Značilnosti organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu

Eden najpogosteje uporabljenih modelov obravnave vrednot (Malbašić 2015, XI) je tipologija, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« oziroma Model konkurenčnih vrednot. Različne svetovalne organizacije v različnih državah so ga usvojile kot osnovo svojih svetovalnih storitev. Pridobitne in nepridobitne organizacije, med njimi tudi organizacije javne uprave, so z njegovo pomočjo in s pomočjo napotkov avtorjev bistveno izboljšale svoje delovanje. Zakaj je tako priljubljen in uporaben?

Razlogi tičijo v tem, da model izhaja iz empiričnih raziskav o uspešnosti organizacij, vključuje dejavnike, ki so jih različni avtorji izpostavili, ter temelji na zelo uveljavljenih in sprejetih shemah, ki organizirajo načine, kako ljudje razmišljajo, njihove vrednote in podmene in načine, kako procesirajo informacije. Podobne sheme so neodvisno predstavili

31

različni priznani psihologi, kot na primer Jung, Myers in Briggs, McKenney in Kilmann, Mason in Mitroff, Mitroff in Kilmann. To ujemanje različnih teoretičnih okvirjev oziroma modelov torej izhaja iz človeške psihološke narave oziroma podobnih kognitivnih procesov v globokih človeških nivojih. Poleg tega sta avtorja zasnovala enostaven instrument za diagnosticiranje organizacijske kulture, imenovan OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument, ki temelji na Modelu konkurenčnih vrednot z napotki načina uporabe in z napotki za spreminjanje organizacijske kulture. Njun pristop za diagnosticiranje in spreminjanje organizacijske kulture se ponaša s praktičnostjo (zajema ključne dimenzije organizacijske kulture, ki so se izkazale pomembne pri doseganju uspešnosti organizacije), pristop je časovno neintenziven, vključujoč (vsak zaposleni v organizaciji se lahko vključi v proces), je tako kvalitativen in kvantitativen, je vodljiv (lahko ga zaupamo timu managerjev v organizaciji) in je veljaven (Cameron in Quinn 2006, VII – 33).

Cameron in Quinn sta zasnovala tipologijo na kontinuumu dveh razsežnosti: od prožnosti in samostojnosti do stabilnosti in obvladovanja ter od notranjega okolja in integriranja do zunanjega okolja in diferenciranja. Ti dve dimenziji skupaj tvorita štiri kvadrante, kjer so združeni posamezni dejavniki uspešnosti oziroma lastnosti, ki jih ljudje vrednotijo za pomembne oziroma temeljne podmene, vrednote ipd. pri delovanju organizacije. Glede na to, da so si vrednote nasprotujoče po kontinuumu posamezne razsežnosti in diagonalno, sta avtorja model poimenovala za Model konkurenčnih vrednot. Vsak kvadrant predstavlja posamezen tip organizacijske kulture, ki sta jih avtorja poimenovala: klan ali skupina, adhokracija, hierarhija in tržišče. Poimenovanje izhaja iz proučevanj različnih avtorjev o usklajenosti vrednot z različnimi vrstami organizacij, model pa se sklada tudi z dimenzijami v kognitivnih mapah, ki so jih nekateri avtorji razvili za pojasnjevanje delovanja možganov, telesa in obnašanja ljudi (Cameron in Quinn 2006, 36).

Kulturo hierarhije je s svojimi značilnostmi primerno opisal Max Weber. Gre za organizacijo, za katero je značilno zelo strukturirano in formalizirano notranje okolje, kjer postopki določajo delovanje ljudi. Voditelji so dobri in učinkoviti usklajevalci in organizatorji.

Pomembno je, da organizacija gladko deluje. Dolgoročna usmeritev je stabilnost in učinkovitost. Organizacijo povezujejo predpisi in pravila. Značilna je brezosebnost in specializacija. Pomembna merila so učinkovitost, pravočasnost, zanesljivost, nizki stroški.

Skrb za sodelavce se kaže v varnosti zaposlitve in napovedljivosti.

Kultura trga je značilna za organizacijo, ki je usmerjena na družbeno okolje in zunanje udeležence ter menjalna razmerja. Ljudje so prepričani, da družbeno okolje ni dobrohotno.

Organizacija je naravnana na izide in naloge. Ljudje tekmujejo in so usmerjeni k smotrom in ciljem, zavzemajo se za ugled in uspeh organizacije. Voditelji so zahtevni, trdi in tekmovalni.

Organizacije povezuje zavezanost k zmagovanju. Dolgoročno sta pomembni konkurenčno delovanje in doseganje smotrov in merljivih ciljev. Uspeh določa tržni delež in prodiranje na trg, pomembno je imeti vodilno vlogo na trgu in produktivnost.

32

Za kulturo klana oziroma skupine velja, da je organizacija prijazno delovno okolje, kjer se udeleženci počutijo kot v družini in si delijo dobro in zlo. Zanjo je značilno, da so vodje mentorji in starševsko pokroviteljski ter spodbujevalci sodelovanja, organizacijske predanosti in lojalnosti. Pomembna je pripadnost in tradicija ter zavzetost ljudi. Dolgoročno je pomemben razvoj ljudi, povezovanje in moralno delovanje. Uspešnost je odvisna od organizacijske klime in skrbi za ljudi. Poglavitna sta timsko delo, sodelovanje in soglasje.

Zunanji udeleženci organizacije so v vlogi partnerjev.

Kultura adhokracije je značilna za dinamično organizacijo s podjetniškim duhom in kreativnim poslovnim okoljem, kot že sama beseda ad hoc implicira nekaj trenutnega, dinamičnega, specifičnega. Sodelavci se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Voditelji so vizionarji, inovativni in pripravljeni na tveganja, ljudi spodbujajo k samostojnosti in prevzemanju pobud. Organizacijo povezuje zavezanost k poskušanju in inovacijam.

Pomembno je biti prvi, tako v znanju kot pri izdelkih in storitvah. Pripravljenost na spremembe in sprejemanje izzivov je pomembna. Dolgoročna usmeritev sta rast in doseganje novih zmožnosti. Uspešnost je osvajanje novih, posebnih izdelkov in storitev.

Oznake teh štirih tipov organizacijske kulture tako določajo vlogo vodje, merila uspešnosti in koncepte managementa (Cameron in Quinn 2006, 46).

Vsi štirje tipi organizacijske kulture so vredni in potrebni. Nobeden ni boljši ali slabši od drugega (Cameron in Quinn 2006, 80), kljub temu da skoraj vedno en ali dva tipa organizacijske kulture prevladujeta v vsaki organizaciji. Prisotnost različnih organizacijskih kultur pripomore k uravnoteženosti vrednot. Poleg tega za organizacije velja, da se organizacijska kultura spreminja tudi glede na njen življenjski cikel. Tako ob nastanku organizacije prevladuje organizacijska kultura tipa adhokracije, saj organizacija nima formalne strukture, v njej prevladuje podjetniški duh, voditelj pa je vizionar. Kasneje se oblikuje organizacijska kultura tipa klan z družinskim okoljem in občutkom za pripadnost in identifikacijo z organizacijo. Z rastjo organizacije in povečano potrebo po strukturiranosti in standardizacijo procesov za večji nadzor se razvije organizacijska kultura tipa hierarhije.

Kasneje se pozornost iz notranjosti organizacije usmeri navzven, na stranke, kupce in se prevesi v organizacijko kulturo tipa trga. V velikih organizacijah se pojavljajo še subkulture, kjer spet lahko prevladuje posamezni tip opisane organizacijske kulture. Organizacijska kultura se spreminja tudi v velikih, zrelih organizacijah, vendar ne nujno na zgoraj opisan predvidljiv način, pomembno je, da v nepredvidljivem turbulentnem družbenem okolju povezuje ljudi in vodi organizacijo k uspehu.

Avtorja sta na podlagi raziskav tudi ugotovila, da je ujemanje različnih vidikov, atributov oziroma vsebinskih področij organizacijske kulture s prevladujočim tipom kulture poglavitnega pomena za boljše, uspešnejše delovanje organizacije. OCAI, instrument za diagnosticiranje organizacijske kulture, se osredotoča na ključne atribute, ki označujejo organizacijsko kulturo. Ti so združeni v šestih sklopih in se nanašajo na: temeljne značilnosti

33

delovnega okolja (angleško dominant characteristics), voditeljstvo v organizaciji (angleško organizational leadership), način ravnanja s sodelavci (angleško management of employees), vezi v organizaciji (angleško organization glue), strateške poudarke (angleško strategic emphases) ter sodila za uspešnost (angleško criteria of success). Opazili smo, da pri različnih avtorjih raziskav organizacijske kulture, ki uporabljajo OCAI, obstaja zadrega glede poimenovanja teh sklopov, saj jih prevajajo različno (glej npr. Tominc Voh (2015), Pavić (2015), Županek (2015), Kmetec (2014), Lučič (2014), Skinder Savić (2013), Španja Šebernik (2012), Senica (2009), Pečnik (2008)). Ti sklopi zajemajo trditve, zbrane v anketnem vprašalniku, med katere ocenjevalci razporejajo točke, ki za vsak sklop znašajo skupno 100 točk, in sicer ločeno za trenutno stanje in ločeno za želeno stanje organizacijske kulture. Zaradi večje nazornosti je koristno izdelati grafični profil obstoječe in zaželene organizacijske kulture ter profil posameznih atributov. Avtorja sta predstavila grafične profile, značilne za različne vrste dejavnosti, tudi tistega značilnega za javno upravo (Cameron in Quinn 2006, 25–78).

Ko imamo izdelan grafični profil organizacijske kulture in profil posameznih vidikov, atributov oziroma vsebinskih področij organizacijske kulture, se lahko lotimo interpretacije z različnih vidikov, in sicer z vidika dominantne kulture organizacije, z vidika odstopanj med trenutno in želeno organizacijsko kulturo, z vidika moči organizacijske kulture, ki je trenutno dominantna, z vidika ujemanja profila posameznih atributov organizacijske kulture tudi glede na različne skupine oziroma organizacijske udeležence, z vidika primerjave s profilom tipske organizacijske kulture v svoji dejavnosti, z vidika trendov, ki jih avtorja navajata na podlagi svojih raziskav. Na podlagi navedenih analiz lahko ugotovimo in razumemo možnosti za spremembo organizacijske kulture. Avtorja svetujeta šest korakov za spremembo organizacijske kulture, in sicer doseganje soglasja glede trenutne organizacijske kulture, doseganje soglasja glede želene organizacijske kulture, določitev sprememb in kaj je mišljeno s posamezno spremembo, identificiranje pomembnih ponazarjajočih zgodb, razvoj strateškega akcijskega načrta in razvoj izvedbenega načrta. Namen naštetih korakov je povečanje vključenosti zaposlenih in zmanjšanje odpora do sprememb (uspeh sprememb je po avtorjih v veliki meri odvisen od soglasja zaposlenih), poleg tega se tako nazorno predstavi obseg sprememb in določi, česa se ne bo spreminjalo, ter določi aktivnosti, ki bodo pomenile začetek spreminjanja organizacijske kulture (Cameron in Quinn 2006, 69–104).