Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili različne raziskovalne metode, ki po svoji naravi omogočajo objektivnost, zanesljivost, preciznost, sistematičnost in splošnost znanstvenih spoznanj. Uporabili smo metode značilne za kvantitativno raziskovanje. Pred empirično raziskavo smo podrobno preučili dostopno literaturo in obstoječe raziskave. V ta namen smo opravili sistematičen pregled 99 bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature po naslednjih javno dostopnih bazah podatkov Cobiss, Google Schoolar, Emerald in Ebsco.
Opravili smo retrospektivno analizo razvoja pojmov, kot so npr. organizacija, spremembe, reforme, management, organizacijska kultura in klima, uspešnost ipd. ter identificirali raziskave s področja organizacijske kulture in klime v Republiki Sloveniji s poudarkom na javni upravi.
V empiričnem delu raziskave smo v osnovi uporabili kvantitativno metodo, kot jo opisujejo Easterby Smith, Thorpe in Lowe (2005, 169). Za pridobivanje podatkov in informacij smo
4
uporabili vprašalnik, in sicer že uveljavljen ter standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26–28). Vprašalnik temelji na tipologiji, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« (Model konkurenčnih vrednot), na podlagi katere sta avtorja določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur (Cameron in Quinn 2006, 31). Za ugotavljanje odpora do sprememb smo k vprašalniku dodali še dve vprašanji, izluščeni iz razmišljanja v delu Huerta Melchor (Huerta Melchor 2008, 16–
20) in dela Pegan, Banutai in Bizjak (2008, 2011).
Na dan 31. 12. 2015 je bilo na AJPES v 13 organizacijskih enotah, v centrali in 12 izpostavah v večjih krajih Slovenije zaposlenih 233 delavcev za določen in nedoločen čas, od teh 222,7 v javni službi in 10,3 v tržni dejavnosti. 78,1 % je bilo žensk, 21,9 % pa moških. Povprečna starost zaposlenega je bila 47 let, 45 % od vseh zaposlenih je bilo starih od 40 do 49 let, 34 % od 50 do 59 let, 18 % od 29 do 39 let in 3 % jih je imelo nad 60 let. 15 % je imelo srednješolsko izobrazbo, 13 % višješolsko, 27 % visokošolsko, 44 % pa univerzitetno ali podiplomsko izobrazbo (AJPES 2016a). Po Pravilniku o notranji organiziranosti in sistematizaciji delovnih mest v AJPES vodstvo AJPES sestavlja direktor, namestnik direktorja in dva področna sekretarja. Sektorje, službe, izpostave in nekatere oddelke vodijo področni sekretarji ali področni podsekretarji, teh je 32, ostale oddelke pa drugi uslužbenci po pooblastilu direktorja, teh je 13. Zaposlenih na strokovno tehničnih mestih je 66, ostali, razen direktorja in njegovega namestnika, pa so sodelavci, ki opravljajo naloge javne službe AJPES oziroma so na delovnih mestih vodje finančno-računovodske, pravne in kadrovske službe ter službe za informacijske sisteme (AJPES 2015a). V anketiranje smo vključili vse zaposlene sodelavce izbrane organizacije javne uprave – Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES).
Vse podatke, pridobljene z anketo, smo ustrezno uredili in obdelali. Najprej smo z metodami opisne statistike preverili lastnosti vzorca in opravili osnovne analize, s katerimi smo določili prevladujočo in želeno organizacijsko kulturo ter odpor do sprememb. Razlike med zaznano obstoječo in želeno organizacijsko kulturo skupno in po posameznih vidikih oziroma vsebinskih področjih organizacijske kulture smo preverili s t-testom za odvisne vzorce.
Hipoteze smo preverili z metodami multivariatne analize: z analizo variance in t-testom za neodvisne vzorce smo preverili razlike v organizacijski kulturi za posamezne organizacijske enote in pa razlike med vodji in ostalimi zaposlenimi. Za obdelavo podatkov smo uporabili programsko opremo SPSS in MS Office Excel.
Vse podatke in informacije, pridobljene iz teoretičnega in empiričnega dela raziskave, smo povezali v sklepna spoznanja, ki so nam služila kot osnova za izdelavo predloga za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani pravni osebi javnega prava.
5 1.6 Predpostavke in omejitve
Raziskava temelji na naslednjih predpostavkah:
– Organizacijska kultura in klima je sodoben in aktualen konstrukt, ki vpliva na uspešnost organizacije ter vreden pozornosti teoretikov, raziskovalcev in praktikov v pridobitnih in nepridobitnih organizacijah.
– Organizacijska kultura in klima v ustanovah javne uprave ni dovolj raziskana.
– Raziskava je bila izvedena na celotni populaciji v izbrani populaciji, zato smo pričakovali, da bodo izidi kazalnik stanja celotne populacije.
– Zaposleni na vodstvenih in vodilnih delovnih mestih zaznavajo in si želijo drugačne organizacijske kulture od ostalih zaposlenih sodelavcev.
– Dosegljiva strokovna literatura s področja organizacije, managementa, organizacijske kulture in uspešnosti nam je omogočala poglobljen teoretičen in empiričen uvid v proučevano problematiko.
Raziskava ima naslednje omejitve:
– Omejitve so se pojavile pri iskanju literature, predvsem tiste, ki obravnava kulturo organizacije v javni upravi v slovenskem prostoru.
– Literaturo smo izbrali subjektivno in predstavlja zgolj manjši uvid v izbrano problematiko.
– Organizacijska kultura in klima sta samo ena izmed možnih dejavnikov, ki vplivata na uspešnost organizacije.
– Izbrali smo tipologijo Camerona in Quinna za preverjanje organizacijske kulture, čeprav obstajajo tudi druge, kot npr. Hofstede, Schein ipd.
– Metodološke omejitve so se kazale v tem, da so podatki za ugotavljanje obstoječe in želene organizacijske kulture, pridobljeni s pomočjo OCAI vprašalnika s strani vseh zaposlenih, statistično obdelani zaradi manjše obremenjenosti zaposlenih AJPES in časovne omejenosti, medtem ko avtorja vprašalnika Cameron in Quinn v svojem delu, kjer predstavljata način ugotavljanja in spreminjanja organizacijske kulture, na več mestih poudarjata (npr. Cameron in Quinn 2006, 87–91, 104, 140), da je skupna določitev dejanske in želene organizacijske kulture oziroma soglasje vseh delavcev glede tega ključnega pomena za pričetek spremembe organizacijske kulture in zmanjšanja odpora do sprememb.
– Strah anketirancev pred njihovo prepoznavnostjo pri anketiranju zaradi občutljivosti tematike in majhnostjo posameznih organizacijskih enot, ki je posledično lahko vplival na njihovo odkritost pri odgovarjanju na anketni vprašalnik in na število izpolnjenih anket.
– Nižji procent izpolnjenih anket postavlja pod vprašaj posploševanje izidov na vso populacijo.
6
Sledi teoretični del raziskave, ki obsega spoznanja o organizaciji, managementu, organizacijski kulturi in uspešnosti, organizacijski kulturi v javni upravi, obsega predstavitev pristopov v javni upravi, značilnosti organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu, spoznanja s področja managementa sprememb in strateškega managementa, pregled opravljenih raziskav podiplomskih študentov na področju organizacijske kulture ter na koncu povzetek teoretičnih ugotovitev.
7
2 ORGANIZACIJA, MANAGEMENT, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNOST
Ljudje živimo organizirano, od rojstva v osnovni organizacijski celici družbe, družini, do udejstvovanja v različnih oblikah organizacij. Zgodovina človeške civilizacije je zgodovina organizacij, saj človek sam ne zmore veliko, v složnih prizadevanjih z drugimi pa skoraj vse (Tavčar 2002, 2).
Veliko avtorjev je oblikovalo svojo definicijo organizacije, vendar v osnovi ne obstajajo kakšni pomembni nesporazumi o tem, kaj je organizacija (Vila in Kovač 1997, 18).
Poenostavljeno bi lahko rekli, da je vsaka organizacija predvsem instrument za doseganje smotrov in ciljev, ker pa brez ljudi organizacije ni, je ta vselej tudi skupek interesov različnih, notranjih in zunanjih, udeležencev. Interesi lastnikov ali drugih ustanoviteljev so pri tem povod za nastanek organizacije. (Biloslavo 2006, 17–20). Organizacija upravičuje svoj obstoj in dokazuje svojo uspešnost v menjalnih razmerjih z zunanjimi in notranjimi udeleženci z izmenjavo koristi. Danes prevladujoči sistemski pristop obravnava organizacijo kot organizacijski sistem izbranih sestavin in razmerij med njimi, sestavljen iz podsistemov več hierarhičnih ravni in vključen na ustrezni hierarhični ravni v višje sisteme (Tavčar 2000, 6–
81). Kralj tako npr. pojmuje organizacijo kot interesni in dejavnostni (pri podjetju poslovni) sistem ljudi, sredstev in virov, ki mu ljudje na osnovi svojih interesov, to je koristi, določajo smotre ter cilje in usmerjajo delovanje k njim (Kralj 2003, 23). Smotri kot najbolj temeljni in trajni cilji, cilji in strategije za njihovo doseganje, ki obsegajo dejavnost (poslanstvo in usmeritve), urejenost (strukture, procese in sisteme) ter materialna in nematerialna sredstva skupaj tvorijo politiko organizacije (Tavčar 1997, 42). Vodenje politike organizacije je izhodiščni in temeljni proces upravljanja in managementa neke organizacije v razsežnostih temeljne, razvojne in tekoče politike organizacije (Kralj 1992, 16).
Delovanje organizacije obsega upravljanje, ki ga opravljajo upravljavci oziroma lastniki, management oziroma poslovodenje in vodenje, ki ga opravlja management (te postavijo ustanovitelji, upravljavci za obvladovanje organizacije) in izvajanje, ki je naloga izvajalcev.
Upravljanje organizacije je naloga lastnikov oziroma njenih razpolagalcev ali njihovih pooblaščencev, upravljavcev in obsega izvirne odločitve, ki zadevajo smotre in zamisli temeljne politike organizacije, ki je okvir razvojne in tekoče politike organizacije.
Management je bodisi organ bodisi proces oziroma dejavnost managerjev. Naloga managerjev je obvladovanje organizacije z odločitvami (rutinskimi, analitičnimi in intuitivnimi), ki so izvedbene narave oziroma so izvršilne odločitve v razvojni in tekoči politiki. Ustanovitelji zaupajo oblast v organizaciji managerjem. Vršnega managerja (tudi direktorja, ravnatelja, upravo ipd.) postavljajo neposredno lastniki oziroma organ upravljanja, managerje na srednji in na izvajalni ravni v organizaciji pa vršni manager. Management obsega vodenje poslovanja organizacije in vodenje ljudi k doseganju izidov skozi dejavnosti načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadziranja (Tavčar 2000, 8–11). Kralj dejavnosti managementa povezuje v
8
KKOMPI – informiranje, planiranje, motiviranje, organiziranje, koordiniranje in kontroliranje (Kralj 2003, 18). Izvajanje opravljajo izvajalci, ki jih izbirajo in razporejajo managerji.
Na organizacijo je mogoče gledati z različnih vidikov, tako jo po Morganu lahko vidimo kot stroj, kot organizem, kot možgani, kot kultura, kot interesna tvorba oziroma politični sistem, kot psihološko okolje, kot tokovi in spreminjanje, kot instrument oblasti oziroma sredstvo dominacije, kar kaže na kompleksnost in raznolikost nazorov o organizacijah, njihovem sestavu in načinih delovanja ter na poudarjanje individualnosti organizacij (Ivanko 1992, 7–
8). Organizacije je mogoče tudi razvrščati po različnih sodilih: po velikosti, številu zaposlenih, obsegu proizvajanja; po smotrih – na pridobitne in nepridobitne; po lastništvu – na zasebne in javne; po proizvodih – na izdelčne in storitvene; po sredstvih – na delovno, kapitalsko in znanjsko intenzivne (Biloslavo 2006, 16–17) in umeščati v mnoge razsežnosti, npr. po številu ustanoviteljev in donosnosti organizacije (Tavčar 2005, 16).
Tudi nepridobitne organizacije je mogoče razvrščati na različne načine, splošno jih lahko opredelimo kot tiste organizacije, ki delujejo v javnem interesu, njihov namen je trajno zagotavljati proizvode (izdelke ali storitve) in procese, ki so pogoj za uspešno delovanje družbe kot celote, njihovih podsistemov in posameznika in niso ustanovljene zaradi dobička (Trunk Širca in Tavčar 1998, 3–7). Podobno po Koraliču et al. je smisel obstoja nepridobitnih organizacij delovanje v splošno družbeno korist, za splošne družbene interese kot rezultanta javnega in skupnega interesa (Tavčar 2005, 29). Po drugi strani je taka opredelitev zelo široka, saj med nepridobitne organizacije vključuje tako proračunske uporabnike na državni in lokalni ravni kot tudi mnoge organizacije iz zasebnega sektorja (Trunk Širca in Tavčar 1998, 4). Pojem nepridobitna organizacija namreč zajema tako javne nepridobitne organizacije, to je s strani javnih avtoritet ustanovljene organizacije, kot tudi zasebne nepridobitne organizacije, to je s strani zasebnih fizičnih in pravnih oseb ustanovljene organizacije in se lahko umestijo v prostor od sfere civilne družbe, profitnega sektorja do javnega sektorja (Mevlja in Kavčič 2012, 12–13), kar Tavčar ponazarja s trikotnikom blaginje (2005, 32).
Javni sektor po Zakonu o javnih uslužbencih sestavljajo: – državni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti; – javne agencije, javni skladi, javni zavodi in javni gospodarski zavodi; – druge osebe javnega prava, če so posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti (ZJU-UPB3 Uradni list RS, št. 63/2007). Javna uprava je del javnega sektorja (Brezovšek in Črnečec 2010, 15) in jo razumemo kot izvršilno vejo oblasti, to je vlada in državna uprava, na ravni lokalnih skupnosti izvršilna struktura s predstavniškimi organi. Poleg organov državne uprave in lokalne samouprave pa uvrščamo pod pojem javne uprave tudi nosilce javnih pooblastil in izvajalce javnih služb (Brezovšek in Bačlija 2010, 20). Javna uprava je tesno povezana s pojmom javno upravljanje. Javno upravljanje je upravljanje v javnih zadevah v javnoupravnih skupnostih, ki zajema tako institucionalni vidik s političnim odločanjem in instrumentalni vidik z izvrševanjem političnih odločitev (Brezovšek in Bačlija 2010, 20). Pri tem je pojem upravljanje v sodobni upravni
9
znanosti zelo nejasen, saj se pogosto uporablja tako za management in vladovanje, pogosto pa kot nadpomenka vsem tem izrazom (Brezovšek in Bačlija 2010, 13).
Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali zasebne organizacije, je vse bolj kompleksno in turbulentno, zaradi česar izziv za organizacije ni več, ali se spreminjati, temveč kako se spreminjati, da bi povečale svojo uspešnost (Cameron in Quinn 2006, 9).
Sprememba organizacijske kulture kot sistema vrednot, načina razmišljanja, stilov vodenja, paradigem, pristopov k razreševanju težav je ključ za uspeh sprememb, reform in prilagoditve v vedno bolj turbulentnem družbenem okolju (Schein 1992, xiv). Podobno razmišlja tudi Huerta Melchor, saj navaja (2008, 4–7), da je osrednji fokus reforme organizacij v javni upravi na organizacijski kulturi, saj so tradicionalne vrednote, prepričanja, prioritete, rutine in predvsem miselnost v organizacijah javne upravi na veliki preizkušnji.
Spremembe in reforme so stalnica v družbenem okolju, njihov namen pa naj bi bil izboljšanje uspešnosti podjetja ali druge organizacije. Pri tem se konstrukt organizacijske kulture in klime s pridom uporablja za doseganje teh namer. Organizacijska kultura in klima ter njen vpliv na uspešnost organizacije tako že desetletja privlači zanimanje teoretikov, raziskovalcev in praktikov različnih znanosti in strok.
Organizacija na vhodu prejema vložke, na izhodu pa oddaja izložke (izdelke ali storitve), pri tem je učinkovitost razmerje izložkov proti vložkom, uspešnost pa razmerje med izložki in zastavljenimi smotri in cilji. Prva naloga upravljavcev je uspešno delovanje organizacije, managementa pa učinkovitost organizacije (Tavčar 2000, 10). Temeljni problem ocenjevanja in vrednotenja nepridobitnih organizacij so merila in standardi uspešnosti, saj mnogih vsebinskih kategorij delovanja ni mogoče meriti neposredno, zato je potrebno poseči tudi po posrednih merilih (Trunk Širca in Tavčar 1998, 61). Bouckaert in van Kooren sta na podlagi modela vložki – izložki s političnim krogom in krogom managementa v javnem sektorju izpeljala in opisala različna merila in standarde uspešnosti, ki so podlaga informacijam, potrebnim za načrtovanje, monitoring in evalvacijo vodenja politike in managementa organizacije. Sistem in management vrednotenja v javnem sektorju se po njunem mnenju spreminja skozi čas v skladu s trenutno veljavnim pogledom na javni sektor. V času govora o zmanjševanju javnih financ in krčenja javnega sektorja se vrednotenje osredotoča na vložke in učinkovitost, v času nezaupanja v javne ustanove pa vrednotenje temelji na merilih kakovosti življenja in kakovosti javnega sektorja (2015, 128-131). Učinkovit upravni management se prepoznava kot ključni dejavnik za uspešnost javne uprave, vedno bolj pa se izpostavlja in poudarja tudi stanje organizacijske, upravne kulture in sposobnost managementa za njeno (pre)oblikovanje (Brezovšek in Haček 2004, 6).
10
2.1 Organizacijska kultura in organizacijska kultura javne uprave
Znotraj okvira teorij o organizaciji so se izoblikovale različne šole in opredelitve, ki so problem organizacijske kulture različno razlagale, odvisno od tega, kako so razumele pomen in vlogo kulture (Mesner Andolšek 1995, 9). Schein raznolikost pristopov pojasnjuje s spoznanjem, da je kultura pojav, ki je skupen različnim družbenim vedam, predvsem antropologiji, sociologiji, socialni psihologiji in organizacijskemu vedenju (1990, 109). Zaradi navedenega organizacijska kultura ni homogen pojem, na kar nakazujejo tudi številne definicije organizacijske kulture. Že leta 1952 naj bi jih našteli 164 (Kavčič 2008, 12). Tako Hofstede kulturo pojmuje kot kolektivno programiranje duha, po katerem se člani ene skupine razlikujejo od druge (2011, 3), Deal in Kennedy kot način, kako pri nas delamo, Ouchi kot zbir simbolov, obredov in bajeslovja, ki sodelavcem posredujejo temeljne predstave o vrednotah in stališča, Wheelen kot tisto, ki daje organizaciji osebnost (Tavčar 2000, 40), Petters in Waterman kot vero v odločnost in privrženost odločnosti (Kavčič 2008, 12). Kotter in Hesket sta definicije razlikovala glede na vidnost, opazljivost organizacijske kulture ter njene spremenljivosti.
Med najbolj splošno sprejetimi in najpogosteje citiranimi definicijami organizacijske kulture je definicija Edgarja Scheina, ki poleg opaznih vključuje tudi neopazne značilnosti organizacijske kulture (Kavčič 2008, 13–14), njegovo delo pa je doslej najcelovitejši poskus obravnave organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995, 109). Po Scheinu je organizacijska kultura vzorec skupnih temeljnih predpostavk, ki jih je neka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati s težavami zunanje adaptacije in notranje integracije, ki so se tako obnesle, da so postale veljavne in zato jih skupina prenaša na nove člane kot pravi način zaznavanja, razmišljanja in čutenja pri obvladovanju teh težav (1984, 3). Temeljne predpostavke deli na podmene o stvarnosti, resnici, času in prostoru, na podmene o človeški naravi, ravnanju in razmerjih med ljudmi (1992, 94–143). Organizacijsko kulturo je po njegovem mnenju moč analizirati na treh ravneh: od usvojenih, nezavednih temeljnih predpostavk, preko usvojenih vrednot do pojavnih znakov, artefaktov kulture (1992, 16) glede na razumljivost, vidljivost in spremenljivost. Po Giorgi, Lockwood in Glynn Scheinov pogled na organizacijsko kulturo temelji na temeljnih podmenah in vrednotah, ki vodijo in določajo vedenje ljudi v organizacijah ter se odražajo v vidnih pojavnih znakih, artefaktih kulture, zaradi česar ga umeščajo med avtorje, ki organizacijsko kulturo dojemajo kot vrednote (2015, 3–9).
Njegov prispevek pa je najpomembnejši v tem, ko analizira razvojne faze organizacije in vlogo vodstva pri nastajanju organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995, 109). Podobno kot Schein tudi večina ostalih preučevalcev kulture to obravnava v plasteh, v čebulni formi, kjer jedro predstavlja nekaj globokega, skritega, implicitnega, neverbalnega, težko spremenljivega in se prikazuje v zunanjih plasteh, ki so vedno bolj vidne, eksplicitne,
11
površinske, lažje spremenljive, le da različni avtorji posamezne sestavine pozicionirajo različno po plasteh (Guldenmund 2010, 1472–1474).
Glede na različno opredeljevanje vsebine organizacijske kulture s strani velikega števila avtorjev in dolgega časovnega obdobja proučevanja pojava je nastalo tudi mnogo klasifikacij oziroma tipologij organizacijskih kultur kot poskus poenostavitve in oblikovanja homogenih skupin organizacijskih kultur (Kavčič 2008, 63). Tipologije praviloma razvrščajo organizacijske kulture le po maloštevilnih parametrih ali razsežnostih, zaradi česar je tako razvrščanje ne le pomanjkljivo, temveč tudi zavajajoče. Za managerje so tipologije privlačne zaradi osveščanja o obstoju, raznolikosti in pobude za razmišljanje o pomenu organizacijske kulture (Tavčar 2000, 85).
V literaturi so pogosto omenjene sledeče tipologije: ena zgodnejših je tipologija po Charlesu Handyju, ki razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur (kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog in kulturo osebnosti), tipologija po Ansoffu, tipologija po Dealu in Kennedyju, ki glede na stopnjo tveganja pri odločanju in delovanju ter hitrost odzivov ločita ravno tako štiri tipe organizacijskih kultur (kulturo moči, poslovno kulturo, sistemsko kulturo in procesno kulturo), tipologija Ketsa de Vriesa in Millerja, ki razlikujeta glede na prevladujoči nevrotični vzorec vedenja v organizaciji, pet tipov organizacijskih kultur (paranoična organizacijska, depresivna, karizmatična, prisiljevalna in spolitizirana organizacijska kultura), tipologija McNamare, ki razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur (akademska kultura, kultura športa, društvena kultura in obrambna kultura), tipologija Camerona in Quinna, ki glede na prilagodljivost, opreznost in stabilnost in kontrolo ločita štiri tipe organizacijskih kultur (klan, hierarhijo, trg in adhokracijo) (Kavčič 2008, 63–75, Tavčar 2000, 85–93). Ravno tako kot posledica različnih pogledov je nastalo veliko modelov spreminjanja organizacijskih kultur, npr. Lewinov model, Lundbergov model, Scheinov model, Allenov model, kanadski model za javni sektor, model Camerona in Quinna (Kavčič 2008, 128).
Giorgi, Lockwood in Glynn (2015) pravijo, da je prisoten ponoven porast interesa avtorjev strokovne literature glede tematike organizacijske kulture, kljub temu da je ta zadnjih trideset let v središču pozornosti organizacijskih študij. Temu botruje dejstvo, da ni mogoče iti mimo pojava kulture, ne glede na to, ali se osredotočamo na posameznika, organizacijo ali državo, ko želimo pojasniti različne učinke, saj razlike v vedenju akterjev niso samo posledica naključij, posameznega karakterja, ampak tudi kulture. Središčnost organizacijske kulture med organizacijskimi študijami se kaže v velikem porastu literature s tega področja od 70. let prejšnjega stoletja do danes in množici različnih pogledov, razlag in definicij istega pojava ter študija kulture na različnih ravneh analize. Pri tem se današnje raziskave bolj osredotočajo na možnosti, kako bi akterji uporabili organizacijsko kulturo v svoj prid, kot pa da so od nje vodeni. Giorgi, Lockwood in Glynn v svojem delu poskusijo osmisliti več kot tridesetletno obdobje raziskovanja na tem področju s pregledom velike množice literature in soočanjem z
Giorgi, Lockwood in Glynn (2015) pravijo, da je prisoten ponoven porast interesa avtorjev strokovne literature glede tematike organizacijske kulture, kljub temu da je ta zadnjih trideset let v središču pozornosti organizacijskih študij. Temu botruje dejstvo, da ni mogoče iti mimo pojava kulture, ne glede na to, ali se osredotočamo na posameznika, organizacijo ali državo, ko želimo pojasniti različne učinke, saj razlike v vedenju akterjev niso samo posledica naključij, posameznega karakterja, ampak tudi kulture. Središčnost organizacijske kulture med organizacijskimi študijami se kaže v velikem porastu literature s tega področja od 70. let prejšnjega stoletja do danes in množici različnih pogledov, razlag in definicij istega pojava ter študija kulture na različnih ravneh analize. Pri tem se današnje raziskave bolj osredotočajo na možnosti, kako bi akterji uporabili organizacijsko kulturo v svoj prid, kot pa da so od nje vodeni. Giorgi, Lockwood in Glynn v svojem delu poskusijo osmisliti več kot tridesetletno obdobje raziskovanja na tem področju s pregledom velike množice literature in soočanjem z