Pregled opravljenih raziskav

Med študenti dodiplomskega in podiplomskega študija je ravno tako organizacijska kultura zelo priljubljena tema raziskovanja. V Cobissu je bilo na dan 22. 7. 2015 zavedenih 946 diplomskih del, 199 magistrskih del in 30 doktorskih disertacij, ki je imelo med ključnimi besedami vpisano organizacijsko kulturo, v samem naslovu pa 204 diplomskih del, 22 magistrskih del in 2 doktorski disertaciji. Zaključnih nalog, ki imajo poleg organizacijske kulture še javno upravo ali nepridobitno/-e organizacijo/-e ali neprofitna/-e organizacijo/-e ali javni sektor med ključnimi besedami, pa ni veliko – tako kombinacija organizacijske kulture in javne uprave našteje 15 diplomskih del, 10 magistrskih del, kombinacija organizacijske kulture in neprofitne/-ih organizacije-/ij našteje 13 diplomskih del in 2 magistrska dela, kombinacija organizacijske kulture in nepridobitne/-ih organizacije/-ij našteje 4 diplomska dela in 2 magistrska dela, kombinacija organizacijska kultura in javni sektor pa le 3 diplomska dela in 1 magistrsko delo. Doktorskih disertacij z izbranimi ključnimi besedami ni bilo. Pri vnosu ključne besede upravna kultura pa je bilo najdenih 14 diplomskih del, 1 magistrsko delo in nobena doktorska disertacija. Upravna kultura je pojem, ki se ga uporablja v javni upravi. Po Brezovšeku jo namreč v najširšem smislu razumemo kot najpogostejši vzorec vrednot, prepričanj, stališč in nagnjenj, ki označujejo določen upravni sistem. Podobno kot velja za organizacijsko kulturo in številne druge koncepte v družbenih vedah, tudi upravna

43

kultura ne pomeni vedno iste stvari za vse ljudi, tako strokovnjake kot laično javnost. Z njo lahko pojasnimo, kako in zakaj nek upravni sistem deluje tako kot deluje, s katerimi vrednotami je to povezano in zakaj se te razlikujejo med družbami (Brezovšek in Haček 2004, 12–14).

V AJPES je bilo leta 2004 izdelano edino zaključno delo, ki obravnava organizacijsko kulturo, in sicer diplomsko delo Olge Skok (2004) v obdobju po ustanovitvi Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES). AJPES je nastal iz nekdanje Agencije Republike Slovenije za plačilni promet (APP), prevzel del njenih nalog in večino zaposlenih. Ostale zaposlene je prevzela Uprava Republike Slovenije za javna plačila, banke, Davčna uprava Republike Slovenije, ministrstva in drugi organi (Dogovor o ukrepih za zaposlovanje ter načinu in pogojih reševanja presežnih delavcev 2002; ZPlaP-UPB3). APP je kot edini in izključni izvajalec plačilnega prometa med pravnimi osebami v državi ter prevladujoči nosilec informiranja o poslovanju pravnih oseb imel povsem drugačen položaj v državi, kot ga ima AJPES, ki poleg javnih opravlja tudi tržne storitve. Ker je APP po besedah avtorice imel pasiven odnos do organizacijske kulture, je z nalogo želela ugotoviti, kakšna je takratna organizacijska kultura v novonastalem AJPES in kako z aktivnejšo usmeritvijo v razvoj organizacijske kulture prispevati k učinkovitosti ter nadaljnjemu razvoju AJPES.

Podatke za empirični del raziskave je pridobila z vprašalnikom, ki se je opiral na vprašalnik avtorice Judith R. Gordon iz dela Organizational Behavior iz leta 1996. Omejila se je na obravnavo ene izpostave in predpostavljala, da je organizacijska kultura v vseh izpostavah AJPES enaka. Izsledke je posplošila na celotni AJPES. Ugotovila je, da v takratnem AJPES prevladuje kultura nalog, da so najpomembnejši dejavniki oblikovanja organizacijske kulture zaposleni in management ter da je takratna opredelitev vizije, poslanstva in strategije po njenem mnenju le delno definirana.

Jereb (2005) v svoji magistrski nalogi ugotavlja, kako vpliva organizacijska kultura na kakovost storitev v Upravi Republike Slovenije za javna plačila (v nadaljevanju UJP) ter raziskuje kako vidijo zaposleni UJP in kako ga vidijo uporabniki. Skozi analizo rezultatov vprašalnika za zaposlene, ki jih je analizirala po sklopih dimenzij organizacijske klime iz raziskave SIOK-a in vprašalnika za uporabnike storitev, je potrdila hipoteze. Ugotavlja, da na kakovost storitev v UJP posredno vplivajo vse dimenzije organizacijske klime ter da izboljšanje organizacijske kulture omogoča doseganje višje kakovosti dela, storitev in zadovoljstva strank. Organizacijska kultura, ki je usmerjena k zadovoljevanju potreb uporabnikov, posredno vpliva na večjo kakovost storitev. V nalogi navaja tudi, da so spremembe in reforme javne uprave ter organizacijska kultura tesno povezani. S spreminjanjem upravnega sistema se spreminja organizacijska kultura in obratno. Pravi, da je uspešnost organizacije posledica organizacijske kulture, organizacijske klime in vodenja.

Pečnik (2008) je v magistrski nalogi za teoretično izhodišče izbrala dognanja Camerona in Quinna, v empiričnem delu pa njun vprašalnik OCAI za zbiranje podatkov in diagnosticiranje

44

organizacijske kulture na vzorcu hotelskih podjetij slovenske Istre. V delu potrjuje temeljno tezo organizacijske kulture kot temeljne zmožnosti za zagotovitev preživetja in predvsem tudi kontinuiranega dolgoročnega razvoja hotelskega podjetja. Lužnik v magistrski nalogi (2008) preučuje kulturo kot splošni kontekst in organizacijsko klimo, čigar dimenzije in njihov vpliv na uspešnost poslovanja izbrane organizacije proučuje tudi v empiričnem delu. Organizacijska klima predstavlja potencialno pozitivno silo, ki določa obnašanje posameznika in skupine v organizaciji. Pomembno jo je meriti, saj to prinaša pomembne informacije za vodenje in povečevanje uspešnosti organizacije.

Manica Jakič (2008) je v svoji disertaciji preučevala organizacijsko kulturo in socialne reprezentacije v Slovenski vojski v času prehoda iz naborniške v poklicno vojsko. V tem okviru jo je predvsem zanimalo, ali je obstoječa organizacijska kultura v skladu s potrebami Slovenske vojske ter kakšno je želeno stanje organizacijske kulture z vidika različnih socialnih reprezentacij pripadnikov Slovenske vojske. Izvedla je empirično analizo, v okviru katere predstavlja specifično hierarhično strukturo Slovenske vojske in s tem povezane nekatere strukturne, procesno-kulturne vidike različnih ciljnih skupin (častniki, podčastniki, vojaki, vojaški uslužbenci in civilne osebe). Avtorica meni, da je na organizacijsko kulturo potrebno gledati predvsem z vidika sprememb v organizaciji in okolju ter da ima vodstvo največ objektivnih možnosti za oblikovanje sprememb v organizaciji.

Jovičević (2010) je raziskal uporabo OCAI Camerona in Quinna v modelu tipologije za ugotavljanje organizacijske kulture na primeru raziskav študentov dodiplomskega študija v Sloveniji. Primerjal je rezultate raziskav slovenskih avtorjev in tujih raziskovalcev ter ugotovil, da so pridobljeni rezultati primerljivi z ugotovitvami Camerona in Quinna kakor tudi z drugimi raziskovalci po vsem svetu. Sedanja organizacijska kultura vseh respondentov je amorfna z zelo majhnimi razlikami med posameznimi tipi, pri želeni obliki pa je klanska na prvem mestu. Avtor navaja, da je v nalogi veliko podobnosti na eni strani in veliko nasprotij na drugi strani, zaradi česar je organizacijska kultura unikum za vsako organizacijo.

Katarina Babnik (2010) je v svoji disertaciji razložila vlogo spremenljivk societalnega (societalna kultura) in organizacijskega (organizacijska kultura, organizacijska klima in prakse upravljanja s kadri) konteksta v odnosu zaposlenih do dela, izraženega s tremi ključnimi oblikami stališč do dela in delovnega okolja: zadovoljstvo, pripadnost organizaciji in zavzetost za delo. H kontekstualnim spremenljivkam je v delu pristopila integrativno ter jih med seboj povezala v skladu s teoretičnim modelom Klima, kultura in produktivnost avtorjev Kopelman, Brief in Guzzo. Rezultati raziskave so pokazali, da je vloga spremenljivk socialnega konteksta v kognitivnih in afektivnih odzivih relativno majhna in nakazali, da je teoretični model ustrezen pristop k razlagi vloge spremenljivk societalnega in organizacijskega konteksta v odnosu zaposlenih do dela. Societalna kultura je pri tem ozemeljsko zamejena kultura, katere središče je skupni jezik, ki se uporablja v široki pahljači societalnih institucij, bodisi v javnem bodisi v zasebnem življenju. V središču te kulture so

45

jezik in societalne institucije, ne pa tudi verska prepričanja, družinski običaji, osebni življenjski slogi ipd. (Perpar 2011).

Španja Šebernik (2012) je v svojem magistrskem delu analizirala organizacijsko kulturo podjetja v eni izmed vodilnih bank na slovenskem trgu. Zanimalo jo je, kakšna je trenutna in želena organizacijska kultura, katera od dveh je skladnejša s smotri in cilji banke in ali je potrebno organizacijsko kulturo spreminjati. Izvedla je kvalitativno raziskavo, pri tem je za zbiranje (v obliki spletnega vprašalnika) in analizo podatkov in informacij uporabila instrument OCAI, rezultate grafično prikazala skupno in po posameznih sklopih vprašalnika.

Ugotavlja, da je trenutna prevladujoča organizacijska kultura organizacijska kultura tipa trg, ki je usklajena s smotri in cilji banke, zaposleni pa si želijo organizacijske kulture tipa klan, zato vodstvu priporoča povečanje deleža tega tipa organizacijske kulture s spreminjanjem organizacijske kulture s pomočjo OCAI. V nalogi potrjuje tezo, da je ugotavljanje in spreminjanje organizacijske kulture ključnega pomena za uresničevanje smotrov in ciljev v izbrani banki.

Jordan (2012) v magistrski nalogi obravnava vlogo managerjev pri uvajanju sprememb in pomen organizacijske kulture, še posebno kulture managerjev za spreminjanje poslovanja v izbrani banki. Avtorica je v empiričnem delu za zbiranje podatkov in informacij uporabila vprašalnik, za obdelavo pa statistične metode. V raziskavi je potrdila hipoteze, da stopnja vključenosti zaposlenih v izvajanje sprememb vpliva na rezultate procesa sprememb, da izboljšanje organizacijske kulture vpliva na rezultate izvajanja sprememb v organizaciji ter da izboljšanje komuniciranja managementa pozitivno vpliva na rezultate izvajanja sprememb v organizaciji.

Leta 2013 je Olga Skok (2013) v AJPES izdelala magistrsko nalogo z naslovom Delitev tacitnega znanja v organizaciji javne uprave, v kateri ugotavlja, da je organizacijska kultura kontekstualni dejavnik, ki omogoča delitev tacitnega znanja in je nujna za uveljavljanje celovitega managementa znanja. Odnos med organizacijsko kulturo in delitvijo tacitnega znanja je recipročen in vzročno posledičen. Navaja tudi avtorje, ki dokazujejo, da tacitno znanje zavzema osrednjo vlogo v razvoju vzdržne konkurenčne prednosti.

Katja Skinder Savić (2013) je v svoji magistrski nalogi ugotavljala značilnosti organizacijske kulture v splošnih bolnišnicah v Sloveniji ter predstavila dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zdravnikov in medicinskih sester na delovnem mestu v bolnišnicah. Pregled znanstvene literature v nalogi kaže, da v zdravstvu prevladuje organizacijska kultura tipa hierarhije, kar je obenem avtorica potrdila za bolnišnice v Sloveniji z raziskavo, ki jo je izvedla ob uporabi OCAI. Rezultati raziskave so namreč pokazali, da v splošnih bolnišnicah prevladuje organizacijska kultura tipa hierarhija, zaposleni pa si v največji meri želijo organizacijske kulture tipa skupina.

46

Osnovno sporočilo doktorske disertacije Marka Peršiča (2013), ki izhaja tako iz teoretičnih izhodišč kot tudi empiričnega dela je, da umestitev socialnega kapitala v učečo se organizacijo pomembno vpliva na oblikovanje pozitivne organizacijske identitete, ki predstavlja pomembno vsebinsko izhodišče v sodobni teoriji organizacije. Oblikoval je edinstven raziskovalni model mpersic.one, ki je sestavljen iz treh konstruktov, in sicer iz udejanjanja delnega modela učeče se organizacije, iz umestitve delnega modela socialnega kapitala ter iz oblikovanja pozitivne organizacijske identitete. Avtor pri tem poudarja pomen podpore managementa ter njegovih voditeljskih sposobnosti, identifikacije članov organizacije z organizacijo, oblikovanja skupnih vrednot ter primerne organizacijske kulture, ki naj bo naklonjena spremembam, učenju in znanju.

Kmetec (2014) je v svojem magistrskem delu zapisal povzetke diplomskih nalog in nekaj magistrskih nalog s področja organizacijske kulture, ki izpostavljajo pomen organizacijske kulture in vpliv na uspešnost organizacije. Sam je v svojem delu raziskal prevladujoči tip organizacijske kulture v izbranih podjetjih s tujim lastništvom v Republiki Sloveniji (želijo si organizacijske kulture tipa klan, kot prevladujoči tip organizacijske kulture pa dojemajo organizacijsko kulturo tipa trg in tipa hierarhije) in njeno povezavo z uspešnostjo teh podjetij.

Podatke in informacije je zbral s spletnim anketnim vprašalnikom Camerona in Quinna ter obdelal s programskim orodjem SPSS.

V magistrski nalogi Milojke Bačovnik Komprej (2014) je obdelana povezava med organizacijsko kulturo, notranjim podjetništvom in trženjem v javnih zavodih za kulturo kot nepridobitnih organizacijah v Sloveniji. Z raziskavo je bilo ugotovljeno, da organizacijska kultura pozitivno vpliva na notranje podjetništvo, notranje podjetništvo pa nima pozitivnega vpliva oziroma nima statistično pomembnega vpliva na trženje v kulturi.

Ivan Malbašić (2015) se je v svoji doktorski disertaciji usmeril na obravnavo pomena in vloge enakomernega razvoja organizacijskih vrednot različnih kategorij, kar vodi v oblikovanje uravnoteženih vrednot organizacije. V svoji študiji je zato raziskoval vpliv uravnoteženih organizacijskih vrednot na organizacijsko pripadnost in uspešnost organizacije. Razvil je model uravnoteženih organizacijskih vrednot in ugotavljal, ali uravnotežene organizacijske vrednote vplivajo na organizacijsko pripadnost in organizacijsko uspešnost. Pri razvoju modela je izhajal iz spoznanj dveh ključnih in najpogosteje uporabljenih modelov obravnave vrednot, in sicer iz okvira konkurenčnih vrednot Quinna in Rohrbaugha ter Schwarzevega modela vrednot ter alternativnega pogleda na vrednote, ki ga podaja model managementa z misijo. Na podlagi teh je oblikoval svoj model organizacijskih vrednot temelječ na poslanstvu. Z raziskavo je dokazal, da je ta model ustreznejši za raziskovanje uravnoteženosti vrednot v sodobni poslovni praksi kot okvir konkurenčnih vrednot in Schwarzev model vrednot, da obstaja srednje močna negativna korelacija med stopnjo neravnotežja vrednot in stopnjo trajne organizacijske pripadnosti ter da so organizacije z uravnoteženimi organizacijskimi vrednotami na splošno uspešnejše od organizacij z neuravnoteženimi

47

vrednotami. Vrednote imajo pomembno vlogo pri oblikovanju organizacijske kulture, ki podjetju in drugi organizaciji daje osebnost, določajo pa tudi obliko organizacijskega vedenja ter možno raven delovne uspešnosti.

Med študenti dodiplomskega in podiplomskega študija je organizacijska kultura zelo priljubljena tema raziskovanja, vendar je zaključnih nalog o organizacijski kulturi v javnem sektorju, nepridobitnih organizacijah in javni upravi malo, takih, ki se ukvarjajo z upravno kulturo, pa še manj. Med zaključnimi nalogami o organizacijski kulturi v javnem sektorju, nepridobitnih organizacijah in javni upravi pa je ravno tako malo raziskav podiplomskih študentov, kjer bi bil uporabljen za ugotavljanje organizacijske kulture uveljavljen in standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26–28), ki temelji na tipologiji, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« (Model konkurenčnih vrednot) (Cameron in Quinn 2006, 31).

V organizaciji javne uprave, ki je bila predmet raziskovanja – AJPES je bilo izvedeno le eno zaključno delo z obravnavo organizacijske kulture, in sicer diplomsko delo pred 12 leti.

Avtorica je podatke za empirični del raziskave pridobila z vprašalnikom, ki se je opiral na vprašalnik avtorice Judith R. Gordon iz dela Organizational Behavior iz leta 1996. Naloga je bila izvedena brez statistične obdelave in se je omejila na obravnavo le ene izpostave, zaključki pa so bili vprašljivo posplošeni na celotno organizacijo, zaradi česar ni znanja o obstoječi in želeni organizacijski kulturi v izbrani organizaciji.

Glede na to, da se organizacijska kultura spreminja glede na življenjski cikel organizacije ter da je bila raziskava opravljena v obdobju tik po ustanovitvi organizacije, smo menili, da je današnja realnost organizacijske kulture drugačna. Z izvedbo raziskave organizacijske kulture z uveljavljenim in standardiziranim OCAI vprašalnikom Camerona in Quinna, ki temelji na enem najpogosteje uporabljenih modelov obravnave vrednot (Malbašić 2015, XI), na Modelu konkurenčnih vrednot Cameron in Quinna v izbrani organizaciji javne uprave, smo prispevali k zapolnitvi raziskovalne vrzeli na tem področju. Ravno tako smo s tem prišli do novih teoretičnih in empiričnih spoznanj, ki bodo koristna tako za teoretike in raziskovalce, kot tudi praktike v javnih ustanovah.