Primerjava obstoječe in želene organizacijske kulture

Profil organizacijske kulture AJPES (slika 4) je primerljiv tudi s profilom kulture organizacij v javni upravi, ki sta ga predstavila Cameron in Quinn (slika 5), kjer prevladuje organizacijska kultura tipa hierarhije, organizacijska kultura tipa klan in tipa trg sta zastopani v manjši meri, najmanj pa je prisotna organizacijska kultura tipa adhokracije. Nizka ocena organizacijske kulture tipa adhokracije je po avtorjih običajen pojav. Navajata tudi, da se organizacije skozi čas nagibajo k spodnjima dvema kvadrantoma, ki tudi vztrajata najdlje.

Premik iz organizacijske kulture tipa hierarhije in tipa trga v tip klana in adhokracije pa predstavlja za management velik izziv, saj je za to potreben velik napor (Cameron in Quinn 2006, 69–81). Po Cameronu in Quinnu prevladujoča organizacijska kultura hierarhije v organizacijah javne uprave pa se ne ujema s prevladujočim novim pristopom v javni upravi, v Sloveniji z dobrim upravljanjem, kjer so v ospredju drugačne vrednote. Sicer pa tipologija konkurenčnih vrednot razkriva sobivanje različnih vrednot, kultur v posamezni organizaciji in omogoča tudi presojo o jakosti posamezne kulture ali pa o uravnoteženosti kultur.

Slika 4: Obstoječa in želena organizacijska kultura v AJPES – skupni izid

Avtorja navajata, da večje, kot je število točk posameznega tipa organizacijske kulture, večja je jakost, dominantnost tega tipa kulture. Presoja, ali je za organizacijo bolje imeti močan posamezen tip organizacijske kulture ali pa imeti uravnoteženost različnih kultur, je odvisna tudi od zunanjenga okolja, v katerem deluje. Grafični profil organizacijske kulture AJPES (slika 4) kaže na odstopanje organizacijske kulture tipa hierarhije, ostale tri vrste kulture pa so zastopane v manjši meri. Po Malbašiću (2015, XV) so organizacije z uravnoteženimi organizacijskimi vrednotami na splošno uspešnejše od organizacij z neuravnoteženimi vrednotami.

Slika 5: Grafični prikaz tipičnega profila organizacijske kulture za organizacije v javni upravi

Vir: Cameron in Quinn 2006, 78.

Ugotavljali smo tudi razlike med percepcijo trenutnega stanja in želenim stanjem po posameznih vidikih oziroma vsebinskih področjih organizacijske kulture. Razlike smo preverjali s t-testom za odvisne vzorce (Paired – samples t-test).

Temeljne značilnosti delovnega okolja smo ugotavljali na podlagi odgovorov prvega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi prvega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno

0 10 20 30 40

Klan

Adhokracija

Trg Hierarhija

Obstoječa organizacijska kultura

Želena organizacijska kultura

HIJERARHIJA TRG

SKUPINA ADHOKRACIJA

organizacijsko kulturo pri temeljnih značilnostih delovnega okolja, so prikazani v sliki 6 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladuje delovno okolje z značilnostmi organizacijske kulture tipa hierarhija (vrednost = 44,04), za katerega je značilna nadzorovanost in strukturiranost, kjer se ljudje morajo držati formalnih postopkov in pravil pri opravljanju svojega dela. Sledi ji organizacijska kultura tipa trg (vrednost = 22,17), tipa klan (vrednost = 21,24) in tipa adhokracija (vrednost = 12,45).

Slika 6: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri temeljnih značilnostih delovnega okolja

Anketirane osebe si v prihodnje želijo delovnega okolja, v katerem bi prevladovala organizacijska kultura tipa klan (vrednost = 35,86) oziroma delovnega okolja, za katerega velja, da je zelo oseben prostor, kjer se ljudje počutijo kot v družini in med seboj zelo dobro sodelujejo. Sledijo organizacijska kultura tipa hierarhija (vrednost = 24,39), tipa adhokracija (vrednost = 22,37) in tipa trg (vrednost = 17,07).

Pri tem vidiku organizacijske kulture smo med obstoječo in želeno organizacijsko kulturo ugotovili statistično značilne razlike pri vseh štirih tipih organizacijskih kultur (preglednica 15 v prilogi 2):

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo večjega medsebojnega sodelovanja in povezanosti (t = -7,57; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje želijo več inovativnosti, dinamičnosti, ustvarjalnosti in podjetnosti in so pripravljene v ta namen prevzeti več tveganja (t = -6,99; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnosti želijo manj usmerjenosti v izid in tekmovalnosti (t = 3,23; Sig. = 0,002);

– organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo bistveno manj nadzora, strukturiranosti in manj pravil in postopkov pri opravljanju svojega dela (t = 8,47; Sig. = 0,000).

0 10 20 30 40 50

Obstoječa organizacijska kultura Želena organizacijska kultura

Značilnosti voditeljstva v AJPES smo ugotavljali na podlagi odgovorov drugega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi drugega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno organizacijsko kulturo pri voditeljstvu v AJPES, so prikazani v sliki 7 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladuje voditeljstvo z značilnostmi organizacijske kulture tipa trg (vrednost = 29,80), za katerega je značilna usmerjenost na rezultate in agresivnost. Sledijo značilnosti organizacijske kulture tipa hierarhija (vrednost = 29,29), tipa klan (vrednost = 24,24) in adhokracija (vrednost = 16,62).

Slika 7: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri voditeljstvu v AJPES

Anketirane osebe si v prihodnje želijo voditeljstva, ki bi v največji meri kazalo značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 38,43) oziroma vodstva, ki bi bilo zgled dobrega svetovanja (mentoriranja), podpiranja in skrbi za zaposlene. Sledi voditeljstvo z značilnostmi organizacijske kulture tipa hierarhije (vrednost = 32,98), tipa adhokracija (vrednost = 16,72) in tipa trg (vrednost = 11,62).

Pri tem vidiku organizacijske kulture smo med obstoječo in želeno organizacijsko kulturo ugotovili statistično značilne razlike pri naslednjih tipih organizacijskih kultur (preglednica 15 v prilogi 2):

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo večje podpore vodstva, mentorskega odnosa in skrbi za zaposlene (t = -7,34; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnosti želijo manj usmerjenosti v izid in agresivnega voditeljstva (t = 7,98; Sig. = 0,000).

Značilnosti načina ravnanja s sodelavci smo ugotavljali na podlagi odgovorov tretjega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi tretjega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno organizacijsko kulturo pri načinu ravnanja s sodelavci, so prikazani v sliki 8 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladuje način ravnanja s sodelavci z značilnostmi organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 29,80), za katerega je značilno timsko delo, iskanje soglasja in sodelovanje. Sledijo značilnosti organizacijske kulture tipa

0 10 20 30 40

Obstoječa organizacijska kultura Želena organizacijska kultura

hierarhija (vrednost = 28,88), tipa trg (vrednost = 27,19) in tipa adhokracija (vrednost = 13,92).

Slika 8: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri ravnanju z zaposlenimi

Anketirane osebe si v prihodnje želijo ravnanja s sodelavci, ki bi v še večji meri kazalo značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 42,60). Sledi želena organizacijska kultura tipa hierahija (vrednost = 30,41), tipa adhokracija (vrednost = 16,38) in tipa trg (vrednost = 10,61).

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo še več timskega dela, iskanja soglasja in sodelovanja (t = - 6,84; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnosti želijo manj tekmovalnosti, visokih zahtev in dosežkov (t = 7,29; Sig. = 0,000).

Značilnosti vezi med zaposlenimi smo ugotavljali na podlagi odgovorov četrtega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi četrtega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno organizacijsko kulturo pri vezeh med zaposlenimi v organizaciji, so prikazani v sliki 9 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladujejo vezi med zaposlenimi z značilnostmi organizacijske kulture tipa hierarhija (vrednost = 43,69), kar pomeni, da so formalna pravila in usmeritve tisto, kar povezuje zaposlene. Sledijo povezovalni dejavniki, ki kažejo značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 26,82), tipa trg (vrednost = 18,94) in tipa adhokracija (vrednost = 10,30).

Anketirane osebe si v prihodnje želijo vezi med sodelavci, ki bi v največji meri kazale značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 45,15), kjer sta najpomembnejši povezovalni dejavnik zvestoba in medsebojno zaupanje. Sledi želena organizacijska kultura tipa hierahija (vrednost = 26,57), tipa adhokracija (vrednost = 16,01) in tipa trg (vrednost = 11,72).

Slika 9: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri vezeh med zaposlenimi

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo večji poudarek na zvestobi in medsebojnem zaupanju (t = - 7,78; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje želijo več zavezanosti inovacijam in razvoju, za kar so pripravljene prevzeti več tveganja (t = -4,67;

Sig.= 0,000);

– organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnosti želijo manj poudarka na doseganje smotrov, ciljev in dosežke (t = 4,59; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj formalnih pravil in usmeritev (t = 7,60; Sig. = 0,000).

Značilnosti strateških poudarkov smo ugotavljali na podlagi odgovorov petega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi petega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno organizacijsko kulturo pri strateških poudarkih v organizaciji, so prikazani v sliki 10 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladujejo strateški poudarki z značilnostmi organizacijske kulture tipa hierarhija (vrednost = 32,37), kar pomeni, da se poudarja stabilnost in trajnost delovanja, učinkovitost, nadzor in delovanje brez motenj.

Sledijo strateški poudarki, ki kažejo značilnosti organizacijske kulture tipa trg (vrednost = 28,59), tipa adhokracija (vrednost = 19,95) in tipa klan (vrednost = 18,89).

Anketirane osebe si v prihodnje želijo strateških poudarkov, ki bi v največji meri kazali značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 34,75), kjer se poudarja razvoj zaposlenih, visoko zaupanje, odkritost in sodelovanje. Sledi želena organizacijska kultura tipa hierahija (vrednost = 25), tipa adhokracija (vrednost = 21,06) in tipa trg (vrednost = 19,44).

0 10 20 30 40 50

Obstoječa organizacijska kultura

Želena organizacijska kultura

Slika 10: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri strateških poudarkih

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo večji poudarek na razvoju zaposlenih in ustvarjanju razmer zaupanja, odkritosti in sodelovanja (t = -7,89;

Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnosti želijo manj strateških poudarkov, ki so vezane na konkurenčnost in doseganje smotrov ter ciljev (t = 4,97; Sig.

= 0,000);

– organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manjši poudarek na strateških usmeritvah, ki se nanašajo na stabilnost, učinkovitost, nadzor in nemoteno delovanje (t = 3,53; Sig. = 0,001).

Značilnosti sodil uspešnosti smo ugotavljali na podlagi odgovorov šestega sklopa vprašanj iz vprašalnika. Izidi šestega sklopa vprašanj, ki se nanašajo na zaznano in želeno organizacijsko kulturo pri sodilih za uspešnost, so prikazani v sliki 11 in preglednici 14 iz priloge 2. Po mnenju anketiranih oseb v AJPES prevladujejo sodila za uspešnost z značilnostmi organizacijske kulture tipa hierarhija (vrednost = 42,98), kar pomeni, da organizacija opredeljuje svojo uspešnost na osnovi učinkovitosti. Sledijo sodila za uspešnost, ki kažejo značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 21,92), tipa adhokracija (vrednost = 18,48) in tipa trg (vrednost = 16,55).

Anketirane osebe si v prihodnje želijo sodil za uspešnost, ki bi v največji meri kazala značilnosti organizacijske kulture tipa klan (vrednost = 38,64), kjer organizacija opredeljuje svojo uspešnost na osnovi razvoja zaposlenih, timskega dela, predanosti zaposlenih in skrbi za ljudi. Sledi želena organizacijska kultura tipa hierahija (vrednost = 26,21), tipa adhokracija (vrednost = 20,61) in tipa trg (vrednost = 14,44).

0 10 20 30 40

Obstoječa organizacijska kultura Želena organizacijska kultura

Slika 11: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri sodilih uspešnosti

– organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo uspešnosti organizacije, ki bi temeljila na razvoju zaposlenih, timskem delu, predanosti zaposlenih in skrbi za ljudi (t = - 8,73; Sig. = 0,000);

– organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si želijo, da bi se v prihodnje uspešnost organizacije manj merila z učinkovitostjo, s sistematično načrtovanim delom in z manjšo porabo sredstev (t = 6,74; Sig. = 0,000).

3.2.5 Analiza glede na vrsto zaposlitve in lokacijo dela

Iz preglednice 17 iz priloge 2 je razvidno, da je organizacijska kultura v osmih organizacijskih enotah enaka, in sicer tipa hierarhije, v petih pa drugačna od te. V izpostavi Koper, Kranj in Krško anketirani zaposleni zaznavajo organizacijsko kulturo tipa klan, v izpostavi Celje in Nova Gorica pa tipa trg. V vseh petih organizacijskih enotah sledi tip organizacijske kulture hierarhija. Po drugi strani nam ANOVA pokaže (glej preglednico 18 v prilogi 2), da ni značilnih razlik v dojemanju organizacijske kulture med organizacijskimi enotami (vse vrednosti Sig. nad 0,05). Vzrok za tak rezultat je tudi majhno število odgovorov po posameznih organizacijskih enotah.

Iz preglednice 5 je razvidno, da je anketirani vodstveni kader manj močno zaznaval organizacijsko kulturo tipa klan, adhokracija in trg v primerjavi z ostalimi zaposleni, medtem ko je organizacijsko kulturo tipa hierarhija zaznal močneje od ostalih zaposlenih.

0 10 20 30 40 50

Obstoječa organizacijska kultura

Želena organizacijska kultura

In document UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT (Strani 74-82)

Primerjava obstoječe in želene organizacijske kulture – skupni izid