McClellandova teorija pridobljenih potreb

David McClelland je bil eden izmed najbolj znanih psihologov, ki je trdil, da se potrebe naučijo med življenjem in niso prirojene. V svoji teoriji je izpostavil, da obstajajo tri temeljne človekove potrebe: potreba po dosežkih, potreba po sodelovanju in potreba po moči (George in Jones 1999, str. 51).

1. Potreba po dosežkih - Ljudje, ki imajo potrebo po dosežkih, si postavijo izredno visoke cilje, ki jih poskušajo doseči z dobro premišljenimi metodami, ki jim zagotavljajo majhno stopnjo tveganja. Takšne osebe rade sprejemajo povratne informacije iz svojega okolja in se raje odločajo za individualno delo, prav tako so temeljito fokusirane na doseganje ciljev in rade prejemajo pohvale in nagrade. Po McClellandu naj bi bili ravno podjetniki tisti, ki imajo visoko potrebo po dosežkih.

2. Potreba po sodelovanju - Posameznik ima potrebo po medosebnih in socialnih odnosih ter druženju z ljudmi. Rad je obkrožen s skupino ljudi, ob katerih se počuti priljubljeno in sproščeno. Sledi pravilom, ki veljajo v delovnem okolju, in jih zaradi strahu pred zavrnitvijo ne upa spreminjati. Dobro deluje pri komuniciranju z drugimi, zato mu ustreza delo, kjer so v kontaktu s strankami.

3. Potreba po moči - Posamezniki, ki imajo željo po moči, imajo predvsem potrebo po oblasti in nadzorom nad ostalimi. So izredno tekmovalni in uživajo, kadar zmagujejo, konkurenca pa jim predstavlja motivacijo. Pri opravljanju dela so samodisciplinirani, enako pa pričakujejo od svojih sodelavcev.

20 2.2.6 Decijeva teorija samodeterminacije

Teorija samoodločanja (SDT) je makroteorija, ki se ukvarja z motivacijo ljudi, njihovim osebnim razvojem, blaginjo in njihovimi cilji. Teorija predstavlja ljudi kot aktivne organizme, ki si prizadevajo, da razvijajo svojo psihološko rast in zadovoljstvo. Njihova aktivna narava jim je lahko že prirojena in se kaže že od rojstva v iskanju novih izzivov, preizkusov in pridobitvi dodatnega znanja. V osnovi bi lahko rekli, da znotraj teorije obstajajo tri različne vrste psiholoških potreb, med katere sodijo potreba po avtonomiji, potreba po kompetencah in potreba po povezanosti. Kadar so te tri potrebe zadovoljene, so ljudje bolj zadovoljni, vitalni in imajo več motivacije. V primeru, da potrebe niso zadovoljene, kot bi si želeli, pride do slabega počutja, demotiviranosti in slabše vitalnosti (Ryan, 2009).

Za razliko od predhodnih motivacijskih teorij, ki so se osredotočale zlasti na količino motivacije, ki jo imajo ljudje za specifično aktivnost, se teorija SDT usmerja k vrsti motivacije.

Prvotna ideja teorije je bila, da ima vrsta oz. kakovost motivacije, ki jo ima posameznik, večjo težo kot celotna količina motivacije, ki jo ima za določene dejavnosti. Teorija samoodločanja deli motivacijo na avtonomno in nadzorovano. Pri avtonomni motiviranosti je značilno, da posameznik opravlja določeno aktivnosti zaradi notranje želje po tem. Pri nadzorovani motivaciji pa gre za neko vrsto regulacije, zaradi katere je posameznik pod pritiskom in se poskuša vesti tako, kot se od njega pričakuje. Obe vrsti motivacije imata na ljudi pozitiven učinek (Deci in Ryan, 2008, str. 182).

21

3 Zadovoljstvo z delom

Zadovoljstvo z delom še vedno predstavlja eno izmed najbolj problematičnih področij, s katerimi se ukvarjajo nadrejeni v podjetjih. Glede na to, da zadovoljstvo zaposlenih močno vpliva na motivacijo, njihovo produktivnost in na uspešnost poslovanja, je izredno pomembno, da v podjetju vlada prijetno in prijateljsko vzdušje.

V družbi za enkrat še vedno ni dokončnega soglasja o tem, kako naj bi bilo zadovoljstvo pri delu opredeljeno oz. katera definicija bi mu najbolje ustrezala. V veljavi so različne opredelitve, ki so jih podali avtorji, ki so se ukvarjali z navedeno temo. Hoppockova¹ (1935, v Aziri, 2011, str.77) opredelitev, ki je ena izmed najbolj znanih, pravi, da je zadovoljstvo katera koli kombinacija psiholoških, fizioloških ali okoljskih okoliščin, zaradi katerih lahko posameznik pravi, da je zadovoljen s svojim delom. Ena izmed najbolj pogosto citiranih definicij o zadovoljstvu pri delu je definicija Spectorja, ki pravi, da je zadovoljstvo odvisno od tega, kako posameznik doživlja svoje delo (Spector, 1997).

Zadovoljstvo z delom je posameznikov občutek uspešnosti in dosežka na delovnem mestu. Na splošno naj bi veljalo, da je neposredno združena z učinkovitostjo in zasebnim počutjem.

Zadovoljstvo z delom pomeni, da delavec uživa v opravljanju svojega dela, to delo opravlja kvalitetno in je zato tudi ustrezno nagrajen, saj ravno zadovoljstvo predstavlja eno izmed temeljnih komponent, ki vodi do odlikovanja, nagrade, napredovanja in izpolnjevanja ostalih ciljev, ki pripeljejo do popolnega zadovoljstva² (Kaliski, 2007 v Aziri, 2011, str.78).

Zadovoljstvo je kompleksen in večslojen pojem, ki lahko za vsakega posameznika predstavlja drugačen pomen in izhaja iz njihovih individualnih želja in potreb. Kar pri določenih ljudeh predstavlja zadovoljstvo z delom in delovnim mestom, lahko pri drugih povzroča nezadovoljstvo, zato je pomembno, da se osredotočimo na vsakega posameznika posebej. Prav tako zadovoljstvo predstavlja enega izmed glavnih dejavnikov, ki posameznika prepriča, da ostane na določenem delovnem mestu (Mihalič, 2006, str. 266).

1 Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction, Harper and Brothers, New York, p. 47

2 Kaliski, B.S. (2007). Encyclopedia of Business and Finance, Second edition, Thompson Gale, Detroit, p. 446

22 3.1 Teorije zadovoljstva

3.1.1 Spectorjeva teorija

Spector je navedel tri bistvene značilnosti zadovoljstva pri delu (Spector, 1997).

Organizacije morajo biti vodene s človeškimi vrednotami, saj bodo samo takšne organizacije osredotočene k poštenemu in spoštljivemu vedenju do svojih zaposlenih. V takšnih primerih je ocena zadovoljstva z delom lahko učinkovit indikator produktivnosti zaposlenih. Visoka stopnja zadovoljstva je lahko pokazatelj stabilnega emocionalnega in mentalnega stanja pri zaposlenih. Naslednja značilnost se nanaša na vedenje zaposlenih, ki je odvisno od njihove stopnje zadovoljstva, prav tako pa ima vpliv na delovanje in aktivnosti poslovanja. V primeru, da je posameznik zadovoljen z delom, bo to privedlo do pozitivnega vedenja, v primeru posameznikovega nezadovoljstva z delom pa se bo to tudi odražalo v negativnem vedenju zaposlenega. Tretja značilnost se navezuje na zadovoljstvo z delom, ki je lahko tudi pokazatelj organizacijskih dejavnosti. Glede na to, da so v vsaki organizaciji različne enote, je mogoče s preverjanjem zadovoljstva z delom tudi ugotoviti, v kateri organizacijski enoti je potrebno izpeljati spremembe, ki bi to področje izboljšale in povečale uspešnost ter storilnost (Spector, 1997).

Upoštevanje vseh treh značilnosti po Spectorjevi teoriji naj bi učinkovito pripomoglo k večjemu zadovoljstvu zaposlenih v določeni organizaciji.

3.1.2 Christenova, Iyerjeva in Sobermanova teorija

Christen, Iyer in Soberman (2006) so oblikovali model zadovoljstva, ki vključuje sledeče komponente: delovni dejavniki, zaznavanje vlog, delovna uspešnost in trdna uspešnost.

23

Slika 3.1: Christenov, Iyerjev in Sobermanov model zadovoljstva

Vir: Christen, Iyer in Soberman, 2006, str. 138

Na sliki 3.1. je prikazan tipičen model zadovoljstva z delom, saj so prikazani vsi dejavniki, ki imajo na zadovoljstvo velik vpliv.

Nekaj povsem naravnega je, da sta trud in nadomestilo bistvena elementa za uspešno delovanje katerekoli zaposlitvene situacije. Vsak posameznik oz. zaposleni ne bo želel delati, če za svoje delo ne bo prejel plačila. Prav tako noben delodajalec ne bo želel plačati v primeru, da zaposleni svojega dela ne opravljajo (Christen, Iyer in Soberman, 2006).

3.1.3 Lawlerjeva in Porterjeva teorija

Svoj model zadovoljstva sta podala tudi Lawler in Porter, model slednjega se je od modela predhodnega razlikoval po tem, da je dal velik pomen na vpliv nagrad na zadovoljstvo pri delu.

Prva vrsta nagrad so zunanje nagrade, ki so dodeljene v obliki denarja, pohval, priznanj.

Prisotne so tudi notranje nagrade, kamor sodijo spoštovanje, dobri odnosi, občutek usposobljenosti in sposobnosti, kadar posameznik občuti, da je svoje delo dobro opravil (LAWLER III in Porter, 1967).

24 Slika 3.2: Lawlerjev in Porterjev model zadovoljstva

Vir: Lawler in Porter, 1967, str. 23

Na sliki 3.2 je prikazano, da uspešnost vodi do dveh vrst nagrad (notranjih in zunanjih), vendar te niso neposredno povezane z zadovoljstvom pri delu, saj so v razmerje vključene tudi pravične nagrade. Pravične nagrade se navezujejo na višino nagrade, ki bi jo zaposlen moral prejeti za opravljeno delo.

3.1.4 Lockova in Lathamova teorija

Opredelitev Locka in Lathama o zadovoljstvu pri delu se nekoliko razlikuje od predhodnih opredelitev. Izhajata iz predpostavke, da je potrebno postaviti visoke cilje in visoka pričakovanja za uspeh, saj bo to doprineslo k dosežkom in uspehu pri opravljanju obveznosti.

Uspeh je tisto, kar doprinese k zadovoljstvu pri delu (Locke in Latham, 1990).

25 Slika 3.3: Lockov in Lathamov model zadovoljstva

Vir: Locke in Latham, 1990, str. 244

Model zadovoljstva, ki je prikazan na sliki 3.3, ponazarja, da je z visokimi cilji mogoče neposredno vplivati na uspešnost in zavezanost organizaciji ter zadovoljstvu in izpolnitvi pričakovanj zaposlenih.

3.2 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih 3.2.1 Denarno nagrajevanje

Plača je eden izmed najpomembnejših dejavnikov, zaradi katerega se posamezniki odločijo, da se bodo zaposlili v določeni organizaciji. Glede na to, da je kvalificirane delavce težko zadržati, je potrebno uvesti učinkovito strategijo za njihovo zadržanje s pomočjo nagrajevanja v obliki denarnih sredstev. Najbolj pogost model nagrajevanja je v obliki stimulacij, provizij, bonusov, plačil za dodatno delo, nočno delo itd. (Terera in Ngirande, 2014, str. 481). Zasluženi denar predstavlja sredstvo, s pomočjo katerega si posameznik lahko privošči, kar si želi in s tem poveča svoje zadovoljstvo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 48).

3.2.2 Nedenarno nagrajevanje

Nedenarno nagrajevanje motivira in povečuje zadovoljstvo posameznikov pri opravljanju njihovega dela. Eden izmed najbolj učinkovitih načinov je spodbuda, saj vzpostavi povezavo z želenim vedenjem ter pozitivno vpliva na posameznikovo samopodobo in pripelje do občutka spoštovanosti in uglednosti. Ker je nagrad veliko, je pomembno, da razberemo, katera je tista nefinančna nagrada, ki bo dosegla največji učinek in produktivnost pri zaposlenemu. Ob

26

pravilnem izvajanju nagrad in priznanj vlada dobro delovno vzdušje, ki posameznike motivira za doseganje boljših rezultatov. Pomembno je, da so dosežki zaposlenih opaženi in priznani, saj se s tem povečuje njihova zvestoba in naklonjenost do podjetja (Abdullah in Wan, 2013, str.

1085-1086).

3.2.3 Delovni čas

Delovni čas je tisti čas, ko je posameznik prisoten na delovnem mestu in opravlja svoje delovne zadolžitve. Obstajata dve obliki delovnega časa, to sta toga in fleksibilna oblika. Nekatere toge oblike od posameznikov zahtevajo, da so pri delu neprestano prisotni, delajo v izmenah, imajo manj časa za družinske odnose, kar se tudi kaže v njihovem nezadovoljstvu pri delu in slabših rezultatih (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63).

Pri fleksibilnih oblikah se imajo posamezniki možnost svobodno odločati o delovnem času in se od njih zahteva le, da je delo kvalitetno in v celoti opravljeno. Posamezniki so v takih delovnih razmerah posledično bolj zadovoljni in učinkoviteje opravljajo delo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 63). Zato bi bilo primerno, da se na delovnih mestih, kjer posameznikova prisotnost ni vezana na delovni čas drugih organizacij, delovni čas tudi v celoti ukine. To bi bilo predvsem na delovnih mestih, ki jih zasedajo programerji, raziskovalci, pisatelji itd., katerim bi bilo prepuščeno, da si svoj delovni čas organizirajo tako, kot jim ustreza. Ta pristop poveča posameznikovo učinkovitost, uspešnost in kvaliteto dela (Mihalič, 2008, str. 63-64).

3.2.4 Možnost izobraževanja in usposabljanja

Organizacije so lahko konkurenčne takrat, ko so njihovi kadri dovolj izobraženi in usposobljeni za delo, ki ga opravljajo. V današnjem času je potrebno neprestano nadgrajevati ter pridobivati novo znanje in kompetence, kar se bo v prihodnosti le še stopnjevalo (Možina in drugi, 2002, str. 30). Za doseganje zadovoljstva zaposlenih je ključnega pomena, da imajo vsi zaposleni popolnoma enakopravne možnosti za izobraževanje, usposabljanje in nagrajevanje svojega znanja. Torej je vsakemu posamezniku potrebno zagotoviti enake možnosti za napredovanje na določeno delovno mesto. Od njegovih vlaganj, veščin, interesa, znanja in motiviranosti pa je odvisno, če bo pogoje izpolnil (Mihalič, 2008, str. 58).

3.2.5 Povezanost med zaposlenimi

Za prijetno vzdušje in večjo uspešnost organizacije je bistvenega pomena, da se zaposleni medsebojno dobro razumejo in sodelujejo. Nadrejeni morajo poskrbeti za prijetno in profesionalno atmosfero pri delu ter zaposlenim omogočiti, da se medsebojno spoznajo.

Zaposlenim mora biti dovoljeno, da lahko vsi izražajo svoje mnenje in med njimi ni

27

hierarhičnega odnosa. Kadar se posamezniki dobro počutijo v organizaciji in imajo dobre odnose z ostalimi zaposlenimi, se manj osredotočajo na druge slabše pogoje, ki so povezani z delovnim mestom (Mihalič, 2008, str. 70). Osnovno načelo učinkovitega delovanja podjetja je močna povezanost med zaposlenimi, ki stremi k ohranjanju stabilnih partnerskih odnosov (Makovec, Rašković in Škerlavaj, 2008, str. 731).

3.2.6 Enakopravni odnosi z nadrejenimi

Vodje in zaposleni morajo za dobrobit organizacije delovati kot zavezniki in se kolektivno osredotočiti na doseganje skupnih interesov in ciljev. To pomeni, da morajo biti v enakopravnem odnosu, kjer ima vsak posameznik možnost izražanja svojega mnenja, idej, stališč ter znanja. Naloga vodje je, da se poenoti s svojimi zaposlenimi ter hkrati ohrani vlogo motivatorja in usmerjevalca v svoji delovni skupini. Pomembno je, da si vodja skupnih zaslug in uspehov ne prilasti zgolj zase, temveč nagradi celoten delovni tim in je vedno pripravljen pomagati svojim zaposlenim (Mihalič, 2008, str. 22). Pozitivno vodenje vodi k medsebojnemu zaupanju, kar povečuje zadovoljstvo zaposlenih in omogoča doseganje boljših rezultatov (Bigelow, 2004).

3.2.7 Sodelovanje zaposlenih pri odločanju

Zaposleni imajo velikokrat željo po možnosti sodelovanja pri sprejemanju različnih odločitev organizacije, zlasti pri tistih, ki so neposredno vezane na njihov položaj in status. Možnost do sodelovanja se odraža predvsem v večjem zadovoljstvu zaposlenih s svojim delom. Bistveno je, da so končne odločitve sprejete v soglasju z vsemi zaposlenimi, saj jo bodo tako prevzeli kot svojo odločitev, kar bo pozitivno vplivalo na organizacijo in njen razvoj (Mihalič, 2008, str.

42). Poznamo dve različni vrsti participacije, to sta direktna participacija (neposredna komunikacija med zaposlenimi in menedžerji) in indirektna participacija (vključenost zaposlenih v postopke preko posredovalcev) (Towers, 1992, str. 209).

28

4 Nagrajevanje

4.1 Plača in dodatki k osnovni plači

Plača za zaposlene predstavlja primarni vir dohodka. Skupaj z nagrajevanjem jo posameznik obravnava kot povrnitev njihovega truda in potrditev za dosežene uspehe, znanje in spretnosti (Možina in drugi, 2002, str. 293). Zaposleni bo plačo smatral kot motivacijo, če se bo ta zvišala zaradi njegove uspešnosti ter pridobitve novega znanja oz. kompetenc in kadar se bo zmanjšala zaradi manjše uspešnosti in slabših rezultatov. V praksi se še vedno pogosto dogaja, da se v primeru organizacijske uspešnosti plača zvišuje zgolj vodstvenim delavcem, medtem ko se ostalim zaposlenim skorajda ne spremeni. Podobna situacija je pri zmanjšanju uspešnosti, saj so delavci ponovno tisti, ki so najbolj prikrajšani, saj se njihova plača zniža, vodstveni delavci pa ohranijo prvotno. Takšni primeri vodijo do demotiviranja in zmanjšujejo zadovoljstvo zaposlenih, kar se kaže tudi v sami uspešnosti organizacije (Mihalič, 2008, str. 38).

Ločimo med fiksnim in gibljivim delom plač zaposlenih. Fiksni del je odvisen od tega, kakšno vrsto dela posameznik opravlja, in je enak za vse tiste, ki opravljajo isto delo. Gibljivi del prejemka se razlikuje od posameznika do posameznika glede na njihovo uspešnost. Fiksni prejemki zajemajo osnovno plačo, ki jo posameznik dobi za opravljeno delo, nadomestila plače za ure, ko je bil upravičeno odsoten z dela (bolezenski izostanki, prazniki), dodatek za nočno delo in težke delovne okoliščine (Možina in drugi, 2002, str. 294).

Določeni sestavni deli plače so predpisani z zakonom, kolektivno pogodbo in ostalimi predpisi, s pomočjo katerih je delavec zaščiten in lahko uveljavlja svoje pravice iz delovnega razmerja.

V Sloveniji velja značilna sestava plače, med katero spada (Možina in drugi, 2002, str. 294-295): osnovna plača (plačilo za polni delovni čas in ob normalnih delovnih razmerah), dodatki za ogroženost pri delu, škodljivi vplivi iz okolja, nenavadne spremembe (nadure, izmensko delo, vročina itd.), dodatek za delovno dobo, ugodnosti (pokojninsko, socialno in zdravstveno zavarovanje), nadomestila za čas, kadar posameznik ne opravlja dela (v času porodniške, bolezenske odsotnosti, dopusta itd.), plačilo za delovno uspešnost (posameznikovo ali kolektivno uspešnost), plačilo za uspešnost poslovanja, nagrade za specifične uspehe, drugi zasebni prihodki (odpravnine, regres za letni dopust), povračila izdatkov, povezanih z delom (prehrana, službena potovanja) in ostale prednosti, za katere se odloči delodajalec (uporaba službenih avtomobilov, zdravstvene storitve in zavarovanja, itd.).

29

Uhan je izpostavil, da naj bi obstajali dve temeljni sestavini osnovne plače. Prvi del naj bi se nanašal na samo zahtevnost dela in je odvisen od usposobljenosti delavca za opravljanje določenih dejavnosti. Raznovrstne stopnje zahtevnosti določenih dejavnosti se izražajo s pomočjo točk, koeficientov, razredov, kategorij, količnikov, razmerij itd. Ko se zaključi ovrednotenje vseh posameznih dejavnosti, pride do druge sestavine osnovne plače, ki se razlikuje od združbe do združbe. Odvisna je od poslovne uspešnosti in ostalih vrednot družbenega kolektiva (Uhan, 2000, str. 222).

Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik, 1998, str. 193):

• Plačilo individualne uspešnosti, ki vpliva na zvišanje osnovne plače;

• Bonusi - različna priznanja za delovno uspešnost;

• Nagrada za storilnost - priznanja, ki se navezujejo na doseganje vnaprej določenih ciljev;

• Provizije - večinoma so te vrste nagrade deležni prodajalci za uspešnost prodaje;

• Plačilo servisne dejavnosti - odvisno je predvsem od dejavnosti, kjer se jo uporablja;

• Plačilo za zmožnosti - ponekod se uporablja tudi izraz plačilo za izobrazbo, odvisno je predvsem od posameznikovih sposobnosti;

• Plačilo pristojnosti - navezuje se na raven pristojnosti, ki jo je zaposleni osvojil;

• Plačilo za osebni razvoj - navezuje se na dodatne dejavnosti, ki jih je zaposleni pridobil z napredovanjem;

• Dodatki - nadurna dela ali dela v različnih izmenah.

4.2 Sistem plač in nagrajevanja

Sistem plač in nagrajevanja mora biti oblikovan na strateški način. Pri oblikovanju strategij je potrebno upoštevati tudi zunanje dejavnike, med katere sodijo zakoni, trg dela, sporazumi ipd.

Preden se vzpostavi sistem, se mora podjetje zavedati, kaj želi doseči z višino plače (npr. večjo naklonjenost zaposlenih, prilagodljivost, uveljavitev določenih vrednot itd.). Ko sprejmejo strateške odločitve, je potrebno zasnovati celoten sistem plač in nagrad. Seveda je potrebno konstantno spremljanje situacije, kako se ta odvija ter ali z oblikovanim sistemom uresničujemo cilje, ki smo jih postavili (Možina in drugi, 2002, str. 300).

30

Slika 4.1: Strateški postopek formiranja sistema plač in nagrajevanja

Vir: Možina in drugi, 2002, str. 300.

Slika 4.1 prikazuje strateški postopek, ki naj bi bil po Možini najbolj ustrezen za formiranje sistema plač in nagrajevanja. Sprva je potrebno analizirati okolje in določiti temeljne cilje, nato sledi sprejemanje strateških odločitev.

Ko nadrejeni vzpostavijo transparenten sistem nagrajevanja, si zaposleni še bolj prizadevajo, da dosežejo boljše rezultate in sorazmerno s tem prejmejo višje nagrade (Treven, 1998, str.

219).

4.3 Vrste nagrajevanj v podjetju

Najbolj znana delitev nagrajevanja je na finančno in nefinančno nagrajevanje. V današnjem času je na pomembnosti pridobilo predvsem nefinančno nagrajevanje, ki ima na zaposlene čedalje večji vpliv.

Največji učinek na zaposlene je, ko se kombinirata obe vrsti nagrajevanj. Pomembno je, da se zavedajo, da so nagrajeni za svojo uspešnost, dosežke in sposobnosti. Prav tako je najenostavnejše in najpravičnejše, ko so merila in pogoji za nagrajevanje natančno določeni in veljajo za vse zaposlene. Priporočljivo je, da je nagrajevanje javno in izvedeno pred vsemi zaposlenimi (Mihalič, 2008, str. 28).

31 4.3.1 Finančno nagrajevanje

Denar je velikokrat izpostavljen kot vodilni motivacijski dejavnik, saj se ga pogosto povezuje z uspehom, prestižem in udobjem. Številni raziskovalci so si delili mnenje, da je potrebno zaposlene motivirati z ustrezno plačo glede na vloženi trud (Gupta in Subramanian, 2014, str.

60). V večini podjetij so oblikovani načrti za nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih glede na kvaliteto izvedbe njihovega dela in njihovo posvečenost delu. Vodilni v podjetju se zavedajo, da je finančna nagrada odločilen motivacijski element, ki vpliva na zaposlene in posledično na kvaliteto opravljenega dela. Z ustreznimi nagrajevalnimi načrti lahko kljub konkurenci v

60). V večini podjetij so oblikovani načrti za nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih glede na kvaliteto izvedbe njihovega dela in njihovo posvečenost delu. Vodilni v podjetju se zavedajo, da je finančna nagrada odločilen motivacijski element, ki vpliva na zaposlene in posledično na kvaliteto opravljenega dela. Z ustreznimi nagrajevalnimi načrti lahko kljub konkurenci v

In document FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE (Strani 19-0)