Povzetek teoretičnih ugotovitev - Organizacija, management, organizacijska kultura in uspešnost

2 Organizacija, management, organizacijska kultura in uspešnost

2.7 Povzetek teoretičnih ugotovitev

Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali zasebne organizacije, je vse bolj kompleksno in turbulentno. Izziv za organizacije ni več ali se spreminjati, temveč kako se spreminjati, da bi povečale svojo uspešnost. Na nujnost reforme, ki bo pripeljala do sprememb v ustanovah javne uprave, je opozorila tudi OECD, kot ključni dejavnik reformiranja in spreminjanja javne uprave, in drugi, tuji in domači, teoretiki javne uprave, pri čemer postavljajo v fokus reforme organizacij v javni upravi organizacijsko kulturo z oblikovanjem ustrezne strategije in managementa sprememb.

Organizacijska kultura ni homogen pojem, na kar nakazujejo tudi številne definicije organizacijske kulture. Med najbolj splošno sprejetimi in najpogosteje citiranimi definicijami organizacijske kulture je definicija Edgarja Scheina, njegovo delo pa je doslej najcelovitejši poskus obravnave organizacijske kulture. Podobno kot Schein tudi večina ostalih preučevalcev organizacijske kulture to obravnava v plasteh, v čebulni formi, kjer jedro predstavlja nekaj globokega, skritega, implicitnega, neverbalnega, težko spremenljivega in se projicira v zunanjih plasteh, ki so vedno bolj vidne, eksplicitne, površinske, lažje spremenljive, le da različni avtorji posamezne sestavine pozicionirajo različno po plasteh.

Kljub različnim pogledom na organizacijsko kulturo v zadnjih tridesetih letih pa nekateri avtorji, skozi pregled relevantne literature, razkrivajo, da obstaja pet osnovnih pogledov, oziroma modelov, konceptov ali pojmovanj, kaj organizacijska kultura je, in sicer organizacijska kultura pojmovana kot vrednote, kot zgodbe, kot okvirji, kot orodja in kot kategorije. Glede na različno opredeljevanje vsebine organizacijske kulture s strani velikega števila avtorjev in dolgega časovnega obdobja proučevanja pojava je nastalo tudi mnogo klasifikacij oziroma tipologij organizacijskih kultur kot poskus poenostavitve in oblikovanja homogenih skupin organizacijskih kultur. Eden najpogosteje uporabljenih modelov obravnave vrednot je tipologija, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« oziroma Model konkurenčnih vrednot, na temelju katerega sta avtorja zasnovala enostaven instrument za diagnosticiranje organizacijske kulture imenovan OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument z napotki uporabe in z napotki za spreminjanje organizacijske kulture.

Temeljne značilnosti organizacijske kulture nakazujejo protislovne učinke, zaradi česar se je izoblikovala cela množica protislovij o organizacijski kulturi, ki se tičejo mesta organizacijske kulture v organizaciji, možnosti obvladovanja in spreminjanja organizacijske kulture, njenega vpliva na uspešnost ipd. Ravno povezanost organizacijske kulture in uspešnosti organizacije je ena najpogostejših tem, s katero so se ukvarjali različni avtorji. Povzetek različnih empiričnih raziskav s tega področja vodi do sklepa, da obstaja pozitivna povezanost med organizacijsko kulturo in uspešnostjo, vendar je ta odnos zapleten. Organizacijska kultura naj bo strateško ustrezna, tako organizacijska kultura kot strategija naj bosta prilagodljivi notranjemu in zunanjemu okolju oziroma odzivni na spremembe v družbenem okolju, kar velja za vse organizacije, tudi tiste javne uprave. Tako je organizacijska kultura za doseganje uspešnosti povezana s strateškim managementom oziroma snovanjem in z izvajanjem politike organizacije. Organizacijska kultura je povezana tudi z nekaterimi drugimi pojmi, ki posegajo v področje organizacijskega vedenja, vendar ji je med vsemi pojmi najbližji pojem organizacijske klime, saj se je vsebina, ki jo danes pripisujemo pojmu organizacijska kultura, prvotno pripisovala organizacijski klimi.

Danes prevladujoči sistemski pristop obravnava organizacijo kot organizacijski sistem, sestavljen iz podsistemov več hierarhičnih ravni in vključen na ustrezni hierarhični ravni v višje sisteme. Tudi organizacijsko kulturo je mogoče poimenovati kot sistem, ki obsega več

podsistemov (subkultur), po drugi strani pa je organizacijska kultura podsistem kulture okolja, saj je organizacija, bodisi pridobitna, bodisi nepridobitna, podsistem družbenega okolja.

Upravna kultura je tako kultura upravnega sistema oziroma javne uprave in je tesno prepletena z družbeno, s politično in z organizacijsko kulturo. Upravna kultura ima lahko najrazličnejše oblike oziroma poudarke, npr. legalistični ali birokratski, podjetniški ali managerski in participativni. Gre za upravno kulturo glede na prevladujoč pristop v javni upravi. Zanimivo je tudi pojmovanje subkulture v upravni kulturi. Kultura posamezne organizacije v javni upravi tako predstavlja subkulturo upravne kulture. Pristopi, paradigme so se v zadnjih 30. letih spreminjali tako, da je klasično javno upravo spreminjal reformni val novega javnega managementa, tega pa spodriva reformni val novega pristopa, čemur je sledila tudi sprememba upravne kulture, kjer tradicionalne vrednote spodrivajo vrednote nove kulture. Kljub temu pa v večini držav najdemo značilnosti vseh treh pristopov. Vsi trije pristopi so v nalogi podrobno predstavljeni. V nalogi so predstavljeni tudi pojmi javni sektor, javna uprava in spremembe, reforme ter upravljanje, management, vladovanje, saj se jih pogosto napačno uporablja kot sopomenke.

V nalogi pridemo tudi do ugotovitve, da tipologija vladovanja in Model konkurenčnih vrednot Camerona in Quinna izhajata iz iste osnove. Obema tipologijama je skupno to, da temeljita na enakih, zelo uveljavljenih in sprejetih shemah, ki organizirajo načine, kako ljudje razmišljajo, njihove vrednote in podmene ter načine, kako procesirajo informacije. Sheme so uporabne na različnih nivojih, v našem primeru tako na nivoju zaposlenega, na nivoju organizacije, kot tudi na višjem nivoju, nivoju posamezne nacionalne javne uprave. Ugotovljeno lahko povežemo z značilnostjo hologramske slike, kjer vsak del nosi informacijo o celoti oziroma odseva celoto le v manjšem merilu.

Spreminjanje v javni upravi je tesno povezano s pojmom reforma, management sprememb pa v veliki meri narekuje, ali bo reforma uspešna ali ne. V javni upravi je vsaka sprememba problematična in ni trajna, v kolikor ji ne sledi sistem vrednot in prepričanj udeležencev posamezne organizacije. Management sprememb je zato predvsem sposobnost vplivanja na človeško miselnost, vedenje in kulturo, da bi jih prilagodili novim okoliščinam, s čimer se tlakuje pot za reformne pobude ob spoprijemanju z neželenimi učinki in odpori do sprememb.

Pojem reforma javne uprave se kot tak v Sloveniji uporablja od sprejetja nacionalne strategije o prenovi javne uprave leta 1997 z namenom operacionalizacije načel pristopa, ki je takrat prevladoval v teoriji in praksi javne uprave, in sicer novega javnega managementa. Ob spremembi zunanjega in notranjega okolja v Sloveniji so se pokazale potrebe za nadaljnje spremembe in reforme v javni upravi, zaradi česar je Slovenija lani sprejela Strategijo razvoja javne uprave 2015–2020 in potrdila Politiko napredka in kakovosti sodobne javne uprave, ki opredeljuje temeljne vrednote in načela delovanja javne uprave, usmerjene v napredek in kakovost v skladu z novim pristopom oziroma z načeli dobrega upravljanja.

Po pregledu strokovne literature in virov so raziskave s področja organizacijske kulture v javni upravi redke. Med študenti dodiplomskega in podiplomskega študija je sicer organizacijska kultura zelo priljubljena tema raziskovanja, vendar je zaključnih nalog o organizacijski kulturi v nepridobitnih organizacijah, javnem sektorju in javni upravi malo, takih, ki se ukvarjajo z upravno kulturo, pa še manj, ravno tako je malo raziskav podiplomskih študentov, kjer bi bil uporabljen za ugotavljanje organizacijske kulture uveljavljen in standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna.

Na podlagi sistematičnega pregleda teoretičnih izhodišč o organizaciji, managementu in organizacijski kulturi ter spoznanj iz empiričnih raziskav s področja organizacijske kulture, predvsem organizacijske kulture v javni upravi, smo ugotovili, da je tematika aktualna ter družbeno koristna. Ugotovili smo, da je bilo v javnem sektorju in javni upravi opravljenih malo raziskav o upravni kulturi oziroma organzacijski kulturi v upravnih organizacijah. Na ta način smo identificirali raziskovalno vrzel, ki je v tem, da ni znanj o prevladujoči in željeni organizacijski kulturi v izbrani pravni osebi javnega prava – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES). To vrzel bomo poizkusili zapolniti z našo empirično raziskavo, ki bo s svojimi ugotovitvami prispevala k upravno-organizacijski znanosti in jo podrobneje opisujemo/predstavljamo v naslednjem poglavju.

3 RAZISKAVA O TIPU ORGANIZACIJSKE KULTURE V IZBRANI ORGANIZACIJI JAVNE UPRAVE

V tem poglavju je predstavljena raziskava, ki smo jo izvedli v izbrani organizaciji javne uprave – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES).

Predstavljena je metodologija raziskovanja, rezultati raziskave z razlago in s preveritvijo hipotez ter predlogi za izboljšanje.

AJPES je pravna oseba javnega prava, njegov ustanovitelj je Republika Slovenija. AJPES je bil ustanovljen v letu 2002 s Sklepom o ustanovitvi AJPES na podlagi Zakona o plačilnem prometu. Sklep o ustanovitvi določa statusnopravni položaj AJPES: ime in sedež, organiziranost in naloge, organe, razmerja do ustanovitelja in do drugih subjektov, financiranje, odgovornost za obveznosti in druga pomembna vprašanja. AJPES ima tako 13 organizacijskih enot, določenih v Sklepu o ustanovitvi AJPES. Centrala ima sedež v Ljubljani, izpostave pa v naslednjih krajih: Ljubljana, Celje, Koper, Kranj, Krško, Maribor, Murska Sobota, Nova Gorica, Novo mesto, Postojna, Trbovlje in Velenje. Do konca leta 2002 je posloval v okviru Agencije Republike Slovenije za plačilni promet, dne 1. 1. 2003 pa je začel poslovati samostojno. Temeljno pravno podlago za ustanovitev in delovanje AJPES določajo Zakon o plačilnem prometu, Sklep o ustanovitvi Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve in Zakon o javnih agencijah. Pri opravljanju svojih javnih storitev je AJPES aktivno vključen v izvajanje številnih predpisov in pri tem sodeluje s številnimi resorno pristojnimi ministrstvi in z drugimi državnimi organi (AJPES 2016b, 5).

Na podlagi omenjenih predpisov nudi AJPES naslednje pomembnejše javne storitve:

registracijo poslovnih subjektov in vodenje Poslovnega registra Slovenije in drugih registrov;

zbiranje, obdelovanje in objavljanje letnih poročil ter statistično raziskovanje in zbiranje podatkov (AJPES 2016c). Z izvajanjem (medsebojno pogosto prepletenih) javnih storitev AJPES pomembno prispeva k racionalizaciji dela ministrstev in državnih organov, razvija in vzdržuje informacijske in druge razrešitve za izvajanje javnih storitev ter tudi prevzema nove naloge in obveznosti, s čimer pri pristojnih organih nastajajo pomembni prihranki (AJPES 2016b, 6). Poleg javnih storitev nudi AJPES tudi tržne storitve, med katere sodi izdelava različnih vrst bonitetnih informacij o poslovnih subjektih, zagotavljanje zbirke finančnih podatkov in kazalnikov ter izvajanje večstranskega pobota medsebojnih obveznosti med poslovnimi subjekti (AJPES 2014, 20).

AJPES ima natančno opredeljeno politiko organizacije – vizijo, poslanstvo, smotre in cilje ter strategijo v skladu z interesi in vrednotami pomembnih udeležencev in v skladu z nacionalno politiko, strategijo razvoja javne uprave in z nacionalnimi predpisi. Sestavine politike organizacije so v skladu z Izjavo o večletni strategiji razvoja AJPES in s Poslovnikom vodenja kakovosti AJPES predstavljene v nadaljevanju (2014, 8–9).

Vizija AJPES je postati vodilna nacionalna institucija, ki zbira in zagotavlja podatke in informacije za pregledno nacionalno in evropsko poslovno okolje.

Poslanstvo AJPES je zbirati podatke o poslovnih subjektih in njihovem poslovanju na uporabniku prijazen način ter jih čim učinkoviteje ponuditi zainteresirani javnosti, s ciljem zagotavljanja preglednosti poslovnega okolja in ob nenehni skrbi za povečevanje zadovoljstva uporabnikov.

Vrednote: pri uresničevanju svojih ciljev stremi AJPES k zakonitemu, preglednemu, učinkovitemu, strokovnemu in uspešnemu opravljanju storitev ob stalni težnji k povečevanju zadovoljstva uporabnikov ter upoštevanju kodeksa ravnanja javnih uslužbencev.

Načela delovanja:

A – ambicioznost, strokovnost in odgovornost pri izvajanju zaupanih nalog, J – javnost in dostopnost storitev,

P – preglednost delovanja in spoštovanje pravnih in etičnih norm, E – evropska usmerjenost razvoja storitev,

S – stalnost proaktivnega delovanja za dvig zadovoljstva uporabnikov in zaposlenih.

Strateški cilji:

– soustvarjati pregledno gospodarsko okolje,

– spodbujati elektronsko izmenjavo podatkov in informacij,

– sodelovati z interesnimi skupinami ter institucijami pri izboljševanju pravnega in institucionalnega okolja,

– ostati pomemben ponudnik bonitetnih in drugih tržnih storitev.

AJPES pri uresničevanju strateških ciljev sledi 9 strateškim usmeritvam, te so:

– ostati osrednja informativna in vstopna točka za registriranje gospodarskih subjektov, – z integracijo registrov in evidenc v enoten poslovni register postati osrednji registrski

organ za poslovne subjekte v državi in pomemben deležnik pri povezovanju poslovnih registrov v EU,

– ostati zanesljiv in strokoven izvajalec zbiranja in objave oziroma posredovanja podatkov iz letnih poročil in tistih statističnih raziskovanj, kjer je treba zajeti večje število poslovnih subjektov in/ali podatke, ki izhajajo iz računovodskih evidenc in pri tem ravnati skladno z načeli Kodeksa ravnanja evropske statistike,

– aktivno sodelovati pri odpravi administrativnih ovir in zagotavljanju preglednega poslovnega okolja,

– pristojnim državnim organom in drugim pooblaščenim upravičencem nuditi napredne informacijske razrešitve z visoko stopnjo razpoložljivosti ter jim v realnem času zagotavljati ažurne podatke za kakovostno izvajanje njihovih zakonskih pooblastil, širši javnosti pa s tem zagotoviti potrebne okoliščine za zmanjševanje administrativnih bremen,

– ostati zaupanja vredna bonitetna agencija, ki uporabnikom zagotavlja celovite in zanesljive informacije za poslovno odločanje,

– izvajati storitve z visoko usposobljenimi in motiviranimi kadri,

– izvajati dejavnost v procesu stalnih izboljšav po načelih sistema vodenja kakovosti, – zagotavljati stabilno in pregledno financiranje AJPES.

Strateške usmeritve so nadrobneje razdelane v letnih ciljih in kazalcih ter kazalnikih, opredeljenih v posameznih letnih programih dela.

Osnovni pogoji za izpolnjevanje zaupanih strateških nalog in zastavljenih ciljev AJPES so ustrezna in zadostna kadrovska struktura ob ustreznem financiranju države ob najmanj nespremenjenem ter primernem političnem in gospodarskem okolju in ob ustreznem angažiranju vseh deležnikov, s katerimi se izvajajo skupni cilji nacionalnega pomena. Skladno z določbami Zakona o javnih financah, Pravilnikom o usmeritvah za usklajeno delovanje sistema notranjega nadzora javnih financ, smernicami Urada RS za nadzor proračuna in drugimi predpisi je AJPES v registru tveganj opredelil strateška tveganja, tveganja pri razvoju in izvajanju storitev ter tveganja informacijsko-komunikacijske tehnologije.

AJPES uresničuje svoje poslanstvo in strateške cilje s pomočjo naprednih razrešitev na področju informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT) in pri tem sledi strateškim usmeritvam države v Strategiji razvoja informacijske družbe do 2020, Nacionalni strategiji kibernetske varnosti in drugim predpisom javne uprave na področju IKT (AJPES 2016b, 9–

11).

V AJPES je bilo leta 2004 izdelano edino zaključno delo, ki obravnava organizacijsko kulturo, in sicer diplomsko delo Olge Skok (2004) v obdobju po ustanovitvi Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES). AJPES je nastal iz nekdanje Agencije Republike Slovenije za plačilni promet (APP), prevzel del njenih nalog in večino zaposlenih. Ostale zaposlene je prevzela Uprava Republike Slovenije za javna plačila, banke, Davčna uprava Republike Slovenije, ministrstva in drugi organi (Dogovor o ukrepih za zaposlovanje ter načinu in pogojih reševanja presežnih delavcev 2002; ZPlaP-UPB3). APP je kot edini in izključni izvajalec plačilnega prometa med pravnimi osebami v državi ter prevladujoči nosilec informiranja o poslovanju pravnih oseb imel povsem drugačen položaj v državi, kot ga ima AJPES, ki poleg javnih opravlja tudi tržne storitve. Ker je APP po besedah avtorice imel pasiven odnos do organizacijske kulture, je z nalogo želela ugotoviti, kakšna je takratna organizacijska kultura v novonastalem AJPES in kako z aktivnejšo usmeritvijo v razvoj organizacijske kulture prispevati k uspešnosti in učinkovitosti ter nadaljnjemu razvoju AJPES. Podatke za empirični del raziskave je pridobila z vprašalnikom, ki se je opiral na vprašalnik avtorice Judith R. Gordon iz dela Organizational Behavior iz leta 1996. Naloga je bila izvedena brez statistične obdelave in se je omejila na obravnavo ene izpostave in predpostavljala, da je organizacijska kultura v vseh izpostavah AJPES enaka. Izsledke je posplošila na celotni AJPES. Ugotovila je, da v takratnem AJPES prevladuje kultura nalog, da so najpomembnejši dejavniki oblikovanja organizacijske kulture zaposleni in management ter da je takratna opredelitev vizije, poslanstva in strategije po njenem mnenju le delno definirana

(slednje ne drži več, saj ima AJPES danes zelo dobro opredeljene sestavine politike organizacije). Zaradi napisanega ni znanja o obstoječi in želeni organizacijski kulturi v izbrani organizaciji.

Glede na to, da se organizacijska kultura spreminja glede na življenjski cikel organizacije ter da je bila raziskava opravljena v obdobju tik po ustanovitvi organizacije, smo menili, da je današnja realnost organizacijske kulture drugačna. Z izvedbo raziskave organizacijske kulture z uveljavljenim in standardiziranim OCAI vprašalnikom Camerona in Quinna, ki temelji na enem najpogosteje uporabljenih modelov obravnave vrednot (Malbašić 2015, XI), na Modelu konkurenčnih vrednot Cameron in Quinna v izbrani organizaciji javne uprave, smo prispevali k zapolnitvi raziskovalne vrzeli na tem področju. Ravno tako smo pridobili nova teoretična in empirična spoznanja, ki bodo koristna tako za teoretike in raziskovalce, kot tudi praktike v javnih ustanovah.

3.1 Metodologija

Namen raziskave je bil ugotoviti obstoječo in želeno organizacijsko kulturo v izbrani organizaciji javne uprave in prisotnost odpora do sprememb ter podati predloge za morebitno izboljšanje.

Iz namena raziskave izhajajo cilji raziskave:

– na populaciji 233 zaposlenih v izbrani organizaciji javne uprave – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES) ugotoviti obstoječo in želeno organizacijsko kulturo, raziskati, ali ljudje na vodstvenih položajih različno dojemajo organizacijsko kulturo od ostalih zaposlenih ter ugotoviti, ali v AJPES zaposleni čutijo odpor do sprememb;

– na podlagi izidov raziskave zasnovati teoretične in praktične smernice za izboljšanje organizacijske kulture v AJPES.

Na podlagi teoretičnih izhodišč, namena in ciljev smo formirali hipoteze raziskave:

H1: Prevladujoči tip organizacijske kulture je kultura hierarhije.

H2: Organizacijska kultura je enaka v vseh organizacijskih enotah.

H3: Dojemanje organizacijske kulture vodij je statistično značilno drugačno od dojemanja ostalih zaposlenih.

H4: Zaposleni ne čutijo odpora do sprememb.

V empiričnem delu raziskave smo v osnovi uporabili kvantitativno metodo, kot jo opisujejo Easterby Smith, Thorpe in Lowe (2005, 169). Za pridobivanje podatkov in informacij smo uporabili vprašalnik, in sicer že uveljavljen ter standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26–28), ki smo mu dodali še dve vprašanji za ugotavljanje odpora do sprememb, izluščeni iz razmišljanja v delu Huerta Melchor (Huerta Melchor 2008,

16–20) in dela Pegan, Banutai in Bizjak (2008, 2011). Vse podatke, pridobljene z anketo, smo ustrezno uredili in obdelali. Najprej smo z metodami opisne statistike preverili lastnosti vzorca in opravili osnovne analize, s katerimi smo določili prevladujočo in želeno organizacijsko kulturo ter odpor do sprememb. Razlike med zaznano obstoječo in želeno organizacijsko kulturo skupno in po posameznih vidikih oziroma vsebinskih področjih organizacijske kulture smo preverili s t-testom za odvisne vzorce. Hipoteze smo preverili z metodami multivariatne analize: z analizo variance in t-testom za neodvisne vzorce smo preverili razlike v organizacijski kulturi za posamezne organizacijske enote in pa razlike med vodji in ostalimi zaposlenimi. Za obdelavo podatkov smo uporabili programsko opremo SPSS in MS Office Excel.

3.1.1 Opredelitev populacije

Na dan 31. 12. 2015 je bilo na AJPES v 13 organizacijskih enotah, v centrali in 12 izpostavah v večjih krajih Slovenije zaposlenih 233 delavcev za določen in nedoločen čas, od teh 222,7 v javni službi in 10,3 v tržni dejavnosti. 78,1 % je bilo žensk, 21,9 % pa moških. Povprečna starost zaposlenega je bila 47 let, 45 % od vseh zaposlenih je bilo starih od 40 do 49 let, 34 % od 50 do 59 let, 18 % od 29 do 39 let in 3 % jih je imelo nad 60 let. 15 % je imelo srednješolsko izobrazbo, 13 % višješolsko, 27 % visokošolsko, kar 44 % pa univerzitetno ali podiplomsko izobrazbo (AJPES 2016a). Po Pravilniku o notranji organiziranosti in sistematizaciji delovnih mest v AJPES vodstvo AJPES sestavlja direktor, namestnik direktorja in 2 področna sekretarja. Sektorje, službe, izpostave in nekatere oddelke vodijo področni sekretarji ali področni podsekretarji, teh je 32, ostale oddelke pa drugi uslužbenci po pooblastilu direktorja, teh je 13. Zaposlenih na strokovno tehničnih mestih je 66, ostali, razen direktorja in njegovega namestnika, pa so sodelavci, ki opravljajo naloge javne službe AJPES oziroma so na delovnih mestih vodje finančno-računovodske, pravne in kadrovske službe ter službe za informacijske sisteme (AJPES 2015a). V anketiranje smo vključili vse zaposlene sodelavce izbrane organizacije javne uprave – Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES).

3.1.2 Vprašalnik

Za pridobivanje podatkov in informacij smo uporabili vprašalnik, in sicer že uveljavljen ter standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26-28).

Vprašalnik temelji na tipologiji, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« (Model konkurenčnih vrednot), na podlagi katere sta avtorja določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur (Cameron in Quinn 2006, 31). Za ugotavljanje

In document UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT (Strani 59-68)