UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Maja Krljić
Vpliv nagrajevanja na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih v podjetju X
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Maja Krljić
Mentor: doc. dr. Branko Ilič
Vpliv nagrajevanja na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih v podjetju X
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Zahvala
Iskreno se zahvaljujem mentorju Branku Iliču za spodbudne besede, odzivnost in strokovne nasvete.
Velika zahvala gre moji družini, ki me vedno podpira in je moj največji motivator.
Hvala tudi mojim prijateljem, ki so mi stali ob strani in verjeli vame.
Vpliv nagrajevanja na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X
Zaposleni, ki so pri delu motivirani in zadovoljni, opravljajo svoje delo bolj kakovostno in imajo velik vpliv na uspešnost podjetja. To pomeni, da se z visoko stopnjo zadovoljstva ljudje težje odločajo, da svoje delovno mesto zapustijo in podjetje zato postane bolj konkurenčno, saj ohranja usposobljene delavce in preprečuje njihov odhod.
Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih pa sta odvisna predvsem od denarnih in nedenarnih nagrad, ki so prisotne v podjetju. Bistveno je, da nadrejeni ugotovijo, katere so tiste vrste nagrad, ki zaposlene najbolj motivirajo, saj lahko le z ustreznim načinom nagrajevanja dosežejo želene rezultate. Namen moje diplomske naloge je s študijo primera ugotoviti, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih, katere vrste nagrad jih najbolj motivirajo ter ali so z obstoječim sistemom zadovoljni. Rezultati analize kažejo, da so zaposleni zadovoljni z nagrajevanjem v podjetju X, a imajo nekaj predlogov izboljšav, ki se nanašajo na druženja izven delovnega mesta, kar bi vplivalo na večjo povezanost med zaposlenimi. Nagrajevanje je v tem podjetju eden izmed glavnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih, prisotni pa sta tako denarno kot nedenarno nagrajevanje, približno v enaki meri.
Ključne besede: nagrajevanje, motivacija, zadovoljstvo, denarno nagrajevanja, nedenarno nagrajevanje.
The impact of rewards on the motivation and satisfaction of employees in the company X
Employees who are motivated and satisfied at work do their job better and have a great impact on the company's performance. This means that with a high level of satisfaction, people find it harder to decide to leave their job and the company therefore becomes more competitive as it keeps skilled workers and prevents them from leaving. The motivation and satisfaction of employees depends mainly on the monetary and non-monetary rewards that are present in the company. It is essential that superiors determine which types of rewards are the ones that motivate employees the most, as they can only achieve the desired results with the right way of rewarding. The purpose of my thesis is to use a case study to determine how rewarding affects the motivation and satisfaction of employees, which types of rewards motivate them the most, and whether they are satisfied with the existing system or not.
The results of the analysis show that employees are satisfied with the rewards in company X and have only minor suggestions for improvements but have some suggestions for improvements related to socializing outside the workplace, which would lead to greater connectivity between employees. Rewarding in this company is one of the main factors influencing the motivation and satisfaction of employees, and both monetary and non-monetary rewards are present, to approximately the same extent.
Key words: rewarding, motivation, satisfaction, monetary rewarding, non - monetary rewarding.
5
Kazalo vsebine
1 Uvod ... 8
2 Motivacija... 9
2.1 Osnovne vrste motivov ... 10
2.2 Motivacijske teorije ... 13
2.2.1 Mcgregorjeva teorija X in teorija Y ... 13
2.2.2 Maslowova motivacijska teorija ... 15
2.2.3 Herzbergova motivacijska teorija ... 17
2.2.4 Adamsova teorija motivacije ... 18
2.2.5 McClellandova teorija pridobljenih potreb ... 19
2.2.6 Decijeva teorija samodeterminacije ... 20
3 Zadovoljstvo z delom ... 21
3.1 Teorije zadovoljstva ... 22
3.1.1 Spectorjeva teorija... 22
3.1.2 Christenova, Iyerjeva in Sobermanova teorija ... 22
3.1.3 Lawlerjeva in Porterjeva teorija ... 23
3.1.4 Lockova in Lathamova teorija ... 24
3.2 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih ... 25
3.2.1 Denarno nagrajevanje ... 25
3.2.2 Nedenarno nagrajevanje ... 25
3.2.3 Delovni čas ... 26
3.2.4 Možnost izobraževanja in usposabljanja ... 26
3.2.5 Povezanost med zaposlenimi ... 26
3.2.6 Enakopravni odnosi z nadrejenimi ... 27
3.2.7 Sodelovanje zaposlenih pri odločanju... 27
4 Nagrajevanje ... 28
4.1 Plača in dodatki k osnovni plači ... 28
4.2 Sistem plač in nagrajevanja ... 29
4.3 Vrste nagrajevanj v podjetju ... 30
4.3.1 Finančno nagrajevanje ... 31
4.3.2 Nefinančno nagrajevanje ... 31
4.3.3 Ugodnosti pri delu ... 32
4.4 Vpliv nagrajevanja na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih ... 32
4.4.1 Vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih ... 32
6
4.4.2 Vpliv nagrajevanja na zadovoljstvo zaposlenih ... 33
5 Empirični del ... 34
5.1 Namen in cilj raziskave ... 34
5.2 Metodologija ... 34
5.3 Opis podjetja in njegovi finančni podatki ... 34
5.4 Povzetek intervjujev z zaposlenimi ... 36
5.5 Povzetek intervjuja z direktorjem ... 39
5.6 Analiza intervjujev z diskusijo ... 41
6 Zaključek ... 45
7 Viri ... 47
8 Priloge ... 52
8.1 Priloga A: Intervju z direktorjem podjetja X ... 52
8.2 Priloga B: Intervju z zaposlenimi v podjetju X ... 53
7
Kazalo slik
Slika 2.1: Trije dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ... 10
Slika 2.2: Primarni biološki motivi ... 11
Slika 2.3: Primarni socialni motivi ... 12
Slika 2.4: Sekundarni motivi ... 13
Slika 2.5: McGregorjeva teorija motivacije X ... 14
Slika 2.6: McGregorjeva teorija Y ... 15
Slika 2.7 Ponazoritev Maslowove motivacijske teorije... 17
Slika 3.1: Christenov, Iyerjev in Sobermanov model zadovoljstva ... 23
Slika 3.2: Lawlerjev in Porterjev model zadovoljstva ... 24
Slika 3.3: Lockov in Lathamov model zadovoljstva ... 25
Slika 4.1: Strateški postopek formiranja sistema plač in nagrajevanja ... 30
Slika 5.1: Čisti prihodek od prodaje ... 35
Slika 5.2: Kazalnik donosnosti podjetja ... 36
8
1 Uvod
Podjetja se vsakodnevno srečujejo z različnimi izzivi v delovnem okolju, zelo pogosto je ohranjanje uspešne delovne sile v podjetju. Zaposleni so tisti, ki podjetje predstavljajo in prispevajo k njegovi konkurenčnosti na trgu. Vodstva v podjetjih se zavedajo, kakšen vpliv imajo zaposleni na podjetje, zato si tudi prizadevajo, da oblikujejo in uporabljajo ustrezne načine nagrajevanja, s pomočjo katerih bi lahko zaposlene v podjetju obdržali.
Motivacija je neke vrsta gonilna sila, ki zaposlene privede do tega, da delujejo v skladu z interesi podjetja. Motivacijski dejavniki se razlikujejo od posameznika do posameznika - nekatere motivira plača, denarne nagrade, drugi so bolj motivirani v pozitivnem delovnem okolju in dobrih medsebojnih odnosih. Ključna naloga nadrejenih pa je, da ugotovijo, kateri so tisti dejavniki, ki zaposlene motivirajo in s pomočjo katerih bodo zaposleni svoje delo opravljali učinkovito ter ohranjali podjetje konkurenčno. Skupaj z motivacijo je pomembno tudi zadovoljstvo zaposlenih v podjetju. Kadar so zaposleni zadovoljni z delovnimi pogoji in se na delovnem mestu dobro počutijo, se to odraža tudi pri samem vrednotenju dela in kasneje pri njegovi kakovosti. V kolikor zaposleni z delom niso zadovoljni, se to najpogosteje opazi pri slabo opravljenem delu.
Namen teoretičnega dela diplomske naloge je s pomočjo znanstvene literature opredeliti motivacijo in motivacijske teorije, ki so se globoko zakoreninile v naši družbi, saj se nekatera podjetja še vedno zgledujejo po določenih elementih iz navedenih teorij. V nadaljevanju bom opisala dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. V zadnjem delu teorije pa bom opredelila nagrajevanje in vrste nagrajevanj. Cilj je ugotoviti, kakšno povezavo ima nagrajevanje z motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih. V empiričnem delu bom s pomočjo študije primera pridobila informacije o nagrajevanju, motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih v podjetju X.
Raziskovalna vprašanja, na katerih temelji diplomska naloga, so naslednja:
• Ali predstavlja nagrajevanje enega izmed glavnih dejavnikov za zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih?
• Katera vrsta nagrajevanja ima na posameznike večji vpliv (denarno ali nedenarno) in katero je v podjetju najbolj prisotno?
• Kakšne predloge imajo zaposleni glede nagrajevanja v podjetju?
9
2 Motivacija
Motivacija se pojavlja na različnih področjih posameznikovega življenja in predstavlja zahtevno funkcijo, ki je v življenju nujno potrebna. Prav tako naj bi bila ravno motivacija tisto, po čemer naj bi se razlikovali tisti, ki samo govorijo in ničesar ne storijo, od tistih, ki zavihajo rokave in resnično nekaj dosežejo v življenju. Vsi se zavedamo, da je pot do želenih rezultatov polna ovir, ki jih je mogoče doseči le z uspešnimi veščinami motivacije. Kadar v delovnem okolju pride do pomankanja motivacije, se pojavijo nesoglasja, ki se kažejo v odporu, nepotrpežljivosti, neugodju (Hansen in Batten, 1998).
Motivirani zaposleni lahko vplivajo na podjetje ter povečajo njegovo produktivnost in konkurenčnost v poslovnem svetu. Bistven vpliv na motiviranost imajo povratne informacije o delovni uspešnosti, nagrade, ustrezne delovne razmere, sodelovanje pri odločanju, podpora vodilnih itd. Na podlagi številnih opravljenih raziskav in oblikovanih teorij sta notranja in zunanja motivacija priznani kot temeljni načeli pri motiviranju. Oseba je notranje motivirana takrat, ko opravlja določeno dejavnost brez nagrade, torej, ko je osredotočena zgolj na zadovoljstvo, prijetno delovno klimo, občutek pomembnosti. Zunanja motivacija se nanaša na izpolnjevanje dejavnosti zaradi določene nagrade kot so denarne nagrade, večji vpliv, pohvale (Putra, Cho, in Liu, 2017, str. 228-230).
S strani delodajalcev je pomembno, da ustvarijo prijetno delovno mesto in okolje, saj bo to imelo pozitiven vpliv na zaposlene in se bo pokazalo v večji motivaciji na delovnem mestu ter v bolje opravljenem delu. Ravno zaposleni so tisti, ki naredijo podjetje bolj konkurenčno in uspešno. Motivirani zaposleni pripomorejo tudi k zmanjševanju stroškov in zvišanju prihodkov (Putra, Cho, in Liu, 2017, str. 228).
Bistveno je, da se zaposlenih ne motivira s sankcijami, saj gre za napačno prepričanje, ki pri posameznikih večinoma povzroča napetost, stres in strah ter ne vodi do doseganja rezultatov in ciljev. Nagrajevanje, spodbujanje, podpiranje, hvaljenje, usposabljanje in podobno so tisti dejavniki, ki imajo na posameznike največji motivacijski učinek (Mihalič, 2008, str. 26).
Seveda pa ima vsak posameznik različne potrebe, želje in dejavnike, ki jih motivirajo. Na spodnji sliki 2.1 so predstavljeni trije pomembni dejavniki, ki imajo vpliv na motivacijo:
individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa (Lipičnik, 1998, str. 162).
10 Slika 2.1: Trije dejavniki, ki vplivajo na motivacijo
Vir: Lipičnik, 1998, str. 162
Na sliki 2.1 so prikazani trije ključni dejavniki, ki po Lipičniku vplivajo na motivacijo zaposlenih. Med te dejavnike sodijo: individualne razlike, značilnosti dela ter organizacijska praksa. Navedeni dejavniki imajo na posameznike različen vpliv, nekoga najbolj motivirajo značilnosti dela, ki ga zaposleni opravlja, drugega pa motivira predvsem urejen sistem nagrad.
2.1 Osnovne vrste motivov
V strokovni literaturi lahko najdemo različne definicije o motivih. Glede na pomen, ki ga imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni motivi so bistveni za preživetje in usmerjajo človekovo dejavnost, da lahko preživi. Velikokrat uporabimo tudi izraz biološki motivi, saj morajo biti zadovoljeni prvi, preden se lotimo kakršne koli druge dejavnosti (Treven, 1998, str. 108). Sekundarni motivi so tisti, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, v primeru, da niso zadovoljeni, pa ne ogrožajo njegovega življenja (Lipičnik in Možina, 1993, str. 37). Prav tako se posamezniki bolj pogosto srečujejo s sekundarnimi motivi v razvitejših državah (Treven, 1998, str.109).
Glede na nastanek motivov v človeku ločimo podedovane in pridobljene lastnosti. Podedovani motivi so tisti, ki so posamezniku prirojeni in so prisotni že od samega rojstva. Pridobljeni pa
11
so tisti, ki si jih je posameznik postopoma privzel med svojim življenjem (Lipičnik, 1998, str.
156).
Glede na razširjenost med ljudmi ločimo univerzalne, regionalne in individualne motive.
Univerzalni motivi so tisti, ki se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne lahko prepoznamo pri določeni skupini ljudi na določenem območju. Individualni motivi se pojavljajo zgolj pri posameznikih (Uhan, 2000, str. 30).
Pomen motiva, njegov nastanek in razširjenost so kriteriji, ki se jih uporablja za oblikovanje treh motivacijskih skupin.
Prvo motivacijsko skupino, ki je prikazana na sliki 2.2, predstavljajo primarni biološki motivi oz. potrebe, med katere spadajo: potreba po vodi in hrani, potreba po spanju, potreba po počitku, potreba po izločanju, seksualne potrebe itd. V primeru, da primarni motivi niso zadovoljeni, lahko človek kot organizem ali celo kot vrsta propade. Gre za podedovane motive in jih lahko najdemo pri vseh ljudeh. Kar pomeni, da so tudi univerzalni, prav tako pa jih je težko nadzorovati oz. na njih zavestno vplivati (Lipičnik in Možina, 1993, str. 38).
Slika 2.2: Primarni biološki motivi
Vir: Lipičnik in Možina, 1993, str. 38
12
V drugo skupino motivov sodijo primarni socialni motivi, ki so prikazani na sliki 2.3 oz.
potrebe, med katere prištevamo: potrebo po uveljavljanju, potrebo po družbi, potrebo po spremembi, potrebo po socialnem konformizmu, potrebo po simpatiji itd. Ti motivi so prav tako primarni in so potrebni za normalno človekovo funkcioniranje, v primeru, da niso zadovoljeni, pa lahko pripeljejo do občutka osamljenosti, nezadovoljstva in zavrženosti. Druga značilnost teh motivov je, da so najverjetneje pridobljeni že v posameznikovi zgodnji mladosti.
To nakazuje, da jih je človek prevzel iz svojega okolja in da so ti motivi v različnih krajih tudi drugačni. Na te motive lahko vplivamo zavestno (Lipičnik in Možina, 1993, str. 39).
Slika 2.3: Primarni socialni motivi
Vir: Lipičnik in Možina, 1993, str. 38
V tretji motivacijski skupini se nahajajo sekundarni motivi, ki so prikazani na sliki 2.4, kamor spadajo stališča, interesi, navade itd. Sekundarni motivi so pridobljeni predvsem skozi socialni del posameznikovega življenja. Te motive je težko spreminjati, ljudje pa lahko nanje zavestno vplivajo. V primeru, da ti motivi niso zadovoljeni, to ne ogroža človekovega obstoja, lahko pa povzroča neprijetnost, če jih posameznik ne more zadovoljiti (Lipičnik in Možina, 1993, str.
39).
13 Slika 2.4: Sekundarni motivi
Vir: Lipičnik in Možina, 1993, str. 39
2.2 Motivacijske teorije
Motivacijske teorije si prizadevajo razložiti in pojasniti vzroke za določeno vedenje ljudi. V nadaljevanju bom opisala nekaj teorij, ki so skozi zgodovino pustile največji vpliv na področju motivacije.
2.2.1 Mcgregorjeva teorija X in teorija Y
Douglas McGregor je dolgo časa posvetil preučevanju izvora človeškega vedenja, svoje ideje o teoriji x in y pa je prvič predstavil v svojem članku »Človeška plat podjetja«. Menil je, da je vedenje managerjev odvisno od njihovih predpostavk o motivaciji njihovih podrejenih.
Njegova teorija x, ki je imela bolj pesimističen pogled na človeško naravo, je temeljila na treh ključnih predpostavkah (Lawter, Kopelman in Prottas, 2015, str. 86-87):
1. Ljudje so po naravi bolj leni in se poskušajo izogniti vsakršnem delu, kadar je to mogoče.
14
2. Ljudje so po naravi bolj neodgovorni, zato je potrebno natančno spremljanje njihovega dela.
3. Večina zaposlenih intelektualno izredno malo pripomore za dobro delovanje podjetja.
Na spodnji sliki 2.5 je nazorno prikazana McGregorjeva motivacijska teorija X.
Slika 2.5: McGregorjeva teorija motivacije X
Vir: Vila in Kovač, 1997, str. 95
Na sliki 2.5 je prikazana McGregorjeva motivacijska teorija X in njeno delovanje. Teorija prikazuje zaposlene kot neodgovorne in nezainteresirane za delo. Teorija pravi, da jih je potrebno pri delu neprestano nadzorovati, ker drugače ne bi opravljali dela tako, kot je od njih zahtevano.
Njegov bolj pozitiven pogled na človeško naravo pa obsega teorija y, ki zajema sledeče predpostavke (Lawter, Kopelman in Prottas, 2015, str. 87):
1. Ljudje lahko uživajo v svojem delu in so pod ustreznimi pogoji lahko motivirani in izpolnjeni v opravljanju.
2. Ljudje sami po sebi niso neodgovorni, prav tako so sposobni samoobvladovanja in samokontrole.
3. Ljudje imajo potencial, da s svojim delom občutno prispevajo k intelektualnemu napredku pri delu, ki ga opravljajo.
15
Na spodnji sliki 2.6 je ponazorjeno delovanje teorije Y.
Slika 2.6: McGregorjeva teorija Y
Vir: Vila in Kovač, 1997, str. 95
Na zgornji sliki 2.6 je prikazana McGregorjeva teorija motivacije Y, ki je ravno nasprotna teoriji X in ima predvsem pozitivne poglede na zaposlene ter jih opredeljuje kot zainteresirane in sposobne intelektualce.
2.2.2 Maslowova motivacijska teorija
Abraham H. Maslow je bil eden izmed najbolj znanih in najpomembnejših psihologov v sodobnem času. Njegovo delo hierarhija človekovih potreb predstavlja enega izmed najbolj trajnih prispevkov v psihologiji (Koltko-Rivera, 2006, str. 302). Maslow je trdil, da mora motivacija imeti različno hierarhijo pri posameznikih. V ta namen je leta 1934 postavil Maslowovo piramido ali teorijo človeškega vedenja. Njegova teorija se uporablja predvsem pri kadrovskih zadevah v raznovrstnih korporacijskih okoljih. Svojo »hierarhijo potreb« je prikazal v petstopenjski piramidalni strukturi in izpostavil, da preskakovanje stopenj znotraj piramide ni mogoče (Ghatak in Singh, 2019, str. 293). Maslow je trdil, da mora vsak posameznik najprej zadovoljiti svoje primarne biološke potrebe, ki so bistvenega pomena za njegovo preživetje.
Nato se pojavijo tudi ostale potrebe, ki si sledijo po določenem vrstnem redu (Lipičnik in Možina, 1993, str. 42).
16
Najnižja stopnja v Maslowovi piramidalni strukturi so »fiziološke potrebe« in predstavljajo osnovne potrebe za preživetje. V to stopnjo sodijo potrebe kot so dihanje, hrana, voda in ostale fizične potrebe. Šele ko posameznik zadovolji primarne potrebe, lahko občuti potrebo po zadovoljevanju ostalih potreb (Ghatak in Singh, 2019, str. 293).
Nato sledijo »varnostne potrebe«, saj ljudje brez občutka fizične varnosti običajno doživljajo osebne, finančne in duševne travme (Ghatak in Singh, 2019, str. 293). Z uresničevanjem teh potreb se posamezniki želijo izogniti nevarnostim, nesrečam, boleznim, gospodarski ali delovni nestabilnosti. Na primer stalna služba posamezniku omogoča stabilnost in varno življenje.
Potreba po pripadanju in ljubezni se pojavi šele takrat, ko človek zadovolji svoje primarne potrebe in potrebe po varnosti. Posameznik izraža potrebo po pripadnosti, najpogosteje do svoje družine, partnerja, prijateljev in sodelavcev (Conforti, 1972, str. 10-11).
Sledi potreba po ugledu, spoštovanju. Želja posameznikov je, da bi bili v družbi spoštovani ter priznani in hrepenijo po dosežkih, statusu, slavi itd. (Conforti, 1972, str. 10-11).
Zadnja potreba, ki se pojavi takrat, ko so vse ostale izpolnjene, je samoaktualizacija. Cilj posameznika je, da postane tisto, kar si želi oz. kar misli, da je zmožen postati. Prav tako samoaktualizacija predstavlja najvišjo stopnjo osebnostnega razvoja (Conforti, 1972, str. 10- 11).
Maslowova motivacijska teorija je primerna zlasti za managerje, saj lahko s pomočjo teorije in z oblikovanjem vprašalnikov ugotovijo, kateri so tisti dejavniki, ki zaposlene motivirajo, in zaradi česa so ljudje v določenem trenutku najbolj razdražljivi. To opažanje jim lahko v prihodnosti pomaga pri določanju instrumentov, ki vplivajo na motivacijo uslužbencev (Lipičnik, 1988, str. 164).
Na sliki 2.7 je v piramidalni shemi prikazana Maslowova motivacijska teorija potreb.
17 Slika 2.7 Ponazoritev Maslowove motivacijske teorije
Vir: Lipičnik in Možina, 1993, str. 42 2.2.3 Herzbergova motivacijska teorija
Frederick Herzberg je bil psiholog, ki se je ukvarjal z raziskovanjem mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo in učinkovitost posameznikov. Njegova teorija se prav tako imenuje dvofaktorska teorija, saj je pri raziskovanju ugotovil, da lahko motivacijske faktorje razdeli v dve različni skupini: satisfaktorje ali higienike in motivatorje. Pri svojem preučevanju je prišel do spoznanja, da skorajda ne obstaja faktor, ki bi bil zgolj čisti motivator ali čisti satisfaktor (Lipičnik in Možina, 1993, str. 43). Leta 1995 je bila opravljena analiza počutja, kamor je bilo vključenih 200 inženirjev in računovodij, ki so bili zaposleni v 9 različnih ameriških podjetjih. Vsi udeleženci so morali podati informacije in podrobno opisati situacije, ob katerih so se na delovnem mestu počutili neverjetno dobro ali pa izredno slabo. Na podlagi pridobljenih odgovorov so tiste, ki so se nanašali na pozitivne občutke, povezali z vsebino dela (motivatorji), odgovori o slabem počutju pa so se navezovali na sam »kontekst dela«
(higieniki). Torej motivatorji zajemajo elemente kot so dosežki, priznanje teh dosežkov, napredovanje itd. Med higienike pa sodijo zunanji vidiki dela: medosebni odnosi, višina plače, nadzor itd. (Saglam, 2007, str. 260-261).
18
Funkcija motivatorjev je, da zaposlene spodbujajo, da opravljajo svoje delo. Naloga satisfikatorjev pa, da odpravljajo nevšečnosti in usmerjajo k različnim oblikam motivacije.
Kadar je prisotnost higienikov nezadostna, so ljudje nezadovoljni, ko pa je njihova prisotnost zadovoljena, so ljudje umirjeni, vendar ne nujno zadovoljni. Pri motivatorjih je nekoliko drugače, saj ti v primeru zadostnosti vplivajo na povečanje motiviranosti in zadovoljstvo delavcev. Herzberg je dejal, da je prisotnost higienikov nujna, vendar nima nikakršnega vpliva na zadovoljstvo. Ravno zato povzroča zgolj kratkotrajne izbruhe delovne motivacije, medtem ko motivacijski dejavniki povzročajo predvsem dolgotrajne in stabilne reakcije delovne motivacije (Wu, Chuang in Chen, 2008, str. 1830 ).
2.2.4 Adamsova teorija motivacije
Adams je v svoji teoriji izrazil, da so posamezniki motivirani takrat, ko se prepričajo, da so nagrade, ki jih prejemajo, korektne in podobne nagradam, ki jih prejemajo ostali zaposleni.
Kadar posamezniki smatrajo, da nagrade niso pravične in enakovredne, doživijo stisko, ta pa se zvišuje glede na stopnjo nepravičnosti, ki jo posameznik občuti (Cook in Hegtvedt, 1983, str.
218).
Po njegovem mnenju naj bi človek nepravičnost občutil takrat, ko zazna, da je razmerje med njegovimi rezultati in vložki neenako rezultatom in vložkom drugih ljudi. To se najpogosteje dogaja takrat, kadar sta človek in druga oseba v neposrednem menjalnem razmerju, ali takrat, ko sta oba v menjalnem razmerju z tretjo osebo in se oseba primerja z drugimi (Goodman in Friedman, 1971, str.271).
Izhod oz. rezultat se nanaša na nagrade kot so višja plača, boljši položaj, ki ga posameznik pridobi zaradi dobro opravljenega dela, varnost zaposlitve, pohvale in priznanja. Med vložke pa sodijo čas, izobrazba, trdo delo, odgovornost, zvestoba, itd. (Goodman in Friedman, 1971, str. 271).
Adams je pri ustvarjanju teorije enakosti pridobival podatke iz različnih teorij izmenjave, disonance ter družbenih primerjav pri napovedovanju, kako se posamezniki vedejo v družbi in kakšne odnose imajo z ostalimi. Oblikoval je štiri predloge, ki naj bi vsebovali cilje teorije (Huseman, Hatfield in Miles, 1987, str. 222):
19
1. Posamezniki ocenjujejo svoje odnose tako, da primerjajo razmerje med njihovim vložkom/izhodom glede na razmerje med vložkom/izhodom druge osebe.
2. V primeru, da se razmerje med vložkom/izhodom posameznika razlikuje od drugega, potem pride do nastanka neenakosti.
3. Čim večja je neenakost, ki jo je posameznik opazil (prekomerna/prenizka), bolj je za posameznika moteča.
4. Ko posameznik občuti večji pritisk, se še bolj potrudi, da trdo dela in doseže enakost.
2.2.5 McClellandova teorija pridobljenih potreb
David McClelland je bil eden izmed najbolj znanih psihologov, ki je trdil, da se potrebe naučijo med življenjem in niso prirojene. V svoji teoriji je izpostavil, da obstajajo tri temeljne človekove potrebe: potreba po dosežkih, potreba po sodelovanju in potreba po moči (George in Jones 1999, str. 51).
1. Potreba po dosežkih - Ljudje, ki imajo potrebo po dosežkih, si postavijo izredno visoke cilje, ki jih poskušajo doseči z dobro premišljenimi metodami, ki jim zagotavljajo majhno stopnjo tveganja. Takšne osebe rade sprejemajo povratne informacije iz svojega okolja in se raje odločajo za individualno delo, prav tako so temeljito fokusirane na doseganje ciljev in rade prejemajo pohvale in nagrade. Po McClellandu naj bi bili ravno podjetniki tisti, ki imajo visoko potrebo po dosežkih.
2. Potreba po sodelovanju - Posameznik ima potrebo po medosebnih in socialnih odnosih ter druženju z ljudmi. Rad je obkrožen s skupino ljudi, ob katerih se počuti priljubljeno in sproščeno. Sledi pravilom, ki veljajo v delovnem okolju, in jih zaradi strahu pred zavrnitvijo ne upa spreminjati. Dobro deluje pri komuniciranju z drugimi, zato mu ustreza delo, kjer so v kontaktu s strankami.
3. Potreba po moči - Posamezniki, ki imajo željo po moči, imajo predvsem potrebo po oblasti in nadzorom nad ostalimi. So izredno tekmovalni in uživajo, kadar zmagujejo, konkurenca pa jim predstavlja motivacijo. Pri opravljanju dela so samodisciplinirani, enako pa pričakujejo od svojih sodelavcev.
20 2.2.6 Decijeva teorija samodeterminacije
Teorija samoodločanja (SDT) je makroteorija, ki se ukvarja z motivacijo ljudi, njihovim osebnim razvojem, blaginjo in njihovimi cilji. Teorija predstavlja ljudi kot aktivne organizme, ki si prizadevajo, da razvijajo svojo psihološko rast in zadovoljstvo. Njihova aktivna narava jim je lahko že prirojena in se kaže že od rojstva v iskanju novih izzivov, preizkusov in pridobitvi dodatnega znanja. V osnovi bi lahko rekli, da znotraj teorije obstajajo tri različne vrste psiholoških potreb, med katere sodijo potreba po avtonomiji, potreba po kompetencah in potreba po povezanosti. Kadar so te tri potrebe zadovoljene, so ljudje bolj zadovoljni, vitalni in imajo več motivacije. V primeru, da potrebe niso zadovoljene, kot bi si želeli, pride do slabega počutja, demotiviranosti in slabše vitalnosti (Ryan, 2009).
Za razliko od predhodnih motivacijskih teorij, ki so se osredotočale zlasti na količino motivacije, ki jo imajo ljudje za specifično aktivnost, se teorija SDT usmerja k vrsti motivacije.
Prvotna ideja teorije je bila, da ima vrsta oz. kakovost motivacije, ki jo ima posameznik, večjo težo kot celotna količina motivacije, ki jo ima za določene dejavnosti. Teorija samoodločanja deli motivacijo na avtonomno in nadzorovano. Pri avtonomni motiviranosti je značilno, da posameznik opravlja določeno aktivnosti zaradi notranje želje po tem. Pri nadzorovani motivaciji pa gre za neko vrsto regulacije, zaradi katere je posameznik pod pritiskom in se poskuša vesti tako, kot se od njega pričakuje. Obe vrsti motivacije imata na ljudi pozitiven učinek (Deci in Ryan, 2008, str. 182).
21
3 Zadovoljstvo z delom
Zadovoljstvo z delom še vedno predstavlja eno izmed najbolj problematičnih področij, s katerimi se ukvarjajo nadrejeni v podjetjih. Glede na to, da zadovoljstvo zaposlenih močno vpliva na motivacijo, njihovo produktivnost in na uspešnost poslovanja, je izredno pomembno, da v podjetju vlada prijetno in prijateljsko vzdušje.
V družbi za enkrat še vedno ni dokončnega soglasja o tem, kako naj bi bilo zadovoljstvo pri delu opredeljeno oz. katera definicija bi mu najbolje ustrezala. V veljavi so različne opredelitve, ki so jih podali avtorji, ki so se ukvarjali z navedeno temo. Hoppockova1 (1935, v Aziri, 2011, str.77) opredelitev, ki je ena izmed najbolj znanih, pravi, da je zadovoljstvo katera koli kombinacija psiholoških, fizioloških ali okoljskih okoliščin, zaradi katerih lahko posameznik pravi, da je zadovoljen s svojim delom. Ena izmed najbolj pogosto citiranih definicij o zadovoljstvu pri delu je definicija Spectorja, ki pravi, da je zadovoljstvo odvisno od tega, kako posameznik doživlja svoje delo (Spector, 1997).
Zadovoljstvo z delom je posameznikov občutek uspešnosti in dosežka na delovnem mestu. Na splošno naj bi veljalo, da je neposredno združena z učinkovitostjo in zasebnim počutjem.
Zadovoljstvo z delom pomeni, da delavec uživa v opravljanju svojega dela, to delo opravlja kvalitetno in je zato tudi ustrezno nagrajen, saj ravno zadovoljstvo predstavlja eno izmed temeljnih komponent, ki vodi do odlikovanja, nagrade, napredovanja in izpolnjevanja ostalih ciljev, ki pripeljejo do popolnega zadovoljstva2 (Kaliski, 2007 v Aziri, 2011, str.78).
Zadovoljstvo je kompleksen in večslojen pojem, ki lahko za vsakega posameznika predstavlja drugačen pomen in izhaja iz njihovih individualnih želja in potreb. Kar pri določenih ljudeh predstavlja zadovoljstvo z delom in delovnim mestom, lahko pri drugih povzroča nezadovoljstvo, zato je pomembno, da se osredotočimo na vsakega posameznika posebej. Prav tako zadovoljstvo predstavlja enega izmed glavnih dejavnikov, ki posameznika prepriča, da ostane na določenem delovnem mestu (Mihalič, 2006, str. 266).
1 Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction, Harper and Brothers, New York, p. 47
2 Kaliski, B.S. (2007). Encyclopedia of Business and Finance, Second edition, Thompson Gale, Detroit, p. 446
22 3.1 Teorije zadovoljstva
3.1.1 Spectorjeva teorija
Spector je navedel tri bistvene značilnosti zadovoljstva pri delu (Spector, 1997).
Organizacije morajo biti vodene s človeškimi vrednotami, saj bodo samo takšne organizacije osredotočene k poštenemu in spoštljivemu vedenju do svojih zaposlenih. V takšnih primerih je ocena zadovoljstva z delom lahko učinkovit indikator produktivnosti zaposlenih. Visoka stopnja zadovoljstva je lahko pokazatelj stabilnega emocionalnega in mentalnega stanja pri zaposlenih. Naslednja značilnost se nanaša na vedenje zaposlenih, ki je odvisno od njihove stopnje zadovoljstva, prav tako pa ima vpliv na delovanje in aktivnosti poslovanja. V primeru, da je posameznik zadovoljen z delom, bo to privedlo do pozitivnega vedenja, v primeru posameznikovega nezadovoljstva z delom pa se bo to tudi odražalo v negativnem vedenju zaposlenega. Tretja značilnost se navezuje na zadovoljstvo z delom, ki je lahko tudi pokazatelj organizacijskih dejavnosti. Glede na to, da so v vsaki organizaciji različne enote, je mogoče s preverjanjem zadovoljstva z delom tudi ugotoviti, v kateri organizacijski enoti je potrebno izpeljati spremembe, ki bi to področje izboljšale in povečale uspešnost ter storilnost (Spector, 1997).
Upoštevanje vseh treh značilnosti po Spectorjevi teoriji naj bi učinkovito pripomoglo k večjemu zadovoljstvu zaposlenih v določeni organizaciji.
3.1.2 Christenova, Iyerjeva in Sobermanova teorija
Christen, Iyer in Soberman (2006) so oblikovali model zadovoljstva, ki vključuje sledeče komponente: delovni dejavniki, zaznavanje vlog, delovna uspešnost in trdna uspešnost.
23
Slika 3.1: Christenov, Iyerjev in Sobermanov model zadovoljstva
Vir: Christen, Iyer in Soberman, 2006, str. 138
Na sliki 3.1. je prikazan tipičen model zadovoljstva z delom, saj so prikazani vsi dejavniki, ki imajo na zadovoljstvo velik vpliv.
Nekaj povsem naravnega je, da sta trud in nadomestilo bistvena elementa za uspešno delovanje katerekoli zaposlitvene situacije. Vsak posameznik oz. zaposleni ne bo želel delati, če za svoje delo ne bo prejel plačila. Prav tako noben delodajalec ne bo želel plačati v primeru, da zaposleni svojega dela ne opravljajo (Christen, Iyer in Soberman, 2006).
3.1.3 Lawlerjeva in Porterjeva teorija
Svoj model zadovoljstva sta podala tudi Lawler in Porter, model slednjega se je od modela predhodnega razlikoval po tem, da je dal velik pomen na vpliv nagrad na zadovoljstvo pri delu.
Prva vrsta nagrad so zunanje nagrade, ki so dodeljene v obliki denarja, pohval, priznanj.
Prisotne so tudi notranje nagrade, kamor sodijo spoštovanje, dobri odnosi, občutek usposobljenosti in sposobnosti, kadar posameznik občuti, da je svoje delo dobro opravil (LAWLER III in Porter, 1967).
24 Slika 3.2: Lawlerjev in Porterjev model zadovoljstva
Vir: Lawler in Porter, 1967, str. 23
Na sliki 3.2 je prikazano, da uspešnost vodi do dveh vrst nagrad (notranjih in zunanjih), vendar te niso neposredno povezane z zadovoljstvom pri delu, saj so v razmerje vključene tudi pravične nagrade. Pravične nagrade se navezujejo na višino nagrade, ki bi jo zaposlen moral prejeti za opravljeno delo.
3.1.4 Lockova in Lathamova teorija
Opredelitev Locka in Lathama o zadovoljstvu pri delu se nekoliko razlikuje od predhodnih opredelitev. Izhajata iz predpostavke, da je potrebno postaviti visoke cilje in visoka pričakovanja za uspeh, saj bo to doprineslo k dosežkom in uspehu pri opravljanju obveznosti.
Uspeh je tisto, kar doprinese k zadovoljstvu pri delu (Locke in Latham, 1990).
25 Slika 3.3: Lockov in Lathamov model zadovoljstva
Vir: Locke in Latham, 1990, str. 244
Model zadovoljstva, ki je prikazan na sliki 3.3, ponazarja, da je z visokimi cilji mogoče neposredno vplivati na uspešnost in zavezanost organizaciji ter zadovoljstvu in izpolnitvi pričakovanj zaposlenih.
3.2 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih 3.2.1 Denarno nagrajevanje
Plača je eden izmed najpomembnejših dejavnikov, zaradi katerega se posamezniki odločijo, da se bodo zaposlili v določeni organizaciji. Glede na to, da je kvalificirane delavce težko zadržati, je potrebno uvesti učinkovito strategijo za njihovo zadržanje s pomočjo nagrajevanja v obliki denarnih sredstev. Najbolj pogost model nagrajevanja je v obliki stimulacij, provizij, bonusov, plačil za dodatno delo, nočno delo itd. (Terera in Ngirande, 2014, str. 481). Zasluženi denar predstavlja sredstvo, s pomočjo katerega si posameznik lahko privošči, kar si želi in s tem poveča svoje zadovoljstvo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 48).
3.2.2 Nedenarno nagrajevanje
Nedenarno nagrajevanje motivira in povečuje zadovoljstvo posameznikov pri opravljanju njihovega dela. Eden izmed najbolj učinkovitih načinov je spodbuda, saj vzpostavi povezavo z želenim vedenjem ter pozitivno vpliva na posameznikovo samopodobo in pripelje do občutka spoštovanosti in uglednosti. Ker je nagrad veliko, je pomembno, da razberemo, katera je tista nefinančna nagrada, ki bo dosegla največji učinek in produktivnost pri zaposlenemu. Ob
26
pravilnem izvajanju nagrad in priznanj vlada dobro delovno vzdušje, ki posameznike motivira za doseganje boljših rezultatov. Pomembno je, da so dosežki zaposlenih opaženi in priznani, saj se s tem povečuje njihova zvestoba in naklonjenost do podjetja (Abdullah in Wan, 2013, str.
1085-1086).
3.2.3 Delovni čas
Delovni čas je tisti čas, ko je posameznik prisoten na delovnem mestu in opravlja svoje delovne zadolžitve. Obstajata dve obliki delovnega časa, to sta toga in fleksibilna oblika. Nekatere toge oblike od posameznikov zahtevajo, da so pri delu neprestano prisotni, delajo v izmenah, imajo manj časa za družinske odnose, kar se tudi kaže v njihovem nezadovoljstvu pri delu in slabših rezultatih (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63).
Pri fleksibilnih oblikah se imajo posamezniki možnost svobodno odločati o delovnem času in se od njih zahteva le, da je delo kvalitetno in v celoti opravljeno. Posamezniki so v takih delovnih razmerah posledično bolj zadovoljni in učinkoviteje opravljajo delo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63). Zato bi bilo primerno, da se na delovnih mestih, kjer posameznikova prisotnost ni vezana na delovni čas drugih organizacij, delovni čas tudi v celoti ukine. To bi bilo predvsem na delovnih mestih, ki jih zasedajo programerji, raziskovalci, pisatelji itd., katerim bi bilo prepuščeno, da si svoj delovni čas organizirajo tako, kot jim ustreza. Ta pristop poveča posameznikovo učinkovitost, uspešnost in kvaliteto dela (Mihalič, 2008, str. 63-64).
3.2.4 Možnost izobraževanja in usposabljanja
Organizacije so lahko konkurenčne takrat, ko so njihovi kadri dovolj izobraženi in usposobljeni za delo, ki ga opravljajo. V današnjem času je potrebno neprestano nadgrajevati ter pridobivati novo znanje in kompetence, kar se bo v prihodnosti le še stopnjevalo (Možina in drugi, 2002, str. 30). Za doseganje zadovoljstva zaposlenih je ključnega pomena, da imajo vsi zaposleni popolnoma enakopravne možnosti za izobraževanje, usposabljanje in nagrajevanje svojega znanja. Torej je vsakemu posamezniku potrebno zagotoviti enake možnosti za napredovanje na določeno delovno mesto. Od njegovih vlaganj, veščin, interesa, znanja in motiviranosti pa je odvisno, če bo pogoje izpolnil (Mihalič, 2008, str. 58).
3.2.5 Povezanost med zaposlenimi
Za prijetno vzdušje in večjo uspešnost organizacije je bistvenega pomena, da se zaposleni medsebojno dobro razumejo in sodelujejo. Nadrejeni morajo poskrbeti za prijetno in profesionalno atmosfero pri delu ter zaposlenim omogočiti, da se medsebojno spoznajo.
Zaposlenim mora biti dovoljeno, da lahko vsi izražajo svoje mnenje in med njimi ni
27
hierarhičnega odnosa. Kadar se posamezniki dobro počutijo v organizaciji in imajo dobre odnose z ostalimi zaposlenimi, se manj osredotočajo na druge slabše pogoje, ki so povezani z delovnim mestom (Mihalič, 2008, str. 70). Osnovno načelo učinkovitega delovanja podjetja je močna povezanost med zaposlenimi, ki stremi k ohranjanju stabilnih partnerskih odnosov (Makovec, Rašković in Škerlavaj, 2008, str. 731).
3.2.6 Enakopravni odnosi z nadrejenimi
Vodje in zaposleni morajo za dobrobit organizacije delovati kot zavezniki in se kolektivno osredotočiti na doseganje skupnih interesov in ciljev. To pomeni, da morajo biti v enakopravnem odnosu, kjer ima vsak posameznik možnost izražanja svojega mnenja, idej, stališč ter znanja. Naloga vodje je, da se poenoti s svojimi zaposlenimi ter hkrati ohrani vlogo motivatorja in usmerjevalca v svoji delovni skupini. Pomembno je, da si vodja skupnih zaslug in uspehov ne prilasti zgolj zase, temveč nagradi celoten delovni tim in je vedno pripravljen pomagati svojim zaposlenim (Mihalič, 2008, str. 22). Pozitivno vodenje vodi k medsebojnemu zaupanju, kar povečuje zadovoljstvo zaposlenih in omogoča doseganje boljših rezultatov (Bigelow, 2004).
3.2.7 Sodelovanje zaposlenih pri odločanju
Zaposleni imajo velikokrat željo po možnosti sodelovanja pri sprejemanju različnih odločitev organizacije, zlasti pri tistih, ki so neposredno vezane na njihov položaj in status. Možnost do sodelovanja se odraža predvsem v večjem zadovoljstvu zaposlenih s svojim delom. Bistveno je, da so končne odločitve sprejete v soglasju z vsemi zaposlenimi, saj jo bodo tako prevzeli kot svojo odločitev, kar bo pozitivno vplivalo na organizacijo in njen razvoj (Mihalič, 2008, str.
42). Poznamo dve različni vrsti participacije, to sta direktna participacija (neposredna komunikacija med zaposlenimi in menedžerji) in indirektna participacija (vključenost zaposlenih v postopke preko posredovalcev) (Towers, 1992, str. 209).
28
4 Nagrajevanje
4.1 Plača in dodatki k osnovni plači
Plača za zaposlene predstavlja primarni vir dohodka. Skupaj z nagrajevanjem jo posameznik obravnava kot povrnitev njihovega truda in potrditev za dosežene uspehe, znanje in spretnosti (Možina in drugi, 2002, str. 293). Zaposleni bo plačo smatral kot motivacijo, če se bo ta zvišala zaradi njegove uspešnosti ter pridobitve novega znanja oz. kompetenc in kadar se bo zmanjšala zaradi manjše uspešnosti in slabših rezultatov. V praksi se še vedno pogosto dogaja, da se v primeru organizacijske uspešnosti plača zvišuje zgolj vodstvenim delavcem, medtem ko se ostalim zaposlenim skorajda ne spremeni. Podobna situacija je pri zmanjšanju uspešnosti, saj so delavci ponovno tisti, ki so najbolj prikrajšani, saj se njihova plača zniža, vodstveni delavci pa ohranijo prvotno. Takšni primeri vodijo do demotiviranja in zmanjšujejo zadovoljstvo zaposlenih, kar se kaže tudi v sami uspešnosti organizacije (Mihalič, 2008, str. 38).
Ločimo med fiksnim in gibljivim delom plač zaposlenih. Fiksni del je odvisen od tega, kakšno vrsto dela posameznik opravlja, in je enak za vse tiste, ki opravljajo isto delo. Gibljivi del prejemka se razlikuje od posameznika do posameznika glede na njihovo uspešnost. Fiksni prejemki zajemajo osnovno plačo, ki jo posameznik dobi za opravljeno delo, nadomestila plače za ure, ko je bil upravičeno odsoten z dela (bolezenski izostanki, prazniki), dodatek za nočno delo in težke delovne okoliščine (Možina in drugi, 2002, str. 294).
Določeni sestavni deli plače so predpisani z zakonom, kolektivno pogodbo in ostalimi predpisi, s pomočjo katerih je delavec zaščiten in lahko uveljavlja svoje pravice iz delovnega razmerja.
V Sloveniji velja značilna sestava plače, med katero spada (Možina in drugi, 2002, str. 294- 295): osnovna plača (plačilo za polni delovni čas in ob normalnih delovnih razmerah), dodatki za ogroženost pri delu, škodljivi vplivi iz okolja, nenavadne spremembe (nadure, izmensko delo, vročina itd.), dodatek za delovno dobo, ugodnosti (pokojninsko, socialno in zdravstveno zavarovanje), nadomestila za čas, kadar posameznik ne opravlja dela (v času porodniške, bolezenske odsotnosti, dopusta itd.), plačilo za delovno uspešnost (posameznikovo ali kolektivno uspešnost), plačilo za uspešnost poslovanja, nagrade za specifične uspehe, drugi zasebni prihodki (odpravnine, regres za letni dopust), povračila izdatkov, povezanih z delom (prehrana, službena potovanja) in ostale prednosti, za katere se odloči delodajalec (uporaba službenih avtomobilov, zdravstvene storitve in zavarovanja, itd.).
29
Uhan je izpostavil, da naj bi obstajali dve temeljni sestavini osnovne plače. Prvi del naj bi se nanašal na samo zahtevnost dela in je odvisen od usposobljenosti delavca za opravljanje določenih dejavnosti. Raznovrstne stopnje zahtevnosti določenih dejavnosti se izražajo s pomočjo točk, koeficientov, razredov, kategorij, količnikov, razmerij itd. Ko se zaključi ovrednotenje vseh posameznih dejavnosti, pride do druge sestavine osnovne plače, ki se razlikuje od združbe do združbe. Odvisna je od poslovne uspešnosti in ostalih vrednot družbenega kolektiva (Uhan, 2000, str. 222).
Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik, 1998, str. 193):
• Plačilo individualne uspešnosti, ki vpliva na zvišanje osnovne plače;
• Bonusi - različna priznanja za delovno uspešnost;
• Nagrada za storilnost - priznanja, ki se navezujejo na doseganje vnaprej določenih ciljev;
• Provizije - večinoma so te vrste nagrade deležni prodajalci za uspešnost prodaje;
• Plačilo servisne dejavnosti - odvisno je predvsem od dejavnosti, kjer se jo uporablja;
• Plačilo za zmožnosti - ponekod se uporablja tudi izraz plačilo za izobrazbo, odvisno je predvsem od posameznikovih sposobnosti;
• Plačilo pristojnosti - navezuje se na raven pristojnosti, ki jo je zaposleni osvojil;
• Plačilo za osebni razvoj - navezuje se na dodatne dejavnosti, ki jih je zaposleni pridobil z napredovanjem;
• Dodatki - nadurna dela ali dela v različnih izmenah.
4.2 Sistem plač in nagrajevanja
Sistem plač in nagrajevanja mora biti oblikovan na strateški način. Pri oblikovanju strategij je potrebno upoštevati tudi zunanje dejavnike, med katere sodijo zakoni, trg dela, sporazumi ipd.
Preden se vzpostavi sistem, se mora podjetje zavedati, kaj želi doseči z višino plače (npr. večjo naklonjenost zaposlenih, prilagodljivost, uveljavitev določenih vrednot itd.). Ko sprejmejo strateške odločitve, je potrebno zasnovati celoten sistem plač in nagrad. Seveda je potrebno konstantno spremljanje situacije, kako se ta odvija ter ali z oblikovanim sistemom uresničujemo cilje, ki smo jih postavili (Možina in drugi, 2002, str. 300).
30
Slika 4.1: Strateški postopek formiranja sistema plač in nagrajevanja
Vir: Možina in drugi, 2002, str. 300.
Slika 4.1 prikazuje strateški postopek, ki naj bi bil po Možini najbolj ustrezen za formiranje sistema plač in nagrajevanja. Sprva je potrebno analizirati okolje in določiti temeljne cilje, nato sledi sprejemanje strateških odločitev.
Ko nadrejeni vzpostavijo transparenten sistem nagrajevanja, si zaposleni še bolj prizadevajo, da dosežejo boljše rezultate in sorazmerno s tem prejmejo višje nagrade (Treven, 1998, str.
219).
4.3 Vrste nagrajevanj v podjetju
Najbolj znana delitev nagrajevanja je na finančno in nefinančno nagrajevanje. V današnjem času je na pomembnosti pridobilo predvsem nefinančno nagrajevanje, ki ima na zaposlene čedalje večji vpliv.
Največji učinek na zaposlene je, ko se kombinirata obe vrsti nagrajevanj. Pomembno je, da se zavedajo, da so nagrajeni za svojo uspešnost, dosežke in sposobnosti. Prav tako je najenostavnejše in najpravičnejše, ko so merila in pogoji za nagrajevanje natančno določeni in veljajo za vse zaposlene. Priporočljivo je, da je nagrajevanje javno in izvedeno pred vsemi zaposlenimi (Mihalič, 2008, str. 28).
31 4.3.1 Finančno nagrajevanje
Denar je velikokrat izpostavljen kot vodilni motivacijski dejavnik, saj se ga pogosto povezuje z uspehom, prestižem in udobjem. Številni raziskovalci so si delili mnenje, da je potrebno zaposlene motivirati z ustrezno plačo glede na vloženi trud (Gupta in Subramanian, 2014, str.
60). V večini podjetij so oblikovani načrti za nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih glede na kvaliteto izvedbe njihovega dela in njihovo posvečenost delu. Vodilni v podjetju se zavedajo, da je finančna nagrada odločilen motivacijski element, ki vpliva na zaposlene in posledično na kvaliteto opravljenega dela. Z ustreznimi nagrajevalnimi načrti lahko kljub konkurenci v podjetju ohranijo nadarjeno in uspešno delovno silo (Treven, 1998, str. 230).
Obstajajo finančni dodatki za opravljeno delo, ki vplivajo na večjo motivacijo zaposlenih, mednje pa sodijo (Lipičnik, 1998, str. 193): plačilo individualne uspešnosti (plačilo individualne uspešnosti je odvisno predvsem od uspehov in dosežkov zaposlenih, prav tako zvišuje njihovo osnovno plačo), bonusi (so nagrade, ki jih zaposleni prejmejo, kadar svoje delo opravijo učinkovito, večinoma so v obliki enkratnega zneska in so vezani na dosežke, ki jih je realiziral posameznik, skupina ljudi oz. organizacija), nagrada za storilnost (gre za nagrade, ki se navezujejo na cilje, ki so bili predhodno postavljeni, da bi motivirali zaposlene, da delo čim bolje opravijo, npr. obseg prodaje), provizije (gre za obliko nagrade, ki se najpogosteje v praksi uporablja za prodajalce, s pomočjo katere skušajo povečati njihovo efektivnost), plačilo za zmožnosti (lahko se mu reče tudi plačilo za izobrazbo, odvisno je predvsem od sposobnosti zaposlenih in njihovih uspehov), plačilo pristojnosti (nanaša se na različne nivoje pristojnosti, ki jih je zaposleni osvojil glede na svoje dosedanje sposobnosti in izkušnje), plačilo za osebni razvoj (navezuje se predvsem na plačila, ki jih dobijo zaposleni, kadar pridobijo nove zadolžitve in napredujejo na višja delovna mesta), dodatki (gre predvsem za tiste dodatke, ki jih zaposleni dobi za nadurna dela).
4.3.2 Nefinančno nagrajevanje
Izkušeni managerji so ugotovili, da pri vsakem posamezniku obstajajo različni dejavniki, ki jih motivirajo. Za nekatere je to visoka plača in finančna nagrada, ostale najbolj prepričajo dobri medsebojni odnosi, pozitivna klima, pohvale, fleksibilen delovni čas itd. Dejavniki, ki so za nekoga motivacijski, za drugega ne predstavljajo bistvene vrednosti (Lazenby, 2008, str. 22).
Nadrejeni včasih menijo, da zaposleni ne potrebujejo spodbudnih besed in jih za delo ni potrebno dodatno navduševati, vendar v praksi temu ni tako. Vsi ljudje, ne glede na svojo uspešnost in motiviranost, potrebujejo vzpodbudo, pohvale za dobro opravljeno delo in podporo, kadar se znajdejo v oteženi situaciji. Raziskave so pokazale, da so ravno pohvale
32
izredno zaželene in imajo pozitiven učinek na motivacijo zaposlenih, saj s tem dobijo povratne informacije, da svoje delo dobro opravljajo (Mihalič, 2006, str. 218). Kadar zaposleni pričakujejo, da bodo dobili pohvale s strani nadrejenih za svoje delo, postanejo še bolj motivirani in se intenzivneje posvetijo uresničevanju svojih nalog in ciljev (Shujaat in Alam, 2013, str. 25).
Lahko bi rekli, da obstaja »zlato« pravilo, da je delavce potrebno hvaliti in nagrajevati pred celotnim kolektivom, kritike in kazni pa jim morajo biti izrečene zgolj na štiri oči. Vodja se mora potruditi, da javno pohvalo izreče na pravilen način, s katerim bo spodbudil in motiviral ostale zaposlene, vendar pri njih ne bo povzročil zavisti in ljubosumja (Mihalič, 2006, str.218).
4.3.3 Ugodnosti pri delu
Ostale ugodnosti, ki jih posamezniki dobivajo poleg osnovne plače (Treven, 1998, str. 232- 233), so: socialno in zdravstveno zavarovanje (gre za ugodnosti, ki za zaposlene predstavljajo največjo vrednost, saj gre za redne prejemke, ko se bodo upokojili), finančna pomoč (sem spadajo ugodnosti, ki zaposlenim omogočajo posojilo za nakup nepremičnine, popuste pri surovinah in storitvah), osebne potrebe (gre za ugodnosti, ki se navezujejo na medsebojno povezanost med delovnimi in osebnimi potrebami zaposlenih, tj. dopusti, varstvo otrok, razna svetovanja, ugodnosti), avtomobili in bencin (gre za ugodnosti, ki jih zaposleni lahko uporabljajo za individualno uporabo ali pa za poslovne potrebe), druge ugodnosti (ugodnosti, ki imajo vpliv na boljši življenjski standard, tj. malice, kosila, plačilo stroškov telefona), stranske nematerialne bonitete (ugodnosti, ki povečujejo kvaliteto delovnega življenja in ustvarjajo privlačne možnosti za zaposlene).
4.4 Vpliv nagrajevanja na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih 4.4.1 Vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih
Denar je sredstvo, brez katerega gospodarstvo in življenje ne bi moglo normalno funkconirati.
Vsekakor predstavlja izredno močan motivator, saj omogoča zadovoljevanje osnovnih in ostalih potreb ter vodi do boljše kakovosti življenja. Za vsakega posameznika ima denar različen pomen in je prevladujoči dejavnik, zaradi katerega se zaposlena oseba odloči, da ostane na delovnem mestu (Lipičnik, 1998, str. 199).
Za uspešno delovanje organizacije in premagovanje ovir je potrebno imeti motivirano skupino, ki bo delo kvalitetno opravila. Zato je naloga organizacij, da izboljšajo motivacijo zaposlenih in jim zagotovijo primerne in privlačne nagrade, ki jih bodo dodatno spodbudile, saj motivirani
33
zaposleni učvrstijo poslovanje organizacije in omogočajo neoviran potek delovnih procesov.
Sistem nagrad predstavlja temeljno sredstvo, ki se ga lahko uporabi za povečanje motivacije zaposlenih in nagrajevanje, ki poleg delovne uspešnosti privede tudi do večje pripadnosti organizaciji (Asaari, Desa in Subramaniam, 2019, str. 48).
Wallace in Szilagyi3 (1980 v Lipičnik, 1998, str. 199) sta nagradam pripisala sledeče lastnosti:
Delovanje nagrade kot cilja: ko posamezniki želijo pridobiti čim več denarja, čeprav ga pravzaprav ne potrebujejo, je nabran denar merilo njihove uspešnosti.
Delovanje nagrade kot instrumenta: kadar z denarjem pri ljudeh povzročimo raznolike aktivnosti, ne da bi si oni sami to želeli.
Delovanje nagrade kot simbola: za nekatere posameznike predstavlja denar, ki ga imajo, simbol moči in prestiža, saj si lahko z denarjem kupijo vse, kar si želijo.
Delovanje nagrade kot vajeti: z denarjem je mogoče tudi upravljati ljudi, ki nimajo veliko denarja, in jih pripraviti do tega, da naredijo dejanja, ki jih drugače ne bi nikoli naredili.
4.4.2 Vpliv nagrajevanja na zadovoljstvo zaposlenih
Na zadovoljstvo zaposlenih ima izredno spodbuden vpliv spremenljivi del plače, ki se v vsakdanjem življenju žal še vedno ni popolnoma realiziral, čeprav pozitivno vpliva na zvišanje uspešnosti. Do sedaj je bilo v družbi uveljavljeno razmerje med fiksnim in spremenljivim delom plače, ki je 70:30. S povečevanjem spremenljivega dela plače se lahko vpliva na doseganje višje uspešnosti in produktivnosti na delovnem mestu. V inovativnih in visokotehnoloških podjetjih je razmerje ravno obratno, saj variabilni del plače zaposlenih predstavlja 70 %, fiksni pa 30 %, kar pripomore k večji motiviranosti in zadovoljstvu posameznikov pri opravljanju dela (Mihalič, 1996, str.39).
Nagrajevanje ima vpliv tudi na vedenje ljudi, saj imajo popolnoma drugačen odnos do dela, kadar opazijo, da njihovi nadrejeni prepoznajo njihov trud in prizadevanje za delo ter so za to tudi primerno nagrajeni. Poleg tega lahko s svojim pozitivnim odnosom do dela spodbudno vplivajo na ostale zaposlene v delovnem okolju (Shujaat in Alam, 2013, str. 25-26).
3 Szilagy, A. D. in Wallace, M. J. (1980). Organizational Behavior and Performance. Second Edition. Goodyear
Publishing Company, California.
34
5 Empirični del
5.1 Namen in cilj raziskave
V uvodu diplomske naloge sem postavila nekaj raziskovalnih vprašanj, ki jih bom preverjala v empiričnem delu. Moj namen je ugotoviti, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X. Prav tako je moj cilj odkriti, kateri so tisti dejavniki (denarni ali nedenarni), ki zaposlene najbolj motivirajo pri opravljanju njihovega dela, in kateri tisti, ki najbolje vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Poleg tega me zanima, kakšne predloge izboljšav glede nagrajevanja imajo zaposleni v podjetju X.
5.2 Metodologija
V empiričnem delu bom izvedla dva različna sklopa intervjujev, s pomočjo katerih bom poskušala pridobiti čim bolj natančne podatke o nagrajevanju, motivaciji in zadovoljstvu v podjetju. Prvi sklop intervjujev je namenjen zaposlenim v podjetju, in sicer bom intervju opravila s sedmimi zaposlenimi s pomočjo vnaprej pripravljenega vprašalnika. Vprašalnik bo zajemal 12 vprašanj, ki se bodo navezovala na nagrajevanje v podjetju, na dejavnike nagrajevanja, ki so v podjetju najpogosteje prisotna in tiste, ki zaposlene najbolj motivirajo.
Zadnje vprašanje se bo nanašalo na morebitne ideje ali predloge zaposlenih o nagrajevanju v podjetju.
Ko bom opravila intervjuje z zaposlenimi v podjetju in pridobila želene informacije, sledi intervju z direktorjem podjetja. Intervju bo zajemal 10 vprašanj in bo prav tako izveden s pomočjo vnaprej pripravljenega vprašalnika. Skozi intervju bom skušala pridobiti natančne informacije o ključnih vrednotah v podjetju, dejavnikih, ki zaposlene najbolj motivirajo, o vrstah nagrad, ki se v podjetju uporabljajo. Proti koncu intervjuja pa se bom osredotočila na to, kako se posamezniki odzovejo, če za svoje delo niso nagrajeni.
5.3 Opis podjetja in njegovi finančni podatki
Podjetje X je družinsko transportno podjetje, ki je že več kot dve desetletji prisotno na trgu in se ukvarja s prevozom blaga v domačem in mednarodnem cestnem prometu. Med njihove storitve spadajo prevoz blaga s prikolicami s ponjavo, prevozi nevarnih snovi, kontejnerski prevozi, prav tako ponujajo možnosti za zbirne prevoze. Podjetje je leta 1995 ustanovil sedanji
35
lastnik in direktor družbe. Na samem začetku svojega delovanja so poslovali predvsem z državami jugovzhodne Evrope, danes pa svoje storitve opravljajo po številnih evropskih državah, med katerimi so Italija, Španija, Francija, Nemčija, Avstrija, Hrvaška, Češka, Madžarska, Slovaška itd. (podjetje X, 2018).
Sčasoma so se podjetju pridružili tudi ožji družinski člani, ki sestavljajo mlado delovno skupino komercialistov. Njihov vozni park obsega 52 tovornih vozil, na voljo pa imajo tudi dostavno vozilo, ki ga uporabljajo za dostavo manjših pošiljk (podjetje X, 2018).
Slika 5.1: Čisti prihodek od prodaje
Vir: AJPES, 2021
Na zgornji sliki 5.1 je prikazan čisti prihodek od prodaje podjetja X za obdobje zadnjih petih let. Leta 2016 je čisti prihodek znašal 4.259.003 EUR in se je do leta 2020 zvišal za 2.215.673 EUR. Na podlagi analize lahko ugotovim, da je podjetje pri svojem poslovanju uspešno in da se njegovi prihodki iz leta v leto povečujejo. Prav tako je podjetje v prejšnjem letu (2020), kljub gospodarski krizi zaradi pandemije Sars-CoV-2 doseglo višji prihodek od predhodnega leta (2019).
0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000
2016 2017 2018 2019 2020
€
€
36 Slika 5.2: Kazalnik donosnosti podjetja
Vir: AJPES, 2021
Na zgornji sliki 5.2 je prikazana donosnost4 podjetja X za obdobje zadnjih pet let. S slike je razvidno, da je največjo donosnost podjetje imelo leta 2016, najmanjšo pa leto 2020. Največji upad donosnosti se je zgodil med letoma 2016 in 2017 ter med letoma 2018 in 2019.
Predvidevam, da se je donosnost začela zniževati zato, ker se je število zaposlenih od leta 2016 do leta 2020 povečalo za skoraj 50 % (od 25 zaposlenih do 45).
5.4 Povzetek intervjujev z zaposlenimi
Prvo vprašanje, ki sem ga zastavila svojim intervjuvancem, se je navezovalo na njihovo plačo.
Zanimalo me je predvsem, ali zaposleni menijo, da je višina njihove plače primerna glede na naravo dela, ki ga opravljajo. Vsi intervjuvanci so menili, da je njihova plača primerna glede na delo in njegovo zahtevnost, dva izmed intervjuvancev pa sta dodala, da bi bila lahko plača malo višja.
Pri naslednjem vprašanju sem želela ugotoviti, ali zaposleni mislijo, da je sistem nagrajevanja v podjetju ustrezen. Štirje intervjuvanci so dejali, da je sistem nagrajevanja v podjetju ustrezen.
4 Donosnost je razmerje med denarnim donosom in vložkom v podjetje. Do podatkov za donosnost podjetja sem prišla tako, da sem delila čisti dobiček s kapitalom (Turk, 1997).
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35
2016 2017 2018 2019 2020
Donosnost
37
Trije intervjuvanci so dejali, da so načeloma zadovoljni, a vedno obstaja prostor za izboljšave in da so te tudi dobrodošle.
Tretje vprašanje se je nanašalo na to, kakšen vpliv ima nagrajevanje na motivacijo zaposlenih pri opravljanju dela. Šest intervjuvancev je izjavilo, da ima nagrajevanje za njih izredno velik motivacijski pomen. Ena izmed intervjuvanih oseb je dejala, da nagrajevanje zanjo predstavlja pokazatelj, da svoje delo dobro in kakovostno opravlja: »Nagrajevanje je dokaz, da se ves trud za opravljeno delo izplača.« (Oseba X, osebni intervju, 27. julij)5 Samo eden izmed intervjuvancev je dejal, da nagrajevanje nima bistvenega vpliva na njegovo motivacijo za delo.
Naslednje vprašanje se je navezovalo na denar, in sicer ali je to tisti dejavnik, ki zaposlene najbolj motivira pri delu. Samo ena izmed intervjuvanih oseb je dejala, da je zanjo denar dejavnik, ki jo najbolj motivira. Drugi intervjuvanec je dejal, da obstajajo tudi drugi dejavniki, ki ga motivirajo, vendar je denar izmed vseh najmočnejši. Trije intervjuvanci so menili, da obstajajo drugi dejavniki, ki so prav tako motivacijski kot denar. Dve izmed intervjuvanih oseb sta povedali, da obstajajo drugi faktorji, ki ju bolj motivirajo kot denar. Prav tako je ena izmed njiju menila, da je včasih denarno nagrajevanje prisotno ravno tam, kjer je delovno okolje napeto in so medsebojni odnosi slabi, zato uporabljajo denar kot sredstvo za prikrivanje ostalih težav.
Pri petem vprašanju sem intervjuvance vprašala, kakšen vpliv ima nagrajevanje na njihovo zadovoljstvo z delom. Samo ena oseba je dejala, da nagrajevanje nima bistvenega vpliva na njihovo zadovoljstvo. Ostalih šest intervjuvancev je dejalo, da nagrajevanje povečuje njihovo zadovoljstvo z delom in jih motivira pri nadaljnjem opravljanju dela: »V primeru da za svoje delo ne bi bila nagrajena, verjetno tega dela sploh ne bi mogla opravljati, saj bi menila, da moj trud ni upoštevan.« (Oseba X, osebni intervju, 27. julij)6
Pri naslednjem vprašanju sem želela ugotoviti, katere vrste nagrajevanja imajo na intervjuvane osebe največji vpliv (denarno ali nedenarno nagrajevanje). Dve osebi sta odgovorili, da ima nanju večji vpliv denarno nagrajevanje in da jim nedenarno nagrajevanje ne predstavlja velikega pomena. Pri denarnem nagrajevanju sta jima najbolj pomembni višina plače in plačilo za delovno uspešnost. Ena izmed intervjuvanih oseb je navedla, da ji obe vrsti nagrajevanja veliko pomenita, vendar nekoliko prevladuje denarno nagrajevanje, predvsem v obliki plače.
5 Transkript intervjuja je na voljo pri avtorici.
6 Transkript intervjuja je na voljo pri avtorici.
38
Dve osebi sta dejali, da jima veliko pomenita denarno in nedenarno nagrajevanje, med katere sodijo plača, pohvala, organiziran dopust ali izlet, dobri medsebojni odnosi, občutek pripadnosti itd. Drugi dve izmed intervjuvanih oseb sta dejali, da jima več pomeni nedenarno nagrajevanje, tj. prosti dnevi, pozitivno delovno vzdušje, možnost soodločanja, pohvale za dobro opravljeno delo, možnosti izobraževanja in napredovanja.
Pri sedmem vprašanju sem želela odkriti, ali nagrajevanje za delovno uspešnost zaposlenim predstavlja izziv. Pet intervjuvanih oseb je izjavilo, da jim nagrajevanje za delovno uspešnost predstavlja izziv. Ena izmed intervjuvanih oseb je dejala, da jo to motivira, da svoje delo opravlja čim bolje. Ena oseba je dejala, da je nagrajevanje zanjo izziv, vendar ni glavno vodilo za uspešno delo. Samo eden izmed intervjuvancev je dejal, da nagrajevanje zanj ne predstavlja izziva.
Pri sledečem vprašanju sem se osredotočila na nedenarno nagrajevanje, saj sem želela ugotoviti, katere so tiste nedenarne nagrade, ki intervjuvance najbolj motivirajo. Šest intervjuvancev je dejalo, da jih najbolj motivira pozitivna delovna klima in dobri medsebojni odnosi. Dve izmed intervjuvanih oseb sta izpostavili tudi medsebojno pomoč, spoštovanje ter enakopravnost na delovnem mestu. Ena oseba je izpostavila, da ji veliko pomeni občutek pripadnosti, tri izmed intervjuvanih oseb pa so kot vodilne nedenarne motivacijske dejavnike navedle pohvale za dobro opravljeno delo. Zadnja intervjuvana oseba je kot glavni motivacijski dejavnik navedla možnost napredovanja na boljše delovno mesto ter možnost dodatnega izobraževanja in usposabljanja.
Deveto vprašanje se je nanašalo na to, katera vrsta nagrajevanja je v podjetju bolj prisotna (denarno ali nedenarno nagrajevanje). Tri intervjuvane osebe so dejale, da so v podjetju bolj prisotne nedenarne nagrade, predvsem v obliki prostih delovnih dni, dopusta, pohval za delo, skrbi za dobro in pozitivno delovno atmosfero ter spoštljivih odnosov. Dve osebi sta menili, da sta obe vrsti nagrajevanja približno enako prisotni v podjetju. Dve drugi osebi pa sta dejali, da pravzaprav prevladuje predvsem denarno nagrajevanje, ki se kaže kot plačilo za delovno uspešnost.
Pri naslednjem vprašanju sem od intervjuvanih oseb želela izvedeti, ali menijo, da so bili do sedaj ustrezno nagrajeni za opravljanje svojega dela. Pet intervjuvancev je dejalo, da so bili z dosedanjim nagrajevanjem zadovoljni in so bili za svoje delo tudi ustrezno nagrajeni. Ena izmed intervjuvanih oseb je izjavila, da je bila za svoje delo več kot ustrezno nagrajena, medtem ko je
