je prikazan na sliki 3.3, ponazarja, da je z visokimi cilji mogoče neposredno vplivati na uspešnost in zavezanost organizaciji ter zadovoljstvu in izpolnitvi pričakovanj zaposlenih.
3.2 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih 3.2.1 Denarno nagrajevanje
Plača je eden izmed najpomembnejših dejavnikov, zaradi katerega se posamezniki odločijo, da se bodo zaposlili v določeni organizaciji. Glede na to, da je kvalificirane delavce težko zadržati, je potrebno uvesti učinkovito strategijo za njihovo zadržanje s pomočjo nagrajevanja v obliki denarnih sredstev. Najbolj pogost model nagrajevanja je v obliki stimulacij, provizij, bonusov, plačil za dodatno delo, nočno delo itd. (Terera in Ngirande, 2014, str. 481). Zasluženi denar predstavlja sredstvo, s pomočjo katerega si posameznik lahko privošči, kar si želi in s tem poveča svoje zadovoljstvo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 48).
3.2.2 Nedenarno nagrajevanje
Nedenarno nagrajevanje motivira in povečuje zadovoljstvo posameznikov pri opravljanju njihovega dela. Eden izmed najbolj učinkovitih načinov je spodbuda, saj vzpostavi povezavo z želenim vedenjem ter pozitivno vpliva na posameznikovo samopodobo in pripelje do občutka spoštovanosti in uglednosti. Ker je nagrad veliko, je pomembno, da razberemo, katera je tista nefinančna nagrada, ki bo dosegla največji učinek in produktivnost pri zaposlenemu. Ob
26
pravilnem izvajanju nagrad in priznanj vlada dobro delovno vzdušje, ki posameznike motivira za doseganje boljših rezultatov. Pomembno je, da so dosežki zaposlenih opaženi in priznani, saj se s tem povečuje njihova zvestoba in naklonjenost do podjetja (Abdullah in Wan, 2013, str.
1085-1086).
3.2.3 Delovni čas
Delovni čas je tisti čas, ko je posameznik prisoten na delovnem mestu in opravlja svoje delovne zadolžitve. Obstajata dve obliki delovnega časa, to sta toga in fleksibilna oblika. Nekatere toge oblike od posameznikov zahtevajo, da so pri delu neprestano prisotni, delajo v izmenah, imajo manj časa za družinske odnose, kar se tudi kaže v njihovem nezadovoljstvu pri delu in slabših rezultatih (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63).
Pri fleksibilnih oblikah se imajo posamezniki možnost svobodno odločati o delovnem času in se od njih zahteva le, da je delo kvalitetno in v celoti opravljeno. Posamezniki so v takih delovnih razmerah posledično bolj zadovoljni in učinkoviteje opravljajo delo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63). Zato bi bilo primerno, da se na delovnih mestih, kjer posameznikova prisotnost ni vezana na delovni čas drugih organizacij, delovni čas tudi v celoti ukine. To bi bilo predvsem na delovnih mestih, ki jih zasedajo programerji, raziskovalci, pisatelji itd., katerim bi bilo prepuščeno, da si svoj delovni čas organizirajo tako, kot jim ustreza. Ta pristop poveča posameznikovo učinkovitost, uspešnost in kvaliteto dela (Mihalič, 2008, str. 63-64).
3.2.4 Možnost izobraževanja in usposabljanja
Organizacije so lahko konkurenčne takrat, ko so njihovi kadri dovolj izobraženi in usposobljeni za delo, ki ga opravljajo. V današnjem času je potrebno neprestano nadgrajevati ter pridobivati novo znanje in kompetence, kar se bo v prihodnosti le še stopnjevalo (Možina in drugi, 2002, str. 30). Za doseganje zadovoljstva zaposlenih je ključnega pomena, da imajo vsi zaposleni popolnoma enakopravne možnosti za izobraževanje, usposabljanje in nagrajevanje svojega znanja. Torej je vsakemu posamezniku potrebno zagotoviti enake možnosti za napredovanje na določeno delovno mesto. Od njegovih vlaganj, veščin, interesa, znanja in motiviranosti pa je odvisno, če bo pogoje izpolnil (Mihalič, 2008, str. 58).
3.2.5 Povezanost med zaposlenimi
Za prijetno vzdušje in večjo uspešnost organizacije je bistvenega pomena, da se zaposleni medsebojno dobro razumejo in sodelujejo. Nadrejeni morajo poskrbeti za prijetno in profesionalno atmosfero pri delu ter zaposlenim omogočiti, da se medsebojno spoznajo.
Zaposlenim mora biti dovoljeno, da lahko vsi izražajo svoje mnenje in med njimi ni
27
hierarhičnega odnosa. Kadar se posamezniki dobro počutijo v organizaciji in imajo dobre odnose z ostalimi zaposlenimi, se manj osredotočajo na druge slabše pogoje, ki so povezani z delovnim mestom (Mihalič, 2008, str. 70). Osnovno načelo učinkovitega delovanja podjetja je močna povezanost med zaposlenimi, ki stremi k ohranjanju stabilnih partnerskih odnosov (Makovec, Rašković in Škerlavaj, 2008, str. 731).
3.2.6 Enakopravni odnosi z nadrejenimi
Vodje in zaposleni morajo za dobrobit organizacije delovati kot zavezniki in se kolektivno osredotočiti na doseganje skupnih interesov in ciljev. To pomeni, da morajo biti v enakopravnem odnosu, kjer ima vsak posameznik možnost izražanja svojega mnenja, idej, stališč ter znanja. Naloga vodje je, da se poenoti s svojimi zaposlenimi ter hkrati ohrani vlogo motivatorja in usmerjevalca v svoji delovni skupini. Pomembno je, da si vodja skupnih zaslug in uspehov ne prilasti zgolj zase, temveč nagradi celoten delovni tim in je vedno pripravljen pomagati svojim zaposlenim (Mihalič, 2008, str. 22). Pozitivno vodenje vodi k medsebojnemu zaupanju, kar povečuje zadovoljstvo zaposlenih in omogoča doseganje boljših rezultatov (Bigelow, 2004).
3.2.7 Sodelovanje zaposlenih pri odločanju
Zaposleni imajo velikokrat željo po možnosti sodelovanja pri sprejemanju različnih odločitev organizacije, zlasti pri tistih, ki so neposredno vezane na njihov položaj in status. Možnost do sodelovanja se odraža predvsem v večjem zadovoljstvu zaposlenih s svojim delom. Bistveno je, da so končne odločitve sprejete v soglasju z vsemi zaposlenimi, saj jo bodo tako prevzeli kot svojo odločitev, kar bo pozitivno vplivalo na organizacijo in njen razvoj (Mihalič, 2008, str.
42). Poznamo dve različni vrsti participacije, to sta direktna participacija (neposredna komunikacija med zaposlenimi in menedžerji) in indirektna participacija (vključenost zaposlenih v postopke preko posredovalcev) (Towers, 1992, str. 209).
28
4 Nagrajevanje
4.1 Plača in dodatki k osnovni plači
Plača za zaposlene predstavlja primarni vir dohodka. Skupaj z nagrajevanjem jo posameznik obravnava kot povrnitev njihovega truda in potrditev za dosežene uspehe, znanje in spretnosti (Možina in drugi, 2002, str. 293). Zaposleni bo plačo smatral kot motivacijo, če se bo ta zvišala zaradi njegove uspešnosti ter pridobitve novega znanja oz. kompetenc in kadar se bo zmanjšala zaradi manjše uspešnosti in slabših rezultatov. V praksi se še vedno pogosto dogaja, da se v primeru organizacijske uspešnosti plača zvišuje zgolj vodstvenim delavcem, medtem ko se ostalim zaposlenim skorajda ne spremeni. Podobna situacija je pri zmanjšanju uspešnosti, saj so delavci ponovno tisti, ki so najbolj prikrajšani, saj se njihova plača zniža, vodstveni delavci pa ohranijo prvotno. Takšni primeri vodijo do demotiviranja in zmanjšujejo zadovoljstvo zaposlenih, kar se kaže tudi v sami uspešnosti organizacije (Mihalič, 2008, str. 38).
Ločimo med fiksnim in gibljivim delom plač zaposlenih. Fiksni del je odvisen od tega, kakšno vrsto dela posameznik opravlja, in je enak za vse tiste, ki opravljajo isto delo. Gibljivi del prejemka se razlikuje od posameznika do posameznika glede na njihovo uspešnost. Fiksni prejemki zajemajo osnovno plačo, ki jo posameznik dobi za opravljeno delo, nadomestila plače za ure, ko je bil upravičeno odsoten z dela (bolezenski izostanki, prazniki), dodatek za nočno delo in težke delovne okoliščine (Možina in drugi, 2002, str. 294).
Določeni sestavni deli plače so predpisani z zakonom, kolektivno pogodbo in ostalimi predpisi, s pomočjo katerih je delavec zaščiten in lahko uveljavlja svoje pravice iz delovnega razmerja.
V Sloveniji velja značilna sestava plače, med katero spada (Možina in drugi, 2002, str. 294-295): osnovna plača (plačilo za polni delovni čas in ob normalnih delovnih razmerah), dodatki za ogroženost pri delu, škodljivi vplivi iz okolja, nenavadne spremembe (nadure, izmensko delo, vročina itd.), dodatek za delovno dobo, ugodnosti (pokojninsko, socialno in zdravstveno zavarovanje), nadomestila za čas, kadar posameznik ne opravlja dela (v času porodniške, bolezenske odsotnosti, dopusta itd.), plačilo za delovno uspešnost (posameznikovo ali kolektivno uspešnost), plačilo za uspešnost poslovanja, nagrade za specifične uspehe, drugi zasebni prihodki (odpravnine, regres za letni dopust), povračila izdatkov, povezanih z delom (prehrana, službena potovanja) in ostale prednosti, za katere se odloči delodajalec (uporaba službenih avtomobilov, zdravstvene storitve in zavarovanja, itd.).
29
Uhan je izpostavil, da naj bi obstajali dve temeljni sestavini osnovne plače. Prvi del naj bi se nanašal na samo zahtevnost dela in je odvisen od usposobljenosti delavca za opravljanje določenih dejavnosti. Raznovrstne stopnje zahtevnosti določenih dejavnosti se izražajo s pomočjo točk, koeficientov, razredov, kategorij, količnikov, razmerij itd. Ko se zaključi ovrednotenje vseh posameznih dejavnosti, pride do druge sestavine osnovne plače, ki se razlikuje od združbe do združbe. Odvisna je od poslovne uspešnosti in ostalih vrednot družbenega kolektiva (Uhan, 2000, str. 222).
Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik, 1998, str. 193):
• Plačilo individualne uspešnosti, ki vpliva na zvišanje osnovne plače;
• Bonusi - različna priznanja za delovno uspešnost;
• Nagrada za storilnost - priznanja, ki se navezujejo na doseganje vnaprej določenih ciljev;
• Provizije - večinoma so te vrste nagrade deležni prodajalci za uspešnost prodaje;
• Plačilo servisne dejavnosti - odvisno je predvsem od dejavnosti, kjer se jo uporablja;
• Plačilo za zmožnosti - ponekod se uporablja tudi izraz plačilo za izobrazbo, odvisno je predvsem od posameznikovih sposobnosti;
• Plačilo pristojnosti - navezuje se na raven pristojnosti, ki jo je zaposleni osvojil;
• Plačilo za osebni razvoj - navezuje se na dodatne dejavnosti, ki jih je zaposleni pridobil z napredovanjem;
• Dodatki - nadurna dela ali dela v različnih izmenah.
4.2 Sistem plač in nagrajevanja
Sistem plač in nagrajevanja mora biti oblikovan na strateški način. Pri oblikovanju strategij je potrebno upoštevati tudi zunanje dejavnike, med katere sodijo zakoni, trg dela, sporazumi ipd.
Preden se vzpostavi sistem, se mora podjetje zavedati, kaj želi doseči z višino plače (npr. večjo naklonjenost zaposlenih, prilagodljivost, uveljavitev določenih vrednot itd.). Ko sprejmejo strateške odločitve, je potrebno zasnovati celoten sistem plač in nagrad. Seveda je potrebno konstantno spremljanje situacije, kako se ta odvija ter ali z oblikovanim sistemom uresničujemo cilje, ki smo jih postavili (Možina in drugi, 2002, str. 300).
30
Slika 4.1: Strateški postopek formiranja sistema plač in nagrajevanja
Vir: Možina in drugi, 2002, str. 300.
Slika 4.1 prikazuje strateški postopek, ki naj bi bil po Možini najbolj ustrezen za formiranje sistema plač in nagrajevanja. Sprva je potrebno analizirati okolje in določiti temeljne cilje, nato sledi sprejemanje strateških odločitev.
Ko nadrejeni vzpostavijo transparenten sistem nagrajevanja, si zaposleni še bolj prizadevajo, da dosežejo boljše rezultate in sorazmerno s tem prejmejo višje nagrade (Treven, 1998, str.
219).
4.3 Vrste nagrajevanj v podjetju
Najbolj znana delitev nagrajevanja je na finančno in nefinančno nagrajevanje. V današnjem času je na pomembnosti pridobilo predvsem nefinančno nagrajevanje, ki ima na zaposlene čedalje večji vpliv.
Največji učinek na zaposlene je, ko se kombinirata obe vrsti nagrajevanj. Pomembno je, da se zavedajo, da so nagrajeni za svojo uspešnost, dosežke in sposobnosti. Prav tako je najenostavnejše in najpravičnejše, ko so merila in pogoji za nagrajevanje natančno določeni in veljajo za vse zaposlene. Priporočljivo je, da je nagrajevanje javno in izvedeno pred vsemi zaposlenimi (Mihalič, 2008, str. 28).
31 4.3.1 Finančno nagrajevanje
Denar je velikokrat izpostavljen kot vodilni motivacijski dejavnik, saj se ga pogosto povezuje z uspehom, prestižem in udobjem. Številni raziskovalci so si delili mnenje, da je potrebno zaposlene motivirati z ustrezno plačo glede na vloženi trud (Gupta in Subramanian, 2014, str.
60). V večini podjetij so oblikovani načrti za nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih glede na kvaliteto izvedbe njihovega dela in njihovo posvečenost delu. Vodilni v podjetju se zavedajo, da je finančna nagrada odločilen motivacijski element, ki vpliva na zaposlene in posledično na kvaliteto opravljenega dela. Z ustreznimi nagrajevalnimi načrti lahko kljub konkurenci v podjetju ohranijo nadarjeno in uspešno delovno silo (Treven, 1998, str. 230).
Obstajajo finančni dodatki za opravljeno delo, ki vplivajo na večjo motivacijo zaposlenih, mednje pa sodijo (Lipičnik, 1998, str. 193): plačilo individualne uspešnosti (plačilo individualne uspešnosti je odvisno predvsem od uspehov in dosežkov zaposlenih, prav tako zvišuje njihovo osnovno plačo), bonusi (so nagrade, ki jih zaposleni prejmejo, kadar svoje delo opravijo učinkovito, večinoma so v obliki enkratnega zneska in so vezani na dosežke, ki jih je realiziral posameznik, skupina ljudi oz. organizacija), nagrada za storilnost (gre za nagrade, ki se navezujejo na cilje, ki so bili predhodno postavljeni, da bi motivirali zaposlene, da delo čim bolje opravijo, npr. obseg prodaje), provizije (gre za obliko nagrade, ki se najpogosteje v praksi uporablja za prodajalce, s pomočjo katere skušajo povečati njihovo efektivnost), plačilo za zmožnosti (lahko se mu reče tudi plačilo za izobrazbo, odvisno je predvsem od sposobnosti zaposlenih in njihovih uspehov), plačilo pristojnosti (nanaša se na različne nivoje pristojnosti, ki jih je zaposleni osvojil glede na svoje dosedanje sposobnosti in izkušnje), plačilo za osebni razvoj (navezuje se predvsem na plačila, ki jih dobijo zaposleni, kadar pridobijo nove zadolžitve in napredujejo na višja delovna mesta), dodatki (gre predvsem za tiste dodatke, ki jih zaposleni dobi za nadurna dela).
4.3.2 Nefinančno nagrajevanje
Izkušeni managerji so ugotovili, da pri vsakem posamezniku obstajajo različni dejavniki, ki jih motivirajo. Za nekatere je to visoka plača in finančna nagrada, ostale najbolj prepričajo dobri medsebojni odnosi, pozitivna klima, pohvale, fleksibilen delovni čas itd. Dejavniki, ki so za nekoga motivacijski, za drugega ne predstavljajo bistvene vrednosti (Lazenby, 2008, str. 22).
Nadrejeni včasih menijo, da zaposleni ne potrebujejo spodbudnih besed in jih za delo ni potrebno dodatno navduševati, vendar v praksi temu ni tako. Vsi ljudje, ne glede na svojo uspešnost in motiviranost, potrebujejo vzpodbudo, pohvale za dobro opravljeno delo in podporo, kadar se znajdejo v oteženi situaciji. Raziskave so pokazale, da so ravno pohvale
32
izredno zaželene in imajo pozitiven učinek na motivacijo zaposlenih, saj s tem dobijo povratne informacije, da svoje delo dobro opravljajo (Mihalič, 2006, str. 218). Kadar zaposleni pričakujejo, da bodo dobili pohvale s strani nadrejenih za svoje delo, postanejo še bolj motivirani in se intenzivneje posvetijo uresničevanju svojih nalog in ciljev (Shujaat in Alam, 2013, str. 25).
Lahko bi rekli, da obstaja »zlato« pravilo, da je delavce potrebno hvaliti in nagrajevati pred celotnim kolektivom, kritike in kazni pa jim morajo biti izrečene zgolj na štiri oči. Vodja se mora potruditi, da javno pohvalo izreče na pravilen način, s katerim bo spodbudil in motiviral ostale zaposlene, vendar pri njih ne bo povzročil zavisti in ljubosumja (Mihalič, 2006, str.218).
4.3.3 Ugodnosti pri delu
Ostale ugodnosti, ki jih posamezniki dobivajo poleg osnovne plače (Treven, 1998, str. 232-233), so: socialno in zdravstveno zavarovanje (gre za ugodnosti, ki za zaposlene predstavljajo največjo vrednost, saj gre za redne prejemke, ko se bodo upokojili), finančna pomoč (sem spadajo ugodnosti, ki zaposlenim omogočajo posojilo za nakup nepremičnine, popuste pri surovinah in storitvah), osebne potrebe (gre za ugodnosti, ki se navezujejo na medsebojno povezanost med delovnimi in osebnimi potrebami zaposlenih, tj. dopusti, varstvo otrok, razna svetovanja, ugodnosti), avtomobili in bencin (gre za ugodnosti, ki jih zaposleni lahko uporabljajo za individualno uporabo ali pa za poslovne potrebe), druge ugodnosti (ugodnosti, ki imajo vpliv na boljši življenjski standard, tj. malice, kosila, plačilo stroškov telefona), stranske nematerialne bonitete (ugodnosti, ki povečujejo kvaliteto delovnega življenja in ustvarjajo privlačne možnosti za zaposlene).
4.4 Vpliv nagrajevanja na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih 4.4.1 Vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih
Denar je sredstvo, brez katerega gospodarstvo in življenje ne bi moglo normalno funkconirati.
Vsekakor predstavlja izredno močan motivator, saj omogoča zadovoljevanje osnovnih in ostalih potreb ter vodi do boljše kakovosti življenja. Za vsakega posameznika ima denar različen pomen in je prevladujoči dejavnik, zaradi katerega se zaposlena oseba odloči, da ostane na delovnem mestu (Lipičnik, 1998, str. 199).
Za uspešno delovanje organizacije in premagovanje ovir je potrebno imeti motivirano skupino, ki bo delo kvalitetno opravila. Zato je naloga organizacij, da izboljšajo motivacijo zaposlenih in jim zagotovijo primerne in privlačne nagrade, ki jih bodo dodatno spodbudile, saj motivirani
33
zaposleni učvrstijo poslovanje organizacije in omogočajo neoviran potek delovnih procesov.
Sistem nagrad predstavlja temeljno sredstvo, ki se ga lahko uporabi za povečanje motivacije zaposlenih in nagrajevanje, ki poleg delovne uspešnosti privede tudi do večje pripadnosti organizaciji (Asaari, Desa in Subramaniam, 2019, str. 48).
Wallace in Szilagyi3 (1980 v Lipičnik, 1998, str. 199) sta nagradam pripisala sledeče lastnosti:
Delovanje nagrade kot cilja: ko posamezniki želijo pridobiti čim več denarja, čeprav ga pravzaprav ne potrebujejo, je nabran denar merilo njihove uspešnosti.
Delovanje nagrade kot instrumenta: kadar z denarjem pri ljudeh povzročimo raznolike aktivnosti, ne da bi si oni sami to želeli.
Delovanje nagrade kot simbola: za nekatere posameznike predstavlja denar, ki ga imajo, simbol moči in prestiža, saj si lahko z denarjem kupijo vse, kar si želijo.
Delovanje nagrade kot vajeti: z denarjem je mogoče tudi upravljati ljudi, ki nimajo veliko denarja, in jih pripraviti do tega, da naredijo dejanja, ki jih drugače ne bi nikoli naredili.
4.4.2 Vpliv nagrajevanja na zadovoljstvo zaposlenih
Na zadovoljstvo zaposlenih ima izredno spodbuden vpliv spremenljivi del plače, ki se v vsakdanjem življenju žal še vedno ni popolnoma realiziral, čeprav pozitivno vpliva na zvišanje uspešnosti. Do sedaj je bilo v družbi uveljavljeno razmerje med fiksnim in spremenljivim delom plače, ki je 70:30. S povečevanjem spremenljivega dela plače se lahko vpliva na doseganje višje uspešnosti in produktivnosti na delovnem mestu. V inovativnih in visokotehnoloških podjetjih je razmerje ravno obratno, saj variabilni del plače zaposlenih predstavlja 70 %, fiksni pa 30 %, kar pripomore k večji motiviranosti in zadovoljstvu posameznikov pri opravljanju dela (Mihalič, 1996, str.39).
Nagrajevanje ima vpliv tudi na vedenje ljudi, saj imajo popolnoma drugačen odnos do dela, kadar opazijo, da njihovi nadrejeni prepoznajo njihov trud in prizadevanje za delo ter so za to tudi primerno nagrajeni. Poleg tega lahko s svojim pozitivnim odnosom do dela spodbudno vplivajo na ostale zaposlene v delovnem okolju (Shujaat in Alam, 2013, str. 25-26).
3 Szilagy, A. D. in Wallace, M. J. (1980). Organizational Behavior and Performance. Second Edition. Goodyear
Publishing Company, California.
34