Management sprememb

Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali zasebne organizacije je vse kompleksnejše in turbulentnejše. Spremembe v družbenem okolju so vsestranske in nepredvidljive, njihova hitrost pa naj bi v prihodnje še naraščala. V razmerah hitrih in dramatičnih sprememb v organizacijah ne morejo ostati enaki za daljše obdobje in pri tem obstati. Izziv zanje ni več, ali se spreminjati, temveč, kako se spreminjati, da bi povečale

34

svojo uspešnost (Cameron in Quinn 2006, 9). Zahtevam dinamičnega družbenega okolja se ne morejo izogniti v nobeni organizaciji, niti v organizacijah v javni upravi.

Na nujnost reforme, ki bo pripeljala do sprememb v ustanovah javne uprave, je opozorila tudi OECD v dokumentu Managing Change in OECD Governments leta 2008 (Huerta Melchor 2008, 4). Da bi z reformami odgovorili na družbena pričakovanja ob vedno bolj omejenih finančnih sredstvih in političnih pritiskih, v dokumentu izpostavljajo nujo po oblikovanju ustrezne strategije in managementa sprememb. Uspešnost sprememb v organizacijah pa je po Cameronu in Quinnu (2006, 9–12) odvisna od uspešne spremembe organizacijske kulture.

Avtorja na podlagi študij v več tisoč podjetjih in drugih organizacijah ugotavljata, da so v organizacijah pogosto v še slabšem stanju po vpeljanih spremembah, v kolikor te ne vključujejo tudi sprememb organizacijske kulture.

Spremeniti pomeni narediti, da kaj ni več tako ali isto, kot je bilo, ali pa narediti, povzročiti, da kaj postane kaj drugega (SSKJ 2008b). Spremembe so lahko hitre ali počasne (odvisno od merila), zvezne ali nezvezne, skokovite. Spremembe napovedujejo mnogi znanilci, iz katerih je mogoče vsaj deloma napovedovati, ali bodo konvergentne ali divergentne.

Obvladovanje ter spodbujanje sprememb je temeljna naloga managementa. Management sprememb upošteva spremenljivost in kompleksnost družbenega okolja, kjer deluje organizacija (Tavčar 1997, 217). Vzroki za spreminjanje so tako v notranjem kot v zunanjih okoljih organizacije oziroma v spremembi interesov zunanjih in notranjih udeležencev organizacije ter v življenjskem ciklu organizacije (Tavčar 2002, 323–325). Organizacija se bodisi odziva na spremembe in vplive (reaktivni koncept), bodisi spremembe povzroča sama in vpliva na družbeno okolje (proaktivni koncept). Spreminjanje pri tem naj bi bilo primerno po hitrosti, obsegu in vsebini ter seveda pravočasno (ločimo prezgoden, pravočasen ali prepozen začetek sprememb), kar tudi definira prožnost same organizacije. Odzivanje organizacije na vplive lahko obsega varčevanje, prilagajanje in spreminjanje. Organizacija se lahko odziva nevodeno (organsko) ali vodeno; vodeno odzivanje je nenačrtovano (rutinsko ali z učenjem) ali načrtovano, bodisi za vsak vpliv posebej (po močnih ali šibkih znakih ali krizno) ali sistemsko (s predračunavanjem, z dolgoročnim načrtovanjem, s strateškim načrtovanjem ali strateškim managementom). Ker spreminjanje obremenjuje organizacije, je pomemben tudi koncept robustnosti, ki predstavlja odpornost organizacije za spreminjanje in je odvisen od rezerv zmožnosti.

Uspešnost spreminjanja je odvisna od tega, v kakšni meri udeleženci podpirajo spremembo.

Lahko jo zanikajo, ignorirajo, sprejmejo, predvidevajo ali pa se ji upirajo. Jakost odpora in jakost pritiska za spremembe definira področja, kjer ni sprememb, področje zveznega, voljnega spreminjanja, področja prelomov in obratov. Premagovanje odporov je namreč možno na silo, nezvezno, revolucijsko – ali pa mehkeje, zvezno, evolucijsko. Pri tem je pomembno poznati razloge za odpore (so lahko racionalni ali čustveni) in njihove pojavne oblike (Tavčar 1997, 215–266).

35

Kavčič deli odpore na logične, psihološke in sociološke; kot najpogostejše razloge za odpore pa navaja: neobveščenost o spremembah, bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami, bojazen pred socialnimi neugodnostmi, bojazen pred neznanim, nestrinjanje z metodo uvajanja sprememb in druge neprijetnosti (2008, 124–125). Udeleženci se namreč odzivajo tako, kot jim velevajo njihovi interesi, ki izhajajo iz vrednot in njihovih potreb. Za izvajanje sprememb je potrebna moč, ta pa izvira iz zmožnosti zadoščanja potrebam.

Poznamo moč nasilja, moč nagrad in kazni, moč položaja, moč znanja, moč osebnosti, interesno moč in negativno moč. Managerji naj modro pretehtajo obliko in vrsto moči, ki jo imajo na razpolago, preden se lotijo spreminjanja. Slog vodenja je odvisen od okoliščin, zlasti od značilnosti udeležencev, ki jih manager vodi. Udeleženci se na vplive odzivajo bodisi z uklonitvijo, bodisi z istovetenjem ali pa s privzemanjem (to je najžlahtnejše in najbolj zaželeno, terja pa več časa in zmožnosti pri vplivanju) (Tavčar 1997, 215–266; Tavčar 2002, 377–378).

Spremembe lahko zadevajo vse sestavine politike organizacije, tako tekoče (kratkoročne, sprotne), kot razvojne (srednjeročne) in temeljne (trajne).

Spreminjanje je tesno povezano s kulturo organizacije in močno odvisno od nje (Tavčar 1997, 266; Tavčar 2002, 378). Management izbira strategijo glede na nujnost pomembnih sprememb in glede na skladnost teh sprememb z obstoječo organizacijsko kulturo.

Organizacijska kultura, ki predstavlja neformalno urejenost organizacije, temelječe na interesih udeležencev, je najdolgoročnejša in mnogokrat najvplivnejša sestavina urejenosti v okviru politike organizacije ter eden najpomembnejših dejavnikov, ki naj jih upošteva management pri snovanju in izvajanju politike organizacije. Če organizacijska kultura ni v skladu z drugimi sestavinami politike organizacije, bi bilo priporočljivo najprej pretehtati možnosti za delovanje v sožitju z obstoječo organizacijsko kulturo in šele zatem pomisliti na spreminjanje organizacijske kulture (Biloslavo 2006, 349). Spreminjanje organizacijske kulture je namreč zahtevno, dolgotrajno, lahko tudi tvegano in terja znatno porabo zmožnosti organizacije. Pri tem ima management odločilno vlogo (Tavčar 2002, 378).

Robbins navaja okoliščine, ki olajšujejo spreminjanje organizacijske kulture, to so krizne okoliščine, spremembe v vršnem managementu, obstoj šibke organizacijske kulture in mlada ter majhna organizacija. Različni avtorji tudi ponujajo različne recepte oziroma napotke za spreminjanje organizacijske kulture. Ruttinger tako navaja zaporedne korake pri spreminjanju organizacijske kulture, in sicer analiziranje in spoznavanje obstoječe organizacijske kulture, opredelitev smotrov in ciljev organizacije po spremembi organizacijske kulture, obravnavanje sprememb organizacijske kulture v delovnih skupinah managerjev in sodelavcev, uvajanje spremembe z nizom dogovorov in ocenjevanje dosežkov. Tavčar meni, da v ugodnih okoliščinah pri spreminjanju organizacijske kulture koristi, da člani vršnega managementa postanejo vzorniki drugim s svojim obnašanjem, da se oblikujejo nove zgodbe, simboli in obredi, da se izbira in napreduje ter podpira sodelavce, ki poosebljajo nove vrednote, da se

36

spremeni sistem nagrajevanja, tako da spodbuja usvajanje novih vrednot, da se nenapisana pravila zamenjajo s formalnimi pravili in predpisi, da se obstoječe subkulture razrahlja s kolobarjenjem po delokrogih, da se zagotovi krog istomislečih, v katerega se vključijo zaposleni in ustvarja vzdušje zaupanja. Obstajajo različni načini za spreminjanje organizacijske kulture, npr. z napredovanjem (kadrovanjem) iz izbranih subkultur, z razvijanjem organizacije (s snovanjem vzporednih sistemov učenja), z uvajanjem vabljivih fizičnih in socialnih tehnologij, z vnašanjem ljudi od zunaj, s škandali in z razvijanjem legend, s prepričevanjem pod pritiskom, s strateškimi obrati, z reorganiziranjem in s prenovo organizacije. Hofstede priporoča managementu porabo opomnika ob spreminjanju organizacijske kulture organizacije (Tavčar 2000, 113–124). Kot posledica različnih pogledov na organizacijsko kulturo je nastalo tudi veliko modelov spreminjanja organizacijskih kultur, npr. Lewinov model, Lundbergov model, Scheinov model, Allenov model, kanadski model za javni sektor, model Camerona in Quinna (Kavčič 2008, 128).

Spreminjanje v javni upravi je tesno povezano s pojmom reforma, ki pomeni spremembo, spreminjanje sistema, ureditve česa ali vsebine česa (SSKJ 2008a). Sprememba in reforma se lahko uporabljata kot sopomenki, vendar obstaja razlika med njima. Reforma je soglasni, načrtovani način za ustvarjanje sprememb, vendar reforma ne pripelje nujno do sprememb, kot tudi spremembe niso nujno vedno posledica reforme. Reforma se tudi nanaša na sistem, v našem primeru na javno upravo. Management sprememb je ključnega pomena za zagotovitev uspešnosti reform in politik, kljub temu da mu v literaturi javnega managementa ne namenjajo zadostne pozornosti (Huerta Melchor 2008, 7–13).

Uvajanje sprememb v javni sektor in javno upravo je kontroverzno in kompleksno dejanje, saj direktno ali indirektno zadeva interese in življenje celotne družbe. Spremembam v razmerah globaliziranega, medsebojno odvisnega in vedno hitreje spreminjajočega se in turbulentnega družbenega okolja se ne morejo izogniti v nobeni organizaciji, zato je nadvse pomembno, da je reforma strateško vodena. Management sprememb v veliki meri narekuje, ali bo reforma uspešna ali ne. V javni upravi je vsaka sprememba problematična in ni trajna, v kolikor ji ne sledi sistem vrednot in prepričanj udeležencev posamezne organizacije. Management sprememb je zato predvsem sposobnost vplivanja na človeško miselnost, vedenje in kulturo, da bi jih prilagodili novim okoliščinam, s čimer se tlakuje pot za reformne pobude ob spoprijemanju z neželenimi učinki in odpori do sprememb. Odpor do sprememb se lahko pojavlja v primeru pomanjkanja koherentnosti med različnimi reformnimi aktivnostmi oziroma pomanjkanja konsistence z aktivnostmi ostalih reform, zaradi strahu in negotovosti glede novih delovnih okoliščin, zaradi negativne percepcije dogajanj posameznikov in skupin na različnih nivojih organizacije, zaradi kompleksnosti reforme, zaradi pomanjkljive informiranosti – predvsem neseznanjenosti udeležencev s smotri in cilji ter strategijami za dosego le-teh, slabe komunikacije z vsemi udeleženci, slabe vključenosti udeležencev v proces spreminjanja in nezadostnega angažmaja managementa pri predstavitvi celotnega procesa spreminjanja (Huerta Melchor 2008).

37

Reforme potrebujejo širok nabor idej za razreševanje sedanjih ali bodočih problemov, te razrešitve pa so pogosto podrejene modnim muham oziroma omejene s trenutno prevladujočim prepričanjem oziroma pristopom v teoriji in praksi javne uprave. Tako je bil ob koncu osemdesetih let in na začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja aktualen pristop novi javni management z razrešitvami iz podjetniškega sveta ter usmeritvijo k uporabniku, trenutno pa je na pohodu novi pristop s poudarkom na horizontalnem povezovanju in mrežah udeležencev, kar priča, da je javna uprava v nenehnem spreminjanju. Pri tem tradicionalne vrednote spodrivajo vrednote nove kulture. Najdejavnejša in najvplivnejša organizacija, ki s svojim delom povzroča in spodbuja reformiranje javne uprave po vsem svetu, je OECD – Organization for Economic Coopertion and Development. OECD na podlagi številnih empiričnih raziskav skuša dokazati, da so države, ki so reformirale svojo javno upravo, pospešile gospodarski razvoj (Pal 2009, 1057–1079).

Reforme pogosto potegnejo na površje tudi stare razrešitve iz preteklosti. Vzroki za reforme so lahko notranji kot zunanji. Med notranjimi vzroki za reformo javne uprave je nezadovoljstvo državljanov, nezaupanje v vlado, politični nemiri, ekonomska kriza, naravne katastrofe, izredne razmere ipd. Med zunanje razloge pa sodi vpetost v mednarodne organizacije, globalizacija, internacionalizacija in s tem transfer idej, inovacij, dobrih praks in politik. Kompleksna soodvisnost različnih udeležencev iz privatne in javne sfere na globalnem, mednarodnem, nacionalnem in lokalnem nivoju in omejenost zmožnosti terja večje sodelovanje udeležencev v ustvarjanju politike. Ne glede na to, da slednje zahteva več usklajevanja, posvetovanja in pogajanja, je soglasje udeležencev ključnega pomena za management sprememb. Za management sprememb je pomembna dovzetnost (receptivity) za spremembe. Ta pojem predstavlja orodje za analizo in razlago odprtosti in dojemljivosti organizacij v javni upravi za spremembe in načina soočanja z njimi. Obsega štiri sestavine, in sicer: ideološko vizijo (zrcali upravno in posamezno organizacijsko kulturo, pomembni so pristopi v javni upravi), vodenje ljudi pri spreminjanju (voditelji so ključni za oblikovanje soglasja in predanosti udeležencev in spopadanje z odporom do sprememb, pomembno je vzgojiti voditelje), institucionalne politike (presoja, kakšne so mreže udeležencev in kdo jih sestavlja za oblikovanje politik, te so pomembne za podporo spremembam in njihovo legitimnost) in sposobnost implementacije (ugotovitev, kakšne zmožnosti so na razpolago in kateri akterji jih uporabljajo). Ta razčlenitev omogoča identifikacijo mer, do katerih posamezne sestavine pripomorejo k dosegu smotrov in ciljev sprememb ter primerjavo med posameznimi organizacijami (Huerta Melchor 2008).

Za lažjo vodljivost reforme, ta naj bo enostavna, konsistentna (nanaša se na izbran nabor vrednot, saj reforme spreminjajo organizacijsko kulturo), argumentirana, realistična, računa naj na stranske učinke in naj bo usmerjena v prihodnost (rezultati se kažejo šele v prihodnosti).

38

Spremembe v javni upravi implicirajo spremembe upravne in organizacijske kulture in vedenja. Implementacija posameznih aktivnosti reforme naleti na odpor ljudi do sprememb, saj ti čutijo, da so njihovi interesi in vrednote ogroženi. Ublažitev odporov in pridobitev ter vzdrževanje podpore udeležencev kaže na uspešen management sprememb. Voditeljstvo ima ključno vlogo pri ustvarjanju sprememb z vplivanjem na človeško miselnost in zagotavljanjem predanosti in podpore udeležencev (Huerta Melchor 2008).